Applicazione del modello Mintzberg e definizione dell’organigramma

Un contributo sicuramente rilevante in merito alla definizione delle classificazioni organizzative viene dato da Henry Mintzberg, studioso canadese, che negli anni ’80 che non parla di strutture organizzative, bensì di configurazioni organizzative52_{. Lo} studioso formula un interessante modello che indica i vincoli e le logiche da rispettare nel progettare le strutture interne delle organizzazioni. Nelle sue definizioni Mintzberg richiama con attenzione la teoria delle contingenze, sviluppatasi tra gli anni ’60 e ’70, la quale sostiene che la struttura sociale di un’organizzazione varia in relazione all’ambiente di riferimento all’interno del quale questa opera. L’insieme delle teorie contingenti afferma che le imprese con un assetto più conforme alle condizioni tecnologiche ed ambientali in cui si trovano ad operare, sono anche quelle più efficienti, mentre quelle con strutture non corrispondenti alle condizioni del contesto di riferimento, sono quelle meno efficienti. La progettazione di un’organizzazione quindi, per essere ottimale, deve essere fatta in corrispondenza di alcune “contingenze” considerate strategiche. Mintzberg intende superare il modello che prevede un unico modo di incasellare e definire le aziende ma rifiuta anche la tesi per cui sarebbe possibile scegliere un modello di organizzazione in maniera totalmente arbitraria. L’efficacia e l’efficienza della progettazione organizzativa quindi dipendono da una coerenza interna, con riferimento alle variabili organizzative e una coerenza esterna, in relazione ai fattori contingenti. Queste premesse sono la base su cui Mintzberg costruisce la propria analisi, a partire dalle quali arriva ad identificare quelli che vengono considerati gli elementi fondamentali di riferimento per la progettazione

52 _{Bonazzi, G., 2008. Storia del pensiero organizzativo (14}a _{edizione). Milano: Franco Angeli, pp.} 301-309.

77 organizzativa: i meccanismi di coordinamento e le parti che compongono un’organizzazione. I meccanismi di coordinamento enfatizzano l’importanza degli strumenti di coordinamento e di controllo, oltre a quelli utilizzati per la suddivisione del lavoro e comprendono adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione del lavoro, degli output e degli input53_.

Adattamento reciproco ovvero il coordinamento attraverso la semplice comunicazione informale, il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono;

Supervisione diretta, ovvero eventuali gerarchia, per cui una o più persone sono responsabili del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro attività;

Standardizzazione che consegue il coordinamento mediante la predeterminazione degli standard di riferimento e può essere:

 dei processi di lavoro, per cui vengono programmati e specificati i compiti da svolgere durante l’attività lavorativa;

 degli output per cui vengono programmati e specificati i risultati dell’attività lavorativa;

78  degli Input, per cui il coordinamento avviene mediante la formazione e le capacità richieste per svolgere il lavoro, nell’ottica di uno sviluppo del personale.

Le componenti che compongono ciascuna organizzazione, secondo Mintzberg, sono 5: il nucleo operativo, il vertice strategico, le linee intermedie, la tecno- struttura e lo staff di supporto.

Figura 3: Modello Mintzberg (Università degli Studi di Trento Prof. Antongiulio Bua,

https://www.slideshare.net/antongiuliobua/corso-oa-lezione-12-mintzberg-7404336: ultimo accesso 15/03/18)

Nucleo operativo: comprende tutte quelle persone si occupano dello

svolgimento del lavoro basilare delle organizzazioni, di fatto questa parte produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi.

Vertice strategico: è la parte che si occupa della direzione e del

coordinamento delle altre parti dell’organizzazione. Il vertice strategico fornisce la strategia lungimirante, gli obiettivi e le politiche dell’organizzazione per adattarla al meglio all’ambiente di riferimento.

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Linee intermedie: rappresentano la verticalizzazione delle organizzazioni

ed è composta da quelle figure che sono responsabili dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative.

Tecno-struttura: è responsabile dell’individuazione di opportunità, di

sviluppi tecnologici e di eventuali problematiche da affrontare. La tecno-struttura porta inoltre lo sviluppo di innovazione all’interno del nucleo operativo, aiutando l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi all’ambiente.

Staff di supporto: si occupa della gestione interna e della manutenzione

dell’organizzazione, nelle sue componenti sia fisiche che umane.

A partire da questa struttura di base, che definisce le 5 parti fondamentali che definiscono un’organizzazione, Mintzberg individua cinque modelli cosiddetti “puri”, ovvero cinque forme di coordinamento organizzativo, affermando che nessuna di esse però può essere ritenuta valida a priori. Egli ritiene infatti che la forma di coordinamento deve essere scelta in base alle caratteristiche dell’organizzazione e dell’ambiente in cui essa opera. Mintzberg sostiene quindi che ci sono delle contingenze che non possono essere ignorate nella progettazione

organizzativa: per creare una configurazione ottimale gli elementi

dell’organizzazione (divisione del lavoro, sistema di pianificazione e controllo, coordinamento, decentramento, dimensioni delle unità organizzative) devono raggiungere un certo tipo di armonia e coerenza interna e, allo stesso tempo, anche una coerenza con i fattori situazionali esterni, combinando entrambi gli elementi. Le cinque tipologie di configurazioni organizzative individuate da Mintzberg sono la struttura semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la struttura divisionale e l’adhocrazia.

1. Struttura semplice: formata da un vertice strategico e un nucleo operativo

e caratterizzata da accentramento e supervisione diretta. Le linee intermedie, la tecno-struttura e lo staff di supporto sono quasi assenti e questo tipo di configurazione è adatta ad una piccola impresa che opera all’interno di un ambiente semplice e dinamico.

2. Burocrazia meccanica: è il tipo di configurazione adatta per quelle aziende

80 coordinamento mediante gerarchia e standardizzazione; per questo la tecno- struttura e le linee intermedie sono molto sviluppate. È una configurazione adatta ad un ambiente semplice e stabile.

3. Burocrazia professionale: è caratterizzata da un’elevata formalizzazione

ma da un basso accentramento e dall’assenza di una supervisione diretta. Il coordinamento avviene mediante la standardizzazione delle capacità, per cui il nucleo operativo sarà molto strutturato e composto da professionisti. Anche lo staff di supporto è molto sviluppato mentre la tecno-struttura assume poca importanza; è una configurazione adatta ad ambienti complessi ma relativamente stabili.

4. Struttura divisionale: è la configurazione che si differenzia dalla

burocrazia meccanica per il fatto che diversifica i suoi prodotti o servizi, per cui le divisioni sono raggruppate in base al prodotto o mercato al quale fanno riferimento. Le linee intermedie (i responsabili di divisione) sono molto sviluppate e il coordinamento avviene mediante la standardizzazione dei risultati attraversi sistemi di programmazione delle attività e controllo. Sia la tecno-struttura che lo staff di supporto sono particolarmente sviluppate e questa configurazione è adatta ad ambienti né troppo instabili né troppo complessi.

5. Adhocrazia: è la configurazione che gestisce l’innovazione. Mentre la

formalizzazione e le regole sono molto limitate, il valore delle competenze e la formazione professionale sono molto alti. Il nucleo operativo si fonde con la tecno-struttura e il coordinamento avviene attraverso una comunicazione informale e adattamento reciproco. È il tipo di configurazione adatta ad ambienti complessi e dinamici.

Queste configurazioni si differenziano l’una con l’altra soprattutto per la diversa importanza che assumono gli organi strutturali in relazione all’organizzazione interna, in base alle differenti modalità di coordinamento. Tuttavia, al termine del suo ragionamento Mintzberg sottolinea che le organizzazioni reali sono decisamente più complesse rispetto a ciascuna di queste configurazioni. Le

81 configurazioni infatti rappresentano una teoria e ogni teoria necessariamente semplifica e distorce la realtà. Per questo l’aspetto delle organizzazioni reali non coincide mai pienamente con una di queste configurazioni, ma si avvicina maggiormente all’una o all’altra.

Prendendo in considerazione SI2001 possiamo definire le 5 componenti che compongono la struttura organizzativa, seguendo il modello Mintzberg.

Nucleo operativo: comprende l’insieme dei programmatori informatici, in

riferimento alle differenti aree tecnologiche. Una volta che una risorsa entra in azienda, viene inserita all’interno di una delle divisioni di sviluppo, nella quale inizierà il proprio percorso di carriera. Le risorse che entrano in azienda in un percorso iniziale in stage vengono formate, mediante l’affiancamento dei profili più senior o dei responsabili tecnici, su tecnologie di mercato e all’avanguardia. Dopo il periodo iniziale in formazione, le risorse iniziano a lavorare sui progetti dell’azienda, che possono concretizzarsi in un progetto TK, per cui la risorsa viene inserita nel team di sviluppo di un progetto interno all’azienda, oppure in un’attività in Time Material, per potenziare il gruppo di lavoro presso la sede di un cliente, altrimenti lavorerà su un progetto in Outsourcing, in un’attività di supporto al cliente da remoto. Alternando le diverse modalità di sviluppo e le tecnologie utilizzate, variando il progetto e il team di lavoro, la risorsa ha la possibilità di crescere molto, strutturando un percorso di apprendimento continuo e crescita all’interno della divisione tecnologica di appartenenza.

Ciascuna divisione tecnica ha uno o più responsabili di divisione, che rappresentano le linee intermedie che si interfacciano direttamente con il vertice strategico.

Vertice strategico: si identifica con l’Amministratore Delegato

dell’azienda, nonché il suo fondatore, che rappresenta il punto di riferimento per Stage SW Developer Analyst Developer IT Architect

82 quando riguarda qualsiasi decisione da prendere, problematica da risolvere e nuova idea da sviluppare, a tutti i livelli dell’organizzazione.

Linee intermedie: sono rappresentate dai responsabili delle aree tecniche,

ovvero le persone che coordinano le attività, diventando i PM dei progetti TK e monitorando le attività in Outsourcing, all’interno delle divisioni tecnologiche, mediante un confronto continuo con il vertice strategico. I responsabili di divisione possono contribuire anche alla definizione della strategia aziendale, promuovendo l’utilizzo di nuove tecnologie e versioni aggiornate, avendo anche un contatto diretto con le soluzioni e le problematiche dei clienti, per garantire soluzioni ottimali e altamente innovative.

Tecno-struttura: è costituita dall’area commerciale che si occupa di

individuare progetti interessanti su cui allocare le risorse, identificando anche nuove opportunità all’interno del mercato di riferimento e di trovare nuove aziende clienti a cui poter offrire i propri servizi. L’area commerciale contribuisce allo sviluppo e al mantenimento nel tempo del rapporto con il cliente, in modo da creare una collaborazione duratura, basata sulla fiducia. Allo stesso tempo, gli Account Manager sostengono il lancio delle iniziative e delle nuove idee promosse e realizzate da SI2001.

Staff di supporto: comprende il controllo di gestione e quello finanziario,

l’area amministrativa (contabilità, acquisti) e l’area delle risorse umane, ovvero le aree specifiche, che non sono strettamente correlate al core business aziendale, ma forniscono supporto all’organizzazione al di fuori del flusso di lavoro operativo.

La configurazione che meglio rappresenta la struttura di SI2001 nei suoi primi anni di vita, quando le sue dimensioni erano ancora pressoché ridotte, è sicuramente la struttura semplice. Questo tipo di struttura infatti è adatta ad ambienti relativamente semplici, caratterizzati da un numero contenuto di prodotti/servizi o da una sola linea di produzione, ma comunque sia dinamici. Fino all’anno 2009 SI2001 era costituita prevalentemente da un’unica divisione tecnologica e da un’area amministrativa che lavorava al fianco dell’Amministratore Delegato dell’azienda, costituendo un unico vertice strategico. Questo tipo di struttura favoriva una comunicazione di tipo orizzontale e su un’alta capacità di adattamento e flessibilità, sia nell’organizzazione interna sia nella risposta agli input del mercato di

83 riferimento, con il rischio però di opporre una forte resistenza ad eventuali cambiamenti strutturali necessari.

SI2001, a partire dal 2012, ha subito diversi cambiamenti strutturali, con l’acquisizione di una nuova divisione tecnologica e la definizione di nuove aree interne, costituenti organi di staff, come appunto l’area delle HR. Alcune persone storiche di SI2001 non hanno accettato determinate decisioni prese dalla società, viste le importanti prospettive di crescita, e per questo hanno preferito lasciare l’azienda, essendo evidentemente legati alla realtà famigliare degli anni precedenti. Altre invece hanno risposto in maniera positiva alla crescita e alle prospettive di ampliamento strutturale dell’azienda, favorendo anche il mantenimento di una comunicazione di tipo orizzontale tra le diverse aree. Oggi l’azienda incarna molti aspetti della configurazione adhocratica, adatta ad ambienti complessi e dinamici, come appunto quello della consulenza e il settore informatico, costituiti da un alto valore per quanto riguarda competenza e formazione professionale. SI2001 infatti è caratterizzata da una scarsa formalizzazione del comportamento tra le diverse aree aziendali. Le aree tecniche possono essere considerate come vere e proprie divisioni, ciascuna con le proprie competenze specifiche e i propri responsabili di area ma, al tempo stesso, in caso di necessità, le risorse, soprattutto quelle più senior, interagiscono per lo sviluppo di alcuni progetti interni, in favore di una crescita continua, sia personale che aziendale, per rispondere al meglio alle imprevedibilità del mercato di riferimento. I responsabili tecnici si confrontano direttamente con la tecno-struttura, quindi gli Account Manager, e gli organi di staff, per ottimizzare la gestione delle risorse in relazione alle differenti linee di business e affrontare eventuali problematiche interne. Il tratto tipico per permane rispetto alla configurazione delle aziende semplici è che l’azienda rimane legata alla dipendenza di un’unica persona, ovvero l’Amministratore Delegato, con cui ciascuno si confronta prima di prendere qualsiasi tipo di decisione interna all’azienda.

SI2001 è un esempio di azienda che identifica una configurazione organizzativa mista, costituita da tratti e connotazioni tipiche di diverse configurazioni di quelle individuate da Mintzberg. Di seguito l’organigramma di SI2001, definito partendo dall’analisi delle dimensioni strutturali e contingenti dell’azienda, e all’identificazione delle componenti aziendali sulla base del modello Mintzberg.

84 Dall’organigramma è possibile individuare il vertice strategico, costituito dal CEO, gli organi di staff, che si inseriscono orizzontalmente al di sotto del vertice, e la tecno-struttura, ovvero l’area commerciale, che gestisce le risorse del nucleo operativo. Mentre nel passato ciascun Account Manager si occupava della gestione completa di una delle linee di business, oggi è responsabile di tutte le tipologie di attività per conto di alcune aziende clienti; un Account quindi ha un suo pacchetto clienti di cui gestisce le risorse in relazione alle differenti linee di Business. Mentre gli Account Manager gestiscono gli aspetti commerciali, legate alle commesse di progetti TK e alle richieste delle attività TM e in Outsourcing, i responsabili tecnici organizzano e monitorano il lavoro delle risorse in relazione alle attività interne all’azienda, ovvero quelle Turn Key e quelle in Outsourcing. Per quanto riguarda le attività in Time Material, il lavoro delle risorse viene gestito e monitorato dai PM delle aziende clienti. Il modo migliore per rappresentare questo tipo di dinamiche relazionali e gestionali nell’organigramma aziendale è risultato quello di creare una matrice per intersecare le risorse delle differenti aree tecniche con gli Account Manager. Questa struttura permette di evidenziare la gestione flessibile delle risorse umane, secondo le necessità operative dei singoli progetti, permettendo di adeguarsi alle condizioni mutevoli del mercato e di rispondere in maniera rapida ed efficiente alle diverse esigenze dei clienti. Questa tipologia di gestione però può provocare confusione e ambiguità nell’identificazione delle persone di riferimento in base al progetto all’interno del quale la risorsa viene inserita a lavorare; per questo motivo sulla Intranet aziendale viene specificato l’Account Manager di riferimento, rispetto al progetto o al cliente per cui la risorsa sta lavorando.

85 Account Manager Account Manager Account Manager Amministrazione CFO Controllo di gestione CEO Risorse Umane

.NET Java / _Open Source

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CONCLUSIONI

Con il presente lavoro di tesi si è voluto approfondire il concetto di consulenza aziendale, legandolo al settore dell’Information Technology, per contestualizzare e concentrare l’attenzione sulle strategie di crescita e sull’analisi organizzativa della società SI2001 S.r.l. L’ambiente di riferimento in cui si colloca SI2001 è complesso e instabile. La velocità con cui si evolvono le tecnologie informatiche infatti obbliga a rivedere di continuo gli standard produttivi e qualitativi di qualunque azienda coinvolta nel settore dell’Information Technology e, di conseguenza, a riesaminare e perfezionare il proprio know-how. Operare nell’ambito della consulenza vuol dire, per un’azienda come SI2001, lavorare e collaborare con società appartenenti a differenti settori, alle quali sarà necessario adattarsi con modalità diverse in funzione degli obiettivi da raggiungere e al contesto specifico di riferimento. Per un’azienda produttrice di tecnologie informatiche, disporre di programmatori adeguatamente preparati e motivati è quindi cruciale ai fini della conservazione del vantaggio competitivo.

Grazie al confronto diretto con l’Amministratore Delegato dell’azienda è stato possibile ripercorrere le tappe della storia aziendale, in modo da individuare le principali strategie di crescita adottate nel tempo. Dall’analisi fatta sono state individuate tre principali strategie di crescita: strategia intensiva, grazie al lavoro degli Account Manager l’azienda ha avviato e rafforzato la collaborazione con molte società clienti, arrivando ad aprire nuove sedi per estendere la collaborazione con alcune società anche su altri territori, strategia integrativa grazie alla quale l’azienda ha acquisito la divisione tecnica Java/Open Source nel 2012 che ha permesso di estendere notevolmente la fetta del proprio mercato di riferimento e strategia di diversificazione mediante la quale SI2001 ha realizzato alcuni progetti interni, nati dalla condivisione di idee e dalla collaborazione dell’intera struttura, finalizzati alla creazione di soluzioni innovative come l’applicazione Mobile 1SAFE. Sicuramente, il rapporto di fiducia che SI2001 ha creato nel tempo con alcune aziende clienti, prima tra tutte la multinazionale svizzera ABB, le hanno garantito una forte stabilità economica e strutturale sin dai suoi primi anni di vita.

87 Grazie ad una gestione flessibile delle proprie risorse, che prevede tre differenti modalità lavorative o linee di business (TK, TM e Outsourcing), e ad una comunicazione orizzontale tra le aree, l’azienda riesce a rispondere e adattarsi alle differenti richieste delle proprie società clienti. Il continuo confronto tra gli Account Manager e i responsabili delle aree tecniche permette di interpretare al meglio le esigenze delle società clienti, in modo da individuare le risorse più adatte da inserire o coinvolgere su un progetto. Il modo migliore per rappresentare questo tipo di dinamiche relazionali e gestionali nell’organigramma aziendale è risultato quello di creare una matrice che permettesse di intersecare le risorse delle differenti aree tecniche, che gestiscono la formazione e coordinano le attività relative ai progetti interni all’azienda, con gli Account Manager che si interfacciano con le aziende clienti e sono i punti di riferimento delle persone che lavorano in modalità Time Material. La configurazione del modello Mintzberg che meglio rappresenta la struttura organizzativa di SI2001 è quella adhocratica, dove l’adattamento reciproco è il meccanismo di coordinamento prevalente, utilizzato per poter individuare soluzioni innovative a problemi nuovi. La supervisione diretta viene utilizzata marginalmente per coordinare il lavoro dei gruppi nelle attività in modalità TK, e non per imporre scelte alle persone, mentre il ricorso a forme di standardizzazione è limitato e riguarda principalmente gli organi di staff. Al tempo stesso però il forte accentramento decisionale allontana l’azienda dalla configurazione adhocratica, delineando una configurazione mista. Lavorare in quest’ambito non solo richiede delle solide basi di partenza, ma, vista la dinamicità del settore e la continua evoluzione tecnologica, spinge gli informatici a continuare a studiare e aggiornarsi. Proprio per questo l’azienda, oltre ad essere convenzionata con un ente esterno per garantire una formazione continua, a partire dagli inizi del 2018 ha promosso una nuova iniziativa per far sì che le proprie risorse conseguano delle certificazioni proposte dagli stessi dipendenti, su alcune tecnologie coerenti con il business aziendale. Oggi, uno degli obiettivi futuri di crescita aziendale è orientato verso un’estensione dell’offerta con l’apertura di una divisione di sviluppo Mobile, nell’ottica di una crescita aziendale nel rispetto degli standard di mercato più all'avanguardia.

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BIBLIOGRAFIA

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