Analisi del flusso del valore

La mappatura dei processi costituisce un supporto molto valido per qualsiasi organizzazione che intenda gestire in modo opportuno i flussi di attività che portano alla realizzazione di un prodotto o all’erogazione di un servizio.

Abbiamo visto come la mappa dei processi rappresenti una sorta di “fotografia” del sistema operante, permettendo di visualizzare in modo schematico la composizione dell’output attraverso le diverse fasi di realizzazione/erogazione.

In particolare, questo tipo di rappresentazione consente di evidenziare i momenti di formazione del “valore aggiunto” nei vari stadi del processo.

Proprio questa sua peculiarità la rende uno strumento fondamentale nelle mani dell’analista del processo, poiché rappresenta il punto di partenza per successive approfondite valutazioni sulla bontà del processo as is, al fine di individuare attività che non contribuiscono alla creazione del valore per il cliente.

Tali attività costituiscono delle inefficienze del processo poiché “consumano” risorse senza aggiungere valore all’output finale che possa essere riconosciuto dal cliente. Un tipico esempio di ciò è rappresentato da passaggi burocratici, spesso inutili o ridondanti che nulla aggiungono in termini di valore, determinando dilatazioni del tempo necessario alla realizzazione di un bene o all’evasione di un servizio, che invece rappresenta un disvalore per il cliente e ne riduce la soddisfazione finale.

Condurre uno studio di questo tipo sul processo significa effettuare un’analisi del flusso del

valore, che consiste in pratica nella identificazione dei processi “a valore” e di conseguenza

di quelli che non lo sono e che andrebbero, pertanto, il più possibile eliminati o quanto meno ridotti.

Soffermandoci sul concetto di valore, questo è comunemente definito come ciò per cui il

cliente è disposto a pagare. Esistono tre tipologie di cliente:

 il cliente esterno finale (quello che paga)

 il cliente interno (che in un processo si trova a valle rispetto al suo fornitore)  l’azienda stessa che è cliente di fornitori esterni.

Il flusso ideale, in un'ottica di valore, dovrebbe essere tale che il lavoro risulti ben bilanciato per ogni persona e su ogni macchina (se ci riferiamo ad una realtà produttiva).

Nel caso dei servizi il concetto è simile, in quanto anche in questo caso il flusso di lavoro è distribuito su persone e strumenti/apparecchiature, che non sono macchine a controllo numerico o presse, ma possono essere calcolatori, data base, strumenti software etc.

In aggiunta, occorre che le distanze percorse da uomini e materiali/informazioni siano ridotte al minimo e che il lavoro venga standardizzato.

 sempre del tutto corretti;

 disponibili, cioè in grado di svolgersi in ogni momento;  adeguati, cioè capaci di evitare i colli di bottiglia.

Nel passaggio che un'organizzazione compie da un’organizzazione del lavoro di tipo tradizionale ad una improntata al pensiero snello possiamo identificare 6 fasi ben distinte:

1. identificare il valore aggiunto all'interno dei nostri processi e mapparlo; 2. dare una priorità alle opportunità che ci si presentano;

3. utilizzare gli strumenti lean per eliminare gli sprechi (bisogna identificare e ridurre fino a eliminare tutte le forme di spreco all'interno dei nostri processi);

4. controllare il flusso; 5. misurare;

6. valutare nuovamente il valore aggiunto;

Lo scopo primario di una value stream map è quello di riuscire a dare un'idea generale di come stanno andando le cose per provare a ipotizzare uno stato futuro migliore di quello attuale e a progettarlo.

La progettazione di un flusso ideale passa attraverso l’eliminazione di tutte le attività prive di valore aggiunto o minimizzandole se strettamente necessarie.

Per fare al meglio questo lavoro è auspicabile partire da un team composto da persone che vengano da diverse aree aziendali, che proveranno a tracciare una prima mappa partendo da ciò che vuole il cliente fino a determinare l’intero percorso di materiali e/o informazioni rispetto alla situazione as is.

I nodi cruciali su cui soffermarsi per passare dallo stato attuale ad un ipotetico stato futuro (migliorato in termini di minimizzazione delle inefficienze) saranno la semplificazione e il miglioramento dei processi.

Partendo da queste considerazioni, il gruppo di persone scelte per mappare e migliorare il valore dei processi potrà:

 rivolgere alcune domande a clienti e fornitori  ipotizzare una situazione alla quale si vuole tendere

 identificare una serie di miglioramenti e opportunità da cogliere

 assicurarsi di aver tracciato tutti gli step chiave e il flusso delle informazioni  misurare il nuovo lead time e la durata dei cicli di lavoro.

In particolare, per ogni attività occorrerà chiedersi se contribuisce o meno in termini di creazione del valore all’ottenimento dell’output richiesto. Inoltre è bene sottolineare come

esistano delle attività che, pur non contribuendo alla creazione del valore per il cliente, tuttavia apportino un contributo decisivo al funzionamento dell’azienda. Questo tipo di attività sono dette a valore aggiunto di business, sempre riferendoci ad una realtà produttiva, ma il concetto è applicabile anche al mondo dei servizi. Nel caso in cui, invece, un’attività non contribuisca né a creare valore per il cliente né al funzionamento dell’azienda/ente, si parla allora di attività a valore aggiunto zero.

Pertanto, i benefici di una mappa del valore sono essenzialmente i seguenti:

 permette di visualizzare una fotografia generale del sistema, ponendo gli analisti al di sopra del singolo step di processo;

 ha un'accuratezza che deriva dal lavoro in team di persone che vengono da aree ed esperienze diverse;

 permette di visualizzare simultaneamente il flusso dei materiali e quello delle informazioni;

 fornisce un linguaggio comune e una base da cui partire per le analisi successive e per l'implementazione di eventuali nuovi processi, l’eliminazione di quelli non necessari, il miglioramento di quelli inefficaci o inefficienti.

 si concentra sulla qualità delle azioni più che sulla quantità.

In sintesi, quindi, l’analisi del flusso del valore è uno strumento efficace per avere una visione integrata ed esaustiva della “rete dei processi” all’interno di un’organizzazione al fine di individuare i punti di forza e di debolezza del sistema e quindi di predisporre delle azioni mirate per presidiare efficacemente i punti critici della rete dei processi, cioè di metterli

sotto controllo.