due indagini empiriche
4. La rilevazione del clima organizzativo presso la Asl
Nei mesi di novembre e dicembre 2008, la direzione dell’Azienda sanitaria locale X ha commissionato un’indagine di clima al fine di rilevare le opinioni maturate dagli attori aziendali sull’azione manageriale al termine del mandato quinquennale. L’Asl indaga-ta, con una popolazione di 1477 dipendenti, conta circa 100.000 abitanti e comprende il 60% dei residenti nel territorio provinciale.
Sotto il profilo organizzativo, i servizi sani-tari sono erogati a livello ospedaliero da due Presidi e, a livello territoriale, da due Aree distrettuali.
4.1. Lo strumento di indagine
Le domande del questionario sono state strutturate a risposta chiusa e i valori sono stati assegnati secondo una scala Likert da 1 a 4. A seconda dell’impostazione del que-sito, le opzioni di risposta – due positive e due negative – variano da una scala che va da
«molto poco» a «molto» o, in alternativa, da
«mai» a «sempre». Si è scelto di non inserire il valore intermedio così da evitare una «non
MECOSAN | 73 (2010) 111 scelta», ossia il posizionamento automatico
dell’intervistato sul valore centrale.
Le risposte al questionario contengono, come sovente si verifica in questo tipo di indagini, alcuni valori mancanti distribuiti tra le variabili. Al fine di massimizzare le informazioni e migliorarne le stime, i dati mancanti sono stati imputati utilizzando le tecniche di Expectation Maximisation (EM).
Attraverso l’analisi delle risposte fornite alle altre domande, l’algoritmo EM stima i valori mancanti e fornisce stime più precise e robu-ste delle percentuali di risposta.2
Il contenuto delle domande poste agli in-tervistati, classificato sulla base delle tre
di-mensioni di analisi di clima assunte – struttu-rale, interpersonale, individuale – è sintetiz-zato nella tabella 1.
4.2. Analisi e discussione dei dati La sezione socio-anagrafica
Su un totale di 1.477 dipendenti, sono stati raccolti 699 questionari corrispondenti a un tasso di risposta pari al 47,3% (tabella 2). Il questionario è stato distribuito ai dipendenti di tutte le sedi dislocate della Asl ed è sta-to loro rivolsta-to l’invista-to a restituirlo in busta chiusa e in modo anonimo, con un punto di
Sezione socio-anagrafica
Sesso Ruolo
Anzianità di servizio
Appartenenza comparto o dirigenza
Sezione sul clima aziendale
Dimensione strutturale Dimensione interpersonale Dimensione individuale Impegno dell’Asl nel garantire la salute alla
popolazione
Promozione da parte dell’Azienda della parte-cipazione dei dipendenti
Percezione sull’adeguatezza dei servizi erogati al territorio
Impegno dell’Asl nel comunicare all’esterno le sue attività
Modalità di interazione della direzione con gli operatori
Efficacia degli strumenti di valorizzazione del lavoro
Propensione dell’Azienda ad introdurre ele-menti di innovazione e cambiamento
Chiarezza da parte della dirigenza sugli obiet-tivi aziendali
Adeguatezza della direzione nel fornire rispo-ste adeguate alle esigenze degli operatori Correttezza nella gestione dei carichi di lavoro
all’interno delle strutture
Promozione da parte della direzione del coin-volgimento degli operatori
Equità della direzione nei confronti degli ope-ratori
Efficacia della comunicazione interna Propensione della direzione nello stimolare il percorso di crescita personale degli operatori Correttezza nella distribuzione delle risorse tra
le strutture
Percezione dello spirito di appartenenza degli operatori verso l’Azienda
Rispetto della privacy Giudizio complessivo sull’azione dell’Azienda
Efficacia dei sistemi di controllo e verifica a-dottati dall’Azienda
Condizionamento della direzione da fattori e-sterni
Sezione sul cambiamento
Grado di conoscenza della legge sul riassetto organizzativo e territoriale del Sistema sanitario regionale Impatto sulla qualità dei servizi a seguito del riassetto
Impatto sull’Azienda del riassetto organizzativo
Potenziali occasioni di sviluppo derivanti per gli operatori a seguito del riassetto Accoglimento del cambiamento da parte degli operatori
Interpretazione del riassetto come occasione di sviluppo per la struttura organizzativa di appartenenza Approccio personale al cambiamento
Tabella 1
Il contenuto del questionario somministrato presso l’Asl
112 MANAGEMENT ED ECONOMIA SANITARIA
MATERIALI
PER LA RICERCA E L’APPROFONDIMENTO
raccolta centralizzato o un indirizzo di posta interna.
La numerosità campionaria è sufficiente per garantire una elevata potenza statistica mentre le principali variabili di classifica dei rispondenti rivelano una distribuzione adeguata per sesso, ruolo e anni di servizio presso l’Azienda.
In relazione alla popolazione di riferimen-to, i tassi di risposta possono considerarsi soddisfacenti per quanto riguarda gli opera-tori sanitari: si registra, infatti, il 53,5% di risposte da parte dei dirigenti e il 50,8% da parte degli operatori del comparto. Più basso, invece, è il tasso di risposta riscontrato tra gli operatori del comparto di tipo non-sanitario (33%), presso i quali in genere si incontrano maggiori difficoltà nella raccolta di dati tra-mite questionario autosomministrato.
Anche la dirigenza non-sanitaria ha regi-strato un tasso di risposta relativamente più basso (33,3%), ma qui la criticità principale riguarda il numero limitato degli operatori nella popolazione di riferimento (54) e, di conseguenza, nel campione (18).3
Nelle indagini condotte sui luoghi di la-voro si riscontra, in genere, che le persone
più motivate, più istruite, più giovani, più propositive e in posizioni sociali più eleva-te eleva-tendono a rispondere con più frequenza ai questionari, mentre coloro con titoli di stu-dio più bassi, di età più avanzata, con meno fiducia e che occupano posizioni più umili dimostrano una propensione minore. Nel caso limite, i risultati di un’indagine tramite somministrazione di questionari possono es-sere molto ingannevoli a causa della seletti-vità delle risposte. Il successo e la precisione delle ricerche empiriche sul luogo di lavoro, pertanto, dipendono innanzitutto dall’inci-denza di fattori di questo tipo. Nel caso og-getto d’analisi, la situazione si presenta di tipo intermedio, con talune distorsioni del campione dovute alla non totale disponibili-tà a partecipare all’indagine, ma con tassi di risposta piuttosto elevati e una buona appros-simazione della distribuzione dei rispondenti per sesso, ruolo, area e anzianità di servizio (tabella 3).
La tabella evidenzia le disparità esistenti tra il campione e la popolazione di riferi-mento. La differenza maggiore riguarda gli operatori del comparto (non dirigenza), e soprattutto quelli non-sanitari: il 20,2% nel
Uomini Donne Nessuna
risposta Totale
Pop. Risp. Pop. Risp. Numero Pop. Risp.
COMPARTO sanitari 240 141 483 220 6 723 367
COMPARTO non sanitari 183 64 235 69 5 418 138
DIRIGENZA sanitari 202 99 80 47 5 282 151
DIRIGENZA non sanitari 23 7 31 11 0 54 18
Nessuna risposta 4 7 14 25
Totale 648 315 829 354 30 1477 699
Tabella 2
Rispondenti e popolazione di riferimento per genere e ruolo
Popolazione Campione
Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale
COMPARTO sanitari 37,0 58,3 49,0 45,3 63,4 54,9
COMPARTO non sanitari 28,2 28,4 28,3 20,6 19,9 20,2
DIRIGENZA sanitari 31,2 9,7 19,1 31,8 13,5 22,2
DIRIGENZA non sanitari 3,6 3,7 3,7 2,3 3,2 2,7
Totale 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Tabella 3
Rispondenti per genere e ruolo in relazione alla popolazione di riferimento
MECOSAN | 73 (2010) 113 campione, paragonato al 28,3% nella
popo-lazione di riferimento. Questa differenza esi-ste a prescindere dal sesso del rispondente.
In termini complessivi, il 54,9% dei rispon-denti lavora nel comparto in ruolo sanitario, seguito dai dirigenti sanitari (22,2%) e gli operatori non-sanitari del comparto (20,2%).
Soltanto il 2,7% del campione è composto da operatori non sanitari in ruoli dirigenti.
In relazione al sesso, il campione si divide quasi equamente tra uomini, rappresentanti il 47,1% della popolazione totale, e donne pari invece al 52,9% della stessa. Per quanto ri-guarda invece il ruolo, il 7,4% dei risponden-ti non fornisce alcuna indicazione Tuttavia, si ritiene che questo livello di non-risposta non impedisca una corretta interpretazione dei risultati: le differenze tra gli operatori sa-nitari e non-sasa-nitari sono piuttosto evidenti e riguardano innanzitutto le domande sul la-voro e sulla valorizzazione del contributo dei dipendenti.
Dall’analisi dei dati forniti emerge che la stragrande maggioranza degli operatori si autodefiniscono sanitari (81,8%), contro il 18,2% di operatori non-sanitari. La percen-tuale di dipendenti appartenenti al comparto è, naturalmente, molto più alta della percen-tuale di dirigenti: il 71,5% dei primi contro il 28,5% dei secondi. In termini di anzianità di servizio maturata presso l’Azienda è da evi-denziare il fatto che ben 142 questionari (più di un quinto) presentano valori mancanti, ciò verosimilmente per il timore che questa in-formazione, insieme agli altri dati anagrafici e occupazionali, avrebbe permesso un’age-vole identificazione del rispondente. Più del-la metà dei restanti rispondenti ha tra i 10 e i 30 anni di servizio, mentre soltanto un quinto ha lavorato per meno di 6 anni presso l’Asl.
La sezione sul clima Dimensione strutturale
Il dato più importante che emerge dall’in-dagine è la notevole valenza critica delle opinioni espresse da parte degli operatori nei confronti dell’Azienda. La tabella 4 contie-ne la percentuale delle risposte contie-negative e positive a ognuna delle 26 domande nel que-stionario, sommando le prime due categorie (molto poco e poco; molto insoddisfacente e insoddisfacente, ecc.), in ordine decrescente
di grandezza. Gli aspetti meno problematici riguardano il rispetto per la privacy (il 61,8%
delle risposte è di carattere positivo), l’in-troduzione di elementi di innovazione negli ultimi cinque anni (58,2% risposte positive) e l’informazione all’esterno sulle attività dell’Azienda (57,5% positive).
Sotto il profilo strutturale i risultati dell’in-dagine forniscono un quadro piuttosto nega-tivo.
Le domande relative all’Azienda (in cui si chiede agli intervistati un giudizio comples-sivo sull’attività aziendale e, in particolare, sulla sua capacità di garantire la salute alla popolazione e di fornire spiegazioni soddi-sfacenti in ordine a comunicazioni di ser-vizio) sono caratterizzate da un sostanziale equilibrio tra risposte negative e positive, sebbene con un blocco di 10-15% di persone che giudica molto negativamente l’Azienda, a fronte di un piccolo numero di dipenden-ti che la giudicano molto posidipenden-tivamente. La spiegazione del fenomeno ha radici profon-de, ravvisabili nella eterogeneità dei sistemi culturali e dei valori che convivono all’in-terno dell’organizzazione sanitaria. Medici, infermieri, tecnici, dirigenti radicano scelte e comportamenti su sistemi valoriali sostan-zialmente diversi. In relazione a questi ultimi accade che, all’interno dello stesso contesto sociale e della stessa organizzazione, siano attribuiti agli stessi elementi significati di-versi.
La valutazione peggiore emerge in corri-spondenza delle modalità con cui l’Azienda distribuisce le risorse in rapporto alle esigen-ze delle strutture. Il 53,1% della dirigenza unitamente al 51,8% del comparto dichiara che detta distribuzione risponde a criteri di differenziazione inadeguati rispetto alle esi-genze delle strutture. In relazione a tali ultimi aspetti (la distribuzione dei carichi di lavoro e l’efficacia dei meccanismi di verifica e con-trollo) la distribuzione delle risposte tra com-parto e dirigenza è molto diversa, con scarti talora di 20 punti percentuali. Ad esempio, il 50,1% del personale del comparto contro il 37,9% della dirigenza considera scorretta la distribuzione dei carichi di lavoro; il 43,3%
del comparto contro il 35,2% giudica poco efficaci i meccanismi di verifica e controllo messi in atto. Di contro le valutazioni più lusinghiere sono state ottenute a proposito degli elementi di innovazione introdotti e
de-114 MANAGEMENT ED ECONOMIA SANITARIA
MATERIALI
PER LA RICERCA E L’APPROFONDIMENTO
gli strumenti utilizzati per la comunicazione esterna.
Nella complessiva prospettiva di giudizio poco lusinghiera verso l’azione manageriale sono emersi giudizi positivi circa la capa-cità di introdurre elementi di innovazione e di impostare un’efficace campagna di co-municazione esterna sulle attività realizzate dall’Azienda. Il direttore generale, dunque, viene percepito come spiccatamente propen-so a introdurre innovazioni top-down e gesti-re i rapporti con gli stakeholder esterni, ma poco attento ad attuare il necessario coinvol-gimento degli operatori interni, i quali peral-tro denunciano in maniera decisa la pesante influenza che l’Azienda riceve da fattori eso-geni, estranei alla politica aziendale.
In generale, i ruoli dirigenziali maturano percezioni meno negative rispetto a quel-li non dirigenziaquel-li, come emerge in tutte le componenti del questionario. Ciò deriva dal-la maggiore «vicinanza» dei dirigenti al di-rettore generale e, conseguentemente, a una maggiore condivisione degli obiettivi strate-gici e una più fluida comunicazione.
Dimensione interpersonale
Sul fronte della dimensione interpersonale i risultati dell’indagine non delineano un cli-ma fondato sulla partecipazione e la condivi-sione di valori e obiettivi.
Un terzo dei non-sanitari (33,1%) dichia-ra che gli obiettivi della propria struttudichia-ra
Domanda % negativo % positivo Tasso
di risposta
Rispetto per la privacy 38,2 61,8 100,0
Elementi di innovazione 41,8 58,2 100,0
Comunicazione esterna 42,5 57,5 100,0
Garanzia di tutela alla salute per la popolazione 50,8 49,2 100,0
Comunicazione interna 52,1 47,9 100,0
Valutazione dell'Azienda 53,5 46,5 100,0
Sistemi di verifica 59,7 40,3 100,0
Distribuzione dei carichi di lavoro 62,5 37,5 100,0
Interazione della direzione con gli operatori 62,7 37,3 100,0
Spirito di appartenenza 65,2 34,8 100,0
Chiarezza degli obiettivi 66,2 33,8 100,0
Crescita professionale 67,0 33,0 100,0
Partecipazione dei dipendenti 69,1 30,9 100,0
Risposte ai bisogni degli operatori 69,7 30,3 100,0
Coinvolgimento degli operatori 72,5 27,5 100,0
Equità dei comportamenti 73,8 26,2 100,0
Valorizzazione del lavoro 77,4 22,6 100,0
Distribuzione delle risorse 79,5 20,5 100,0
Influenza dell'esterno 82,1 17,9 100,0
Media domande sul riassetto organizzativo 62,4
Approccio personale verso il cambiamento 26,3 73,7 88,7 Legge regionale e potenziale di sviluppo per la struttura 42,3 57,7 88,6 Legge regionale e possibilità di crescita professionale 46,9 53,1 88,4 Conoscenza personale della Legge regionale 60,7 39,3 100,0 Legge regionale e impatto organizzativo sull’Azienda 61,8 38,2 87,3 Qualità dei servizi a seguito dell’accorpamento 71,8 28,2 88,4 Risposta degli operatori alla legge regionale 75,9 24,1 87,3
Media domande 55,1
Tabella 4
Percentuale di risposte negative e positive per singola domanda
MECOSAN | 73 (2010) 115 non sono mai stati chiariti, e della
medesi-ma opinione è il 18,9% dei sanitari. Tra i sanitari, il 48% sostiene che questi obietti-vi vengono chiariti qualche volta mentre di questa stessa opinione è il 31,4% dei non-sanitari.
Le diverse categorie professionali, se in talune domande si attestano su posizioni molto distanti tra loro in altre forniscono ri-sposte tra loro quasi identiche. Ad esempio, la domanda sulle modalità con cui la direzio-ne si rapporta con gli operatori, ha ottenuto risposte molto simili.
Un punteggio molto basso è stato rilevato in relazione al coinvolgimento e la partecipa-zione degli operatori da parte delle direzioni.
Il 30,5% degli operatori non-sanitari, infatti, ritiene che l’Azienda abbia fatto molto poco per promuovere la partecipazione dei dipen-denti. La percentuale inoltre si riduce note-volmente con le risposte fornite dai sanitari, i quali esprimono un parere negativo nella percentuale del 18,7%.
Anche dall’analisi della dimensione in-terpersonale il direttore generale risulta poco attento a sviluppare politiche di mar-keting interno, in particolare a condividere con i componenti dell’organizzazione gli obiettivi aziendali e a promuovere la parte-cipazione dei dipendenti nel perseguimen-to degli stessi. Seppur molteplici sono le iniziative di cambiamento proposte dal di-rettore generale, esse non sono supportate dall’entusiasmo degli attori organizzativi che si sentono meri spettatori. Non è stato chiarito il quadro di contesto che l’Azienda e i suoi dipendenti si trovano a fronteggia-re a seguito delle innovazioni introdotte, di conseguenza gli attori aziendali non sono muniti di una «lente» attraverso cui filtra-re i processi decisionali e compfiltra-rendefiltra-re le dinamiche organizzative. Il manager, in sostanza, pare non avere la competenza che Sosik (2005)4 definisce «To Inspire», cioè enfatizzare gli ideali e i valori dell’organiz-zazione, trasferendo entusiasmo alle perso-ne e forperso-nendo loro il supporto perso-necessario per affrontare i cambiamenti. Un approccio
«ispirato» è utile a costruire e proporre una vision, diffonderla nell’organizzazione dan-do ai collaboratori l’immagine mentale di un progetto da realizzare, verso cui orienta-re gli sforzi lavorativi.
Dimensione individuale
In merito alla percezione che l’individuo ha maturato circa il contesto di riferimento, probabilmente si delinea il quadro più ne-gativo. L’Azienda risulta non essere attenta alle esigenze di crescita e di valorizzazione professionale degli operatori, così come ri-sulta avere comportamenti poco adatti a svi-luppare la partecipazione e il commitment aziendale.
Il 73,6% degli uomini contro l’81,1% del-le donne ritiene che gli strumenti utilizzati per valorizzare il lavoro dei dipendenti siano poco o molto poco efficaci. Su tale argomen-to le differenze tra gli operaargomen-tori sanitari e non sanitari – e il maggior giudizio negativo dei secondi rispetto ai primi – sono piuttosto evi-denti. In merito agli strumenti che l’Azienda utilizza per valorizzare il lavoro dei dipen-denti si evince come il 32,2% dei non sanita-ri – contro il 23,3% dei sanitasanita-ri – li conside-rino molto poco efficaci. Il 49,2% dei sanita-ri inoltre sanita-ritiene che l’Azienda stimoli poco il percorso di crescita professionale, e della stessa opinione è il 48,3% dei non sanitari. In generale, gli operatori non sanitari e soprat-tutto quelli che svolgono mansioni non diret-tive, hanno una percezione più negativa delle iniziative dell’Azienda e del loro impatto sui dipendenti; essi si sentono meno valorizzati, meno considerati e meno stimolati a parteci-pare all’attuazione delle politiche aziendali.
La domanda sull’equità dei comportamen-ti verso i dipendencomportamen-ti genera risposte estrema-mente negative. Ad esempio, il 73,8% di-chiara che la direzione non ha mai, o molto raramente, adottato comportamenti equi nei confronti degli operatori.
Dalle evidenze empiriche emerge una dif-fusa demotivazione della popolazione orga-nizzativa legata, in sostanza, a un basso li-vello di equità percepita. In generale emerge una scarsa attenzione da parte del manager per il rispetto del contratto psicologico, ossia delle prestazioni che i lavoratori si attendono di ricevere dall’azienda a fronte delle con-troprestazioni che gli stessi forniscono. Nu-merosi studi, a partire dai contributi di Bar-nard (1938), Simon (1947), March e Simon (1958) e Thompson (1967), sostengono che su tale patto costitutivo poggia la capacità dell’organizzazione di generare coinvolgi-mento e produttività.
116 MANAGEMENT ED ECONOMIA SANITARIA
MATERIALI
PER LA RICERCA E L’APPROFONDIMENTO
La sezione sul cambiamento
Le domande sulla Legge regionale, che prevede la fusione in un’unica Asl provincia-le dell’Asl indagata con la seconda Azienda operante sul territorio, sono finalizzate a rile-vare l’approccio al cambiamento degli attori organizzativi. Attraverso i risultati di tale se-zione è inoltre possibile individuare il ruolo assunto dal management verso l’imminente cambiamento di cui l’organizzazione che di-rige sarà protagonista.
Nelle sette domande del questionario de-dicate al cambiamento ve ne sono tre che attirano risposte positive (sulla percezio-ne personale rispetto alla Legge regionale, sull’opportunità di sviluppo per il proprio Dipartimento o Struttura, sulle occasioni di crescita professionale) e quattro caratteriz-zate da risposte negative (sul grado di cono-scenza della legge, sulla qualità dei servizi, sugli effetti per l’azienda, sull’accoglimento del cambiamento da parte degli operatori).
È interessante notare la polarizzazione tra la risposta personale alla Legge regionale (po-sitiva) e le idee riguardanti la risposta degli operatori in generale alla stessa Legge (ne-gativa). Mentre la percentuale di chi si pone in posizione negativa rispetto al modo in cui la legge verrà accolta dagli operatori è pari al 75,9%, la stessa si attesta al 26,3% allor-quando viene chiesto di esprimere un giudi-zio strettamente individuale.
Anche in questa terza sezione del questio-nario, l’analisi evidenzia una notevole di-sparità tra il giudizio espresso dagli uomini e quello espresso dalle donne. Ad esempio, mentre il 65,4% degli uomini prevede che l’unificazione delle Asl possa generare un impatto negativo sulla qualità dei servizi, la cifra sale a 77% quando si analizzano le risposte fornite dalle donne. I cambiamenti apportati dalla legge risultano accolti con preoccupazione dal 68,6% degli uomini e dall’83% delle donne. Nella maggior parte dei casi, il giudizio più negativo da parte del-le operatrici dell’Azienda si esprime attra-verso la seconda categoria di risposta (quasi certamente no) e non la prima (assolutamen-te no). Una parziale spiegazione di questa tendenza viene dall’incrocio tra il ruolo e il sesso del dipendente. Le donne, infatti, sono concentrate nei ruoli non-dirigenziali:
sol-tanto il 16,8% contro il 33,8% degli uomini svolge un ruolo sanitario dirigente.
Il dato significativo che emerge in meri-to a questa terza sezione del questionario è l’elevata percentuale di risposte non date che testimonia, evidentemente, una scarsa cono-scenza dei contenuti della legge, della sua portata, degli esiti e degli obiettivi. Nella fa-se che precede la fusione gli attori si limitano a recepire «voci» e raccogliere informazioni incomplete, assemblandole in uno scenario prospettico negativo. Il manager, dal suo canto, pare non attivarsi per aiutare i dipen-denti a gestire «l’assemblaggio» delle diver-se informazioni, né tanto meno pare impe-gnarsi nel preparare l’Azienda all’imminente cambiamento.
5. La rilevazione del clima organizzativo