Analisi dei risultati e prospettive per il futuro

L’obiettivo dell’analisi era di evidenziare quali sono i centri che assorbono maggiormente le risorse della sede.

Ciò che vogliamo verificare è se esiste una relazione positiva tra i cantieri più complessi, che hanno determinato un aumento dei costi indiretti e un maggior lavoro da parte della sede, e l’assorbimento di risorse da parte di questi ultimi.

Per compiere questa valutazione ho ritenuto opportuno fare un confronto che mi permettesse di valutare come l’allocazione dei costi effettuata tramite ABC consenta un’analisi migliore rispetto a quella che otterremmo con un’attribuzione “classica” (Tabella 12).

L’attribuzione dei costi con metodo classico è stata compiuta prendendo come unica base di ripartizione per i costi indiretti il Valore della produzione per Centro.

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119 Tabella 12. Attribu ione dei costi con metodo “classico” e con ABC

CDC

EBIT AL 30/09/13 Spalm. Classica su fatturato MARGINE CLASSICO Spalmatura con ABC MARGINE CON ABC 1 SEDE -€ 1.997.860,00 € 7.994,15 -€ 7.994,15 € 14.195,57 -€ 14.195,57 4 € 60.805,00 € 153.002,89 -€ 92.197,89 € 167.260,24 -€ 106.455,24 5 -€ 24.030,00 € 149.479,32 -€ 173.509,32 € 160.449,97 -€ 184.479,97 6 € 76.810,00 € 114.452,46 -€ 37.642,46 € 92.936,40 -€ 16.126,40 7 -€ 22.435,00 € 21.064,45 -€ 43.499,45 € 56.034,56 -€ 78.469,56 8 € 69.310,00 € 69.900,84 -€ 590,84 € 76.161,80 -€ 6.851,80 9 € 470,00 € 160,65 € 309,35 € 5.922,37 -€ 5.452,37 12 € 52.670,00 € 82.755,07 -€ 30.085,07 € 66.560,03 -€ 13.890,03 13 € 53.965,00 € 19.095,58 € 34.869,42 € 14.896,59 € 39.068,41 14 -€ 9.340,00 € 8.401,29 -€ 17.741,29 € 21.911,83 -€ 31.251,83 16 € 45.645,00 € 14.037,04 € 31.607,96 € 11.182,60 € 34.462,40 17 € 48.355,00 € 88.507,08 -€ 40.152,08 € 54.533,78 -€ 6.178,78 18 -€ 2.770,00 € 19.214,07 -€ 21.984,07 € 41.063,66 -€ 43.833,66 19 -€ 82.665,00 € 69.299,96 -€ 151.964,96 € 56.054,43 -€ 138.719,43 20 -€ 179.120,00 € 125.842,71 -€ 304.962,71 € 115.177,46 -€ 294.297,46 21 -€ 15.710,00 € 77.657,65 -€ 93.367,65 € 70.837,22 -€ 86.547,22 27 € 118.825,00 € 71.239,99 € 47.585,01 € 23.252,13 € 95.572,87 29 -€ 60.615,00 € 70.186,74 -€ 130.801,74 € 55.534,98 -€ 116.149,98 30 € 136.035,00 € 96.239,48 € 39.795,52 € 77.607,91 € 58.427,09 31 € 156.675,00 € 79.788,16 € 76.886,84 € 39.178,17 € 117.496,83 32 € 62.410,00 € 37.202,39 € 25.207,61 € 33.481,46 € 28.928,54 36 € 110.300,00 € 67.180,17 € 43.119,83 € 39.398,57 € 70.901,43 37 -€ 18.365,00 € 196.300,26 -€ 214.665,26 € 111.864,71 -€ 130.229,71 38 -€ 67.005,00 € 37.841,81 -€ 104.846,81 € 34.327,98 -€ 101.332,98 39 -€ 65.725,00 € 9.377,98 -€ 75.102,98 € 10.972,53 -€ 76.697,53 40 € 107.350,00 € 208.989,26 -€ 101.639,26 € 159.195,83 -€ 51.845,83 41 € 9.090,00 € 10.021,98 -€ 931,98 € 11.553,23 -€ 2.463,23 42 -€ 36.705,00 € 44.789,04 -€ 81.494,04 € 38.868,01 -€ 75.573,01 43 € 15,00 € 4.613,70 -€ 4.598,70 € 15.543,08 -€ 15.528,08 44 -€ 14.265,00 € 1.199,31 -€ 15.464,31 € 8.241,20 -€ 22.506,20 55 -€ 22.550,00 € 11.118,85 -€ 33.668,85 € 17.486,16 -€ 40.036,16 66 -€ 115,00 € 5.514,97 -€ 5.629,97 € 12.088,23 -€ 12.203,23 77 -€ 1.000,00 € 22.390,38 -€ 23.390,38 € 168.180,71 -€ 169.180,71 88 -€ 4.725,00 € 3.000,31 -€ 7.725,31 € 12.891,72 -€ 17.616,72 ALTRI -€ 1.310,00 € - -€ 1.310,00 € 103.452,83 -€ 104.762,83

120 Tabella 13. Differenze di attribuzione

CENTRO ROS Metodo classico ROS Metodo ABC Differenza in percentuale Differenza 4 -8% -9% 15% -€ 14.257,35 5 -15% -16% 6% -€ 10.970,65 6 -4% -2% -57% € 21.516,07 7 -26% -48% 80% -€ 34.970,11 8 0% -1% 1060% -€ 6.260,96 9 25% -435% -1863% -€ 5.761,72 12 -5% -2% -54% € 16.195,04 13 23% 26% 12% € 4.198,99 14 -27% -48% 76% -€ 13.510,54 16 29% 31% 9% € 2.854,44 17 -6% -1% -85% € 33.973,31 18 -15% -29% 99% -€ 21.849,59 19 -28% -26% -9% € 13.245,54 20 -31% -30% -3% € 10.665,25 21 -15% -14% -7% € 6.820,43 27 9% 17% 101% € 47.987,86 29 -24% -21% -11% € 14.651,76 30 5% 8% 47% € 18.631,57 31 12% 19% 53% € 40.609,99 32 9% 10% 15% € 3.720,93 36 8% 14% 64% € 27.781,60 37 -14% -9% -39% € 84.435,55 38 -36% -34% -3% € 3.513,83 39 -103% -105% 2% -€ 1.594,54 40 -6% -3% -49% € 49.793,43 41 -1% -3% 164% -€ 1.531,25 42 -23% -22% -7% € 5.921,02 43 -13% -43% 238% -€ 10.929,38 44 -165% -241% 46% -€ 7.041,89 55 -39% -46% 19% -€ 6.367,31 66 -13% -28% 117% -€ 6.573,26 77 -13% -97% 623% -€ 145.790,33 88 -33% -75% 128% -€ 9.891,41

121 Figura 26. Differenze di attribuzione più rilevanti

Il confronto tra le due diverse attribuzioni (Tabella 13) evidenzia subito come con la ripartizione classica i centri che hanno un valore più elevato si trovano allocata una quota di costi più alta di quelli che in realtà generano. Questo perché il valore della produzione non esprime la complessità del centro.

Se guardiamo la Figura 26 e prendiamo ad esempio il centro 37 o il 40 con l’attribuzione tramite ABC notiamo subito una riduzione della perdita che invece avremmo con l’attribuzione classica.

I due centri presi ad esempio sono sicuramente quelli caratterizzati da una maggiore complessità per cui ci aspettavamo una maggiore attribuzione dei costi, ed è stato così, ma allo stesso tempo la riduzione che subisce il risultato del centro con la ripartizione tramite ABC non è così elevata come ci aspettavamo. I costi attribuiti a questi due centri sono, infatti, sicuramente elevati in termini assoluti, ma in realtà in relazione al fatturato e alla complessità del centro sono inferiori a quello che ci aspettavamo.

Caso particolare è quello del centro 77 che si vede attribuita una quota di costi molto più elevata. Tale attribuzione è dovuta al fatto che costi che prima potevano essere

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 7 14 17 18 37 40 77

Ros Metodo classico Ros Metodo ABC

122

considerati indiretti e che quindi rimanevano a livello di sede adesso sono invece attribuiti direttamente ai centri finali.

Grazie all’ABC costi che prima erano considerati generali possono essere imputati correttamente sulla base di chi li ha effettivamente generati.

Si ha quindi un’attribuzione più coerente che evidenzia l’assorbimento delle risorse della sede da parte dei centri più vicino alla realtà dei fatti aziendali.

Alcuni dei centri che sembrano meno complessi e danno meno da fare in realtà assorbono una quantità di risorse elevata in proporzione a quanto producono (per es. il

centro 7 e il centro 14). Il confronto effettuato ha quindi evidenziato come i centri nel

caso di un’attribuzione classica rischiano di essere caricati di quote di costo di competenza di altri.

La capacità dell’ABC di attribuire i costi in base alle effettive richieste permetterà una migliore valutazione a livello strategico evidenziando quali sono i centri su cui lavorare per individuare possibilità di miglioramento.

Tale analisi, anche se per ora effettuata su valori con riferimento a nove mesi, ha quindi un valore aggiunto per l’azienda fornendo informazioni di supporto per le decisioni strategiche su dove e come investire e soprattutto fornendo un metodo di analisi dei costi ripetibile nel tempo.

Da questi risultati sarebbe poi possibile svolgere un’ulteriore analisi coerente con l’obiettivo di lungo periodo che vada a fornire altre informazioni per una razionalizzazione delle attività svolte a livello di sede. Per far ciò sarebbe necessario andare a eseguire successive analisi che consentano di collegare i sintomi gestionali (costi) alle relative cause integrando lo studio svolto con misure di carattere fisico- tecnico. Ciò consentirebbe di avere maggiori informazioni sui processi gestionali in termini di attività che li compongono e quindi fissare obiettivi di miglioramento. L’introduzione di un modello ABC/ABM consentirebbe, infatti, un’analisi più approfondita delle determinanti di costo e la possibilità di individuare e studiare le cause che li hanno generati e le possibili azioni di eliminazione di queste cause che conducano a miglioramenti dei processi interni.

All’interno dell’azienda stiamo ancora lavorando per l’introduzione del sistema di costing ABC/ABM. Se da un lato siamo riusciti a delineare le modalità d’imputazione

123

dei costi (dimensione verticale del modello ABC/ABM), dall’altro, il tempo a disposizione durante il tirocinio non è stato sufficiente per l’individuazione di quegli indicatori quantitativo-tecnici che consentano una migliore analisi delle performance e il raggiungimento degli obiettivi prefissati(dimensione orizzontale del modello ABC/ABM).

124 RIFLESSIONI CONCLUSIVE

Negli ultimi anni i fabbisogni informativi delle aziende sono stati caratterizzati dalla nascita di nuove necessità che i sistemi di contabilità tradizionali non riescono più a soddisfare.

I tradizionali metodi del controllo e la contabilità classica, infatti, sono inefficaci di fronte all’emergere di nuove spese di tipo indiretto, per cui si avverte la necessità di abbandonare una configurazione aziendale basata sulla divisione del lavoro in aree funzionali separate in favore di una struttura interna basata su attività e processi. La riuscita delle nuove tecniche di gestione dei costi è, infatti, strettamente legata ai processi, i quali, hanno la caratteristica di essere trasversali rispetto all’organigramma e di coinvolgere attività di reparti diversi.

Le aziende iniziano quindi ad affidarsi a nuove tecniche contabili come l’Activity Based Costing o il Time-Driven Activity Based Costing che focalizzano la propria attenzione sulle attività che diventano il fulcro del sistema del calcolo dei costi e del funzionamento complessivo dell’azienda. Le novità che questi strumenti apportano non riguardano soltanto la contabilità direzionale ma anche la possibilità di governare la complessità che caratterizza le varie aziende attraverso l’imputazione delle spese indirette (generate dalla complessità) che non avvengono sulla base di parametri volumetrici. È bene però precisare che non sempre tali metodologie rappresentano la soluzione universale a tutti i problemi di un’azienda, per questo si ritiene sempre opportuno compiere delle analisi preventive per verificarne la reale necessità e possibilità d’implementazione.

Il caso trattato nel presente lavoro ne è un esempio, LTI ha avvertito il bisogno di nuove informazioni per gestire la complessità generata dalle scelte di diversificazione settoriale ed espansione territoriale dettate dalla direzione. Questo bisogno ha determinato l’esigenza di un nuovo strumento che permettesse non solo di migliorare la gestione dei costi ma di individuare opportunità di miglioramento e che a differenza dei precedenti fosse utile per “capire” con maggiore precisione l’origine dei costi aziendali di struttura.

125

Il lavoro svolto ha evidenziato inoltre che alla volontà di introdurre un nuovo sistema di gestione dei costi che risponda alle attese, non sempre corrisponde l’effettiva possibilità di implementarlo. Lo sviluppo di un nuovo sistema di costi non è mai semplice e di facile attuazione e lo strumento più innovativo non sempre rappresenta la risposta migliore ai bisogni dell’azienda.

Il tentativo d’implementazione del modello TDABC ne è una prova. Il TDABC viene presentato come strumento per risolvere le problematiche o i limiti tipici dell’ABC. Il suo fallimento non è stato determinato dalla mancanza di volontà da parte del team che se n’è occupato e non significa che si tratta di uno strumento inefficace, ma semplicemente non è adatto alla realtà in cui ci troviamo a operare. I problemi incontrati all’interno dell’azienda, che hanno portato a questa decisione, sono stati vari e riguardano per esempio le possibilità del gestionale aziendale di fornire dati adeguati per la costruzione corretta delle time equation o la resistenza di una piccola parte del personale che non ha consentito la possibilità di implementare il modello. Le informazioni a disposizione risultavano quindi insufficienti rispetto a quelle richieste dal TDABC e hanno portato a chiederci se questo strumento rappresentasse effettivamente quello più adeguato per la realtà aziendale di LTI nel momento storico nel quale abbiamo operato. Inoltre, l’utilizzo di un sistema ABC-ABM è più consolidato e provato rispetto a quello TDABC-ABM, quindi il team coinvolto nella progettazione del sistema ha optato per la prima soluzione in modo da non aggiungere ulteriori difficoltà.

La letteratura sembra confermare queste intuizioni, alcuni ritengono per esempio che la mancanza della definizione dettagliata delle attività va contro il principio fondamentale dell’Activity Based Costing secondo cui sono le attività che consumano le risorse, inoltre, ritengono che se esiste un problema per l’applicazione di un sistema ABC convenzionale, il miglior approccio non è quello di eliminare fasi di questo modello, ma cercare di potenziare gli strumenti informatici perché rispondano alle richieste. 60 Queste critiche possono essere più o meno riscontrabili empiricamente ma allo stesso tempo non sono la causa che hanno determinato l’abbandono di questo

60 _{Namazi M., Performance- focused ABC: A third generation of Activity based costing system, Cost}

126

strumento all’interno dell’azienda che è dovuta all’impossibilità di reperire dati in maniera attendibile, determinando quindi un’eccessiva approssimazione. L’ABC è stato quindi percepito maggiormente attendibile, grazie anche al fatto che i driver impiegati sono più oggettivi rispetto alle approssimazioni compiute sui tempi che il TDABC sembrava richiedere.

È soltanto per questo motivo che abbiamo ritenuto opportuno tornare a una metodologia più “tradizionale” come quella dell’Activity Based Costing.

L’ABC fin da subito è stato più semplice da applicare e rispondente alle necessità della contabilità direzionale e ai fabbisogni informativi del management nelle decisioni strategiche, grazie anche all’ibridazione del modello con la contabilità per centri di costo. Questo strumento, infatti, ha consentito di evidenziare quanto l’organizzazione consuma per realizzare le attività necessarie per i vari centri e vedere come queste sono assorbite.

Già dalla fase di attribuzione delle risorse alle attività siamo riusciti a individuare delle problematiche che potrebbero essere oggetto di altre analisi e approfondimenti. Mi riferisco in particolare a quelle quote di costi che non sono di competenza dei centri e che abbiamo incluso all’interno di un’unica voce come le Inefficienze. Potrebbe essere utile per la Direzione capire il perché della presenza di questi costi e se c’è la possibilità di eliminarli, per esempio si potrebbe decidere di vendere quelle attrezzature che restano per molto tempo inutilizzate e se necessarie noleggiarle senza andare a gravare la sede degli elevati costi di ammortamento che ne derivano.

La successiva fase di analisi è invece stata fondamentale per il raggiungimento del fine che c’eravamo prefissati.

Con questa metodologia siamo riusciti ad attribuire coerentemente i costi indiretti sulla base dei rapporti causali che hanno permesso di evidenziare quali sono i centri che ne assorbono la maggior parte, mentre con l’attribuzione “classica” alcuni centri si vedrebbero attribuita una quota di costi non rispondente a quelli che realmente sono richiesti poiché l’attribuzione sarebbe arbitraria e non basata sulle cause che effettivamente generano i costi. L’ABC è, infatti, in grado di far emergere l’utilizzo delle attività svolte in sede da parte dei centri finali e di conseguenza di attribuire più correttamente i costi ai centri. Ciò è stato possibile grazie alla localizzazione delle

127

attività all’interno di un processo e all’utilizzo di basi rappresentative dei fattori che hanno determinato i costi. Le cause di variazioni di tali costi sono, infatti, da ricondursi alla presenza di transazioni da svolgere, il cui costo non varia in funzione degli input o degli output ma per effetto dell’esigenza di effettuarle (Cooper R., Kaplan R., 1998). Le informazioni così ottenute consentiranno di ottenere una maggiore capacità nel controllo dei costi e delle modalità con cui questi sono attribuiti. Il lavoro svolto è però caratterizzato almeno per il momento da un’estrema focalizzazione sugli aspetti riguardanti l’imputazione che rappresenta però solo una delle dimensioni di analisi previste in un sistema di costi di tipo ABC/ABM.

Il compito dell’azienda e in particolare del controllo di gestione, dovrebbe essere a questo punto quello di spostare l’attenzione sulla possibilità di costruire nuove informazioni che permettano al management di gestire in modo efficace ed efficiente la dimensione di processo relativa all’andamento delle attività, ovvero alle loro cause e ai loro livelli qualitativi. In ottica ABM dovremmo andare ad approfondire l’analisi dei cost driver individuati e affiancare a questi delle misure di performance. I primi dovranno essere analizzati per capire i fattori che causano la spesa per verificare se possono essere eliminati, i secondi serviranno per una valutazione delle capacità dell’organizzazione aziendale. Se LTI vuole raggiungere tutti gli obiettivi prefissati, è auspicabile che continui l’analisi in tal senso cercando di individuare ciò che può essere eliminato e ciò che può essere migliorato.

In conclusione per quanto riguarda la scelta dello strumento di costing ritengo opportuno precisare che questa non può mai prescindere dagli obiettivi aziendali e dalla realtà in cui si trova a operare. L’obiettivo della tesi non era quello di dimostrare quale tra gli strumenti analizzati fosse il migliore ma quale fosse il più adeguato alla realtà dell’azienda e ai suoi fabbisogni informativi. La scelta di abbandonare il TDABC, ripeto, non è stata dettata da problematiche insite nel modello ma dagli strumenti a disposizione e dalle condizioni di contesto che non sono stati sufficienti per il suo sviluppo.

Pensiamo, quindi, che ciò che è importante e che deve essere tenuto in considerazione nella scelta di uno strumento di costing piuttosto che dell’altro sono la realtà in cui opera l’azienda, gli strumenti a sua disposizione e l’obiettivo che intende raggiungere.

128 ALLEGATI

129 Allegato 1. Mappatura delle attività

Titolare attività Reparto Attività 2013 Tempo

dedicato

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Preparare documentazione per CdA per approvazione bilancio 0,21% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Preparare documentazione per CdA per approvazione bilancio 0,07% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Preparare documentazione per CdA per approvazione bilancio 0,07% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Preparare documentazione per CdA per approvazione bilancio 0,04% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni ante assemblea per approvazione bilancio 0,21% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni ante assemblea per approvazione bilancio 0,07% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni ante assemblea per approvazione bilancio 0,07% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni ante assemblea per approvazione bilancio 0,04% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni post assemblea per approvazione bilancio 0,10% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni post assemblea per approvazione bilancio 0,03% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni post assemblea per approvazione bilancio 0,03% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Operazioni post assemblea per approvazione bilancio 0,02% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Attività revisione su STI 1,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Attività revisione su CMM 1,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Attività revisione su CMI 0,17% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Attività revisione su Reimpsi 1,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Partecipazioni a riunioni varie 4,39% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione e mantenimento pratica TP 3,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Attività revisione su LTIT 4,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Rapporti master con revisori dei conti e sindaci 1,63% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Collaborazione con commercialista per fiscalità d'azienda 1,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Auto-training 2,08%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Pianificare e organizzare attività di budget sede (compresi incontri cantieri) 0,67% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Pianificare e organizzare attività di budget cantiere (compresi incontri cantieri) 0,67% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Pianificare e organizzare attività di budget PSI (compresi incontri PM) 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Pianificare e organizzare attività di budget PEI (compresi incontri PM) 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Pianificare e organizzare attività di budget LTIR (compresi incontri PM) 0,08%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redigere budget sede 2,67%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo redigere budget cantieri 4,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo redigere budget PSI 0,50%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo redigere budget PEI 0,50%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redigere budget LTIR 0,13%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo LTIT: Redigere piano industriale 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo PSI: Redigere piano industriale 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo PEI: Redigere piano industriale 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo LTIR: Redigere piano industriale 0,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo LTIT:Mantenere piano industriale 0,33%

130

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo PSI:Mantenere piano industriale 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo PEI:Mantenere piano industriale 0,33% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo LTIR:Mantenere piano industriale 0,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Costruire nuovo sistema credit controlling 0,50% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Costruire nuovo sistema controllo gestione 8,67% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Visitare i cantieri italiani 2,50%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Visitare filiale PSI 2,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Visitare filiale PEI 2,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Visitare filiale LTIR 1,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Programmare attività (incontri, tempi) 0,29% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Tenuta file fatture da ricevere 0,50% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Tenuta e verifica delle fatture da emettere e LIC 2,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Primo incontro con i capicantiere per verifica report provvisori 5,25% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Preparazione file personale interno x CdC 2,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Preparazione file personale esterno x CdC 2,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Riconciliazione dati CO.GE e CO.AN 1,17% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report provvisori LTIT 0,88% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report provvisori PSI 7,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report provvisori PEI 4,67% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report provvisori LTIR 0,01% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report provvisori x CdC 0,58% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report finale x azienda 1,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione report finale x CdC 1,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione bilancio finale PSI 0,88% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione bilancio finale PEI 0,58% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Redazione bilancio finale LTIR 0,01% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Secondo incontro con i capocantieri per verifica report definitivi 3,94% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Rapportare alla Direzione i report finali 0,29% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Gestire piano conti coge 0,17% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Gestire piano conti Coan 0,17% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Mantiene rapporti con i capocantieri 0,17% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Riunioni con il personale 0,50% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Gestione ferie e permessi 0,08% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Attenzione a possibili problematiche 0,01% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo TEC: Gestione problematiche consorzio 0,33%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Weekly meeting 4,33%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Analisi cash flow Italia 5,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Analisi cash flow PSI 1,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Analisi cash flow PEI 1,00%

Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Analisi cash flow LTIR 1,00% Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Analisi condizioni bancarie 1,00%

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Operatore 1 Amm. Finanza e Controllo Gestione accordi, condizioni, strategie contrattuali con banche nel BP 1,09% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Suddivisione tipologia di fatture: servizi, materiali, consumo 2,4% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Suddivisione fatture per importo 0,5% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Controllo correttezza fatture passive di servizi, materiali e professionisti 33,0% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Reperimento documenti mancanti ciclo passivo : manca ordine 0,7% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Reperimento documenti mancanti ciclo passivo : manca evasione DDT 0,7% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Registrazione fatture passive 30,6% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Controllo fatture passive registrate da Lucia 2,4% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Archiviazione fatture passive cartacee 0,5% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Registrazione fatture acquisti intra con protocollo IVA automatico 0,2%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Gestione intra attive 0,5%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Gestione intra passive 0,5%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Riconciliazione dati CO.GE e CO.AN (ratei e risconti) 0,9% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo LTIT:Predisposizione file fatture da ricevere per report 1,9% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo CMM:Predisposizione file fatture da ricevere per report 0,0% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Controllo valore delle immobilizzazioni 0,3% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo LTIT:Assicurazioni parco macchine 0,6%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo CMM:Assicurazioni 0,5%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo Cda e Assemblee: segretariato, verbali, convocazioni, libri sociali 0,4% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo LTIT:Raccolta documentazione società (visure, certificati CCIAA ecc) 0,4%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo CMM:Attività per CMM 14,1%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo CMI:Attività per CMI 0,4%

Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo CMM e CMI: archiviazione documenti di bilancio 0,8% Operatore 2 Amm. Finanza e Controllo CMM e CMI: archiviazione documenti di bilancio 0,8% Operatore 3 Amm. Finanza e Controllo Evasione impegni cliente 1,3% Operatore 3 Amm. Finanza e Controllo Emissione fatture ed invio a clienti 15,0% Operatore 3 Amm. Finanza e Controllo Registrazione autofatture di Solvay e Arcelor 0,2% Operatore 3 Amm. Finanza e Controllo Imputazione delle fatture a commesse e cdc 2,7%