AREA DI COMPETENZA

■ Servizi Finanziari

■ Servizi Postali di corrispondenza

■ Servizi Postali di corriere espresso e pacchi; servizi logistici

■ Realizzazione ed emissione delle Carte valori postali (francobolli)

■ Sviluppo delle vendite attraverso gli sportelli filatelici e gestione degli abbonamenti per i collezionisti

■ Sviluppo e realizzazioni di iniziative ed eventi promo-zionali (es.: campagne, esposizioni eccetera)

■ Gestione della rete degli uffici postali

■ Vendita dei prodotti/servizi delle divisioni: Corrispon-denza, Espresso logistica e pacchi, BancoPosta, Filate-lia e di terzi, attraverso gli sportelli degli uffici postali

■ Recapito nelle aree provinciali

DIVISIONE BancoPosta Corrispondenza Espresso, logistica e pacchi Filatelia Rete territoriale

La gestione dei reclami: studio di alcuni casi

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un mercato dei servizi in cui vari gestori (pubblici o privati) possano agire in regime di massima concorrenza. Questo ha comportato un profondo e rilevante mutamento dei mercati entro cui le aziende che erogano questi servizi operano, ma ha determinato soprattutto un drastico cambiamento delle loro strategie e di quelli che sono stati per lungo tempo i loro atteg-giamenti e comportamenti.

La gestione dei reclami, quindi, prima ritenuta superflua ed inutile in quanto il cliente/utente non aveva alcuna alternativa al gestore monopoli-sta, oggi viene vissuta come un elemento rilevante o addirittura essenziale per almeno tre motivi: garantire la soddisfazione dell’utenza, evitare il con-tenzioso, adempiere alle disposizioni contenute nel contratto di servizio che la società deve stipulare con il soggetto titolare del servizio (Stato, regione, comune eccetera). Questo tipo di servizi è, infatti, spesso caratte-rizzato da una proprietà pubblica, dall’affidamento del servizio, diretto o tramite gara, a enti terzi e regolato da un contratto di servizio.

Tutto ciò ha condotto questo genere di aziende a sviluppare dei sistemi di gestione dei reclami molto efficienti ma aderenti quasi esclusivamente alle proprie caratteristiche e sviluppati come risposta alle proprie esigenze. Le caratteristiche rilevanti di tali sistemi sono: la ricezione e la risposta cen-tralizzate nel caso di piccole aziende e il trattamento decentrato nelle aziende di grandi dimensioni; gli obiettivi definiti dalle norme o dai con-tratti di servizio; la riduzione del contenzioso; l’attenzione alla qualità e alla soddisfazione dell’utenza; il monitoraggio e l’analisi dei reclami fina-lizzati soprattutto al controllo di gestione. Si è scelto di prendere in consi-derazione, in questa categoria di servizi, due casi di gestori nazionali e tre casi legati a realtà locali.

2.4.1. Posteitaliane Spa

Posteitaliane Spa, la nuova configurazione assunta dall’ex ente pubblico economico, è stata costituita il 28 febbraio 199811. La società è organizza-ta in divisioni, direzioni e servizi centrali. Le prime, direzioni centrali e servizi centrali, hanno la responsabilità di indirizzare e controllare le atti-vità di supporto alle divisioni e/o di erogare servizi di utilità comune a tutte le unità organizzative. Le divisioni sono responsabili, ciascuna, di un gruppo specifico di prodotti/servizi ed è loro compito gestire le relative attività operative lavorando anche attraverso strutture sul territorio. Al momento attuale le divisioni sono cinque e così suddivise:

Prima dell’attuale riorganizzazione, la gestione dei reclami veniva effettua-ta a livello locale periferico, per filiale, struttura operante a livello provin-ciale, ma questo comportava un’eccessiva frammentazione delle comuni-cazioni e la mancanza di dati complessivi che riguardassero l’intera strut-tura. Oggi, benché ogni divisione abbia un’articolazione territoriale speci-fica molto legata alle attività produttive che svolge e organizzi la gestione dei reclami tenendo conto delle proprie peculiarità, le procedure e gli stru-menti utilizzati sono pressoché gli stessi. Tutte le divisioni adoperano il medesimo software per la gestione dei reclami, “Vantive”, oltre che avva-lersi del call center unico, una struttura centralizzata deputata alla ricezio-ne e alla raccolta di tutte le comunicazioni.

Dal 1° Luglio 2001 Posteitaliane Spa ha, infatti, messo a disposizione dei suoi clienti una struttura multicanale: “Poste risponde”, con lo scopo di facilitare l’accesso ai clienti, istituire un canale complementare rispetto a quello postale e riuscire a realizzare un percorso tracciato e misurabile rispetto al quale definire degli ambiti di miglioramento. Si tratta di un call center unico che costituisce, per il reclamo e molte altre comunicazioni, l’unico portale di accettazione centralizzato.

Nell’indagine sono state analizzate anche le procedure relative alle funzio-ni svolte dal call center e quelle attuate dalle singole divisiofunzio-ni che si diffe-renziano tra loro, in quanto relative a servizi di diversa natura. Comun-que, poiché le divisioni utilizzano un unico software, vi è un elevato grado di omogeneità nella gestione dei reclami. La Divisione rete territoriale è,

LA GESTIONE DEI RECLAMI

AREA DI COMPETENZA

■ Servizi Finanziari

■ Servizi Postali di corrispondenza

■ Servizi Postali di corriere espresso e pacchi; servizi logistici

■ Realizzazione ed emissione delle Carte valori postali (francobolli)

■ Sviluppo delle vendite attraverso gli sportelli filatelici e gestione degli abbonamenti per i collezionisti

■ Sviluppo e realizzazioni di iniziative ed eventi promo-zionali (es.: campagne, esposizioni eccetera)

■ Gestione della rete degli uffici postali

■ Vendita dei prodotti/servizi delle divisioni: Corrispon-denza, Espresso logistica e pacchi, BancoPosta, Filate-lia e di terzi, attraverso gli sportelli degli uffici postali

■ Recapito nelle aree provinciali

DIVISIONE BancoPosta Corrispondenza Espresso, logistica e pacchi Filatelia Rete territoriale

La gestione dei reclami: studio di alcuni casi

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forse, l’unità più problematica per ciò che riguarda la definizione e il rispetto di determinati standard di qualità del servizio, pur avendo lo staff operativo alle dirette dipendenze del direttore di divisione. Le altre quat-tro divisioni si sono organizzate in funzione dei servizi, ovvero, per ogni tipo di servizio o gruppo di servizi offerti hanno attivato delle strutture, costituite da operatori back-office, detti anche consulenti, e supervisori che si occupano di indagare e trattare i reclami e le lamentele che giungono dal call center unico.

Riguardo alla Divisione filatelia non sussiste un numero di reclami apprez-zabile.

Per completare il quadro generale, si rende necessario un chiarimento riguardo al ruolo dell’Ufficio interno di controllo. In realtà, si può parla-re solo in parte di attuazione del decparla-reto legislativo n. 29 del 1993, in quanto non si è in presenza di un servizio pubblico come inteso da nor-mativa se non per quanto riguarda i servizi “pacco ordinario”, “posta ordi-naria” e “posta raccomandata” (che ingloba anche “Posta Assicurata”). Tali servizi, detti universali, sono stati affidati in esclusiva sul territorio nazio-nale dal Ministero delle Comunicazioni a Posteitaliane Spa e, pertanto, sottostanno alle norme in tema di servizi pubblici (condizioni generali di servizio, carta della qualità, tutela degli utenti eccetera). L’Ufficio interno di controllo di Posteitaliane Spa è individuabile nell’Ufficio internal

audi-ting e qualità (ex Ufficio ispettorato e controllo qualità) il quale, oltre ad

occuparsi dei controlli interni, è l’ufficio deputato alla gestione dei rap-porti con il Ministero.

L’organizzazione

Posteitaliane Spa ha deciso di organizzare la gestione dei reclami su un primo livello (call center unico), per quanto concerne la raccolta, l’archi-viazione e lo smistamento delle comunicazioni ricevute, su un secondo livello (divisioni), per quello che attiene il trattamento e la risoluzione dei reclami e delle lamentele. Non è dunque possibile individuare un respon-sabile e referente unico per la gestione dei reclami, ma ve ne è uno per divisione a cui si aggiungono numerosi collaboratori che hanno diversi profili professionali.

Per analizzare globalmente il sistema per la gestione dei reclami, è stato pertanto necessario contattare i responsabili di divisione, il responsabile del servizio call center e customer solutions e il responsabile del servizio qua-lità all’interno dell’Ufficio internal auditing e quaqua-lità che si occupa di redi-gere le relazioni semestrali relative ai reclami che Posteitaliane deve forni-re al Ministero delle comunicazioni. Tutto questo dà un’idea della etero-geneità delle figure e profili professionali che compongono il vasto quadro dell’azienda.

A seguito della liberalizzazione di una parte del mercato postale,

Posteita-liane Spa ha conservato il monopolio solo di alcuni settori, i cosiddetti ser-vizi riservati, e si trova, invece, a dover competere con altri fornitori pre-senti sul mercato per i restanti servizi offerti. Questo ha portato la società a prestare un’attenzione sempre maggiore alla soddisfazione dell’utenza e alla qualità del servizio. In una realtà del genere, la gestione dei reclami ha come obiettivo, oltre che l’adempimento degli accordi presi con il Mini-stero, la riduzione del contenzioso, il miglioramento del servizio e la fide-lizzazione del cliente attraverso l’instaurarsi di un contatto capace di tra-sformare il cliente insoddisfatto e “arrabbiato” in cliente interessato. La fase in cui la società seleziona le comunicazioni effettuate dagli utenti, e decide se trattasi di un reclamo o non reclamo (nel caso delle Posteita-liane Spa, il non reclamo si traduce in “lamentela”), non risulta sempre semplice. La discriminante utilizzata è quella che vede nella lamentela qualcosa di molto generico e che non fa alcun riferimento a parametri oggettivi: luogo, ora o modo eccetera Al contrario, il reclamo viene pre-sentato con la specificazione di tutti gli elementi utili a individuare e cor-reggere l’errore o il disservizio sottostante. Un distinguo si rende necessa-rio soprattutto per quanto riguarda i reclami che giungono alla Divisione rete territoriale, essendo questi ultimi particolari e non definibili attraver-so parametri precisi e oggettivi. A questa divisione giungono i reclami riguardanti: file agli sportelli, modulistica mancante, comportamenti “inopportuni” dei dipendenti e tutti i problemi inerenti agli uffici e ai dipendenti piuttosto che ai servizi forniti. Pertanto, il compito che svolge il personale, alle dirette dipendenze del direttore di divisione, che si occu-pa della gestione dei reclami nella Divisione rete territoriale è molto deli-cato e assume maggiore discrezionalità.

Nella Divisione espresso, logistica e pacchi, sono presenti due strutture ciascuna delle quali si occupa della gestione e del trattamento dei reclami. Il “call center pacchi” si occupa dei reclami relativi ai servizi “pacco ordi-nario” e “pacco celere 3”; il “call center espresso” si occupa dei reclami dei servizi “espressi” e “posta celere”. Nella Divisione corrispondenza, la fun-zione viene svolta dal servizio assistenza clienti all’interno del quale sono state previste tre diverse strutture: centro nazionale assistenza clienti, uffi-cio centrale reclami internazionali, call center specialistico. Infine, nella Divisione bancoposta, l’unità organizzativa che tratta i reclami è il servizio relazioni internazionali e assistenza clienti, da cui dipende il call center specialistico di divisione. Nel sistema trovano posto pure gli uffici postali che sono tenuti a fornire i moduli di reclamo ed aiuto alla clientela che voglia presentare un reclamo. È loro compito, infatti, occuparsi di inviare via fax al call center unico il documento compilato, fatta eccezione per i casi in cui il cliente vuole effettuare la spedizione di persona. Infine, l’Uf-ficio internal auditing e qualità si occupa di analizzare e monitorare i flus-si dei reclami, oltre a predisporre i documenti previsti nel contratto di

La gestione dei reclami: studio di alcuni casi

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forse, l’unità più problematica per ciò che riguarda la definizione e il rispetto di determinati standard di qualità del servizio, pur avendo lo staff operativo alle dirette dipendenze del direttore di divisione. Le altre quat-tro divisioni si sono organizzate in funzione dei servizi, ovvero, per ogni tipo di servizio o gruppo di servizi offerti hanno attivato delle strutture, costituite da operatori back-office, detti anche consulenti, e supervisori che si occupano di indagare e trattare i reclami e le lamentele che giungono dal call center unico.

Riguardo alla Divisione filatelia non sussiste un numero di reclami apprez-zabile.

Per completare il quadro generale, si rende necessario un chiarimento riguardo al ruolo dell’Ufficio interno di controllo. In realtà, si può parla-re solo in parte di attuazione del decparla-reto legislativo n. 29 del 1993, in quanto non si è in presenza di un servizio pubblico come inteso da nor-mativa se non per quanto riguarda i servizi “pacco ordinario”, “posta ordi-naria” e “posta raccomandata” (che ingloba anche “Posta Assicurata”). Tali servizi, detti universali, sono stati affidati in esclusiva sul territorio nazio-nale dal Ministero delle Comunicazioni a Posteitaliane Spa e, pertanto, sottostanno alle norme in tema di servizi pubblici (condizioni generali di servizio, carta della qualità, tutela degli utenti eccetera). L’Ufficio interno di controllo di Posteitaliane Spa è individuabile nell’Ufficio internal

audi-ting e qualità (ex Ufficio ispettorato e controllo qualità) il quale, oltre ad

occuparsi dei controlli interni, è l’ufficio deputato alla gestione dei rap-porti con il Ministero.

L’organizzazione

Posteitaliane Spa ha deciso di organizzare la gestione dei reclami su un primo livello (call center unico), per quanto concerne la raccolta, l’archi-viazione e lo smistamento delle comunicazioni ricevute, su un secondo livello (divisioni), per quello che attiene il trattamento e la risoluzione dei reclami e delle lamentele. Non è dunque possibile individuare un respon-sabile e referente unico per la gestione dei reclami, ma ve ne è uno per divisione a cui si aggiungono numerosi collaboratori che hanno diversi profili professionali.

Per analizzare globalmente il sistema per la gestione dei reclami, è stato pertanto necessario contattare i responsabili di divisione, il responsabile del servizio call center e customer solutions e il responsabile del servizio qua-lità all’interno dell’Ufficio internal auditing e quaqua-lità che si occupa di redi-gere le relazioni semestrali relative ai reclami che Posteitaliane deve forni-re al Ministero delle comunicazioni. Tutto questo dà un’idea della etero-geneità delle figure e profili professionali che compongono il vasto quadro dell’azienda.

A seguito della liberalizzazione di una parte del mercato postale,

Posteita-liane Spa ha conservato il monopolio solo di alcuni settori, i cosiddetti ser-vizi riservati, e si trova, invece, a dover competere con altri fornitori pre-senti sul mercato per i restanti servizi offerti. Questo ha portato la società a prestare un’attenzione sempre maggiore alla soddisfazione dell’utenza e alla qualità del servizio. In una realtà del genere, la gestione dei reclami ha come obiettivo, oltre che l’adempimento degli accordi presi con il Mini-stero, la riduzione del contenzioso, il miglioramento del servizio e la fide-lizzazione del cliente attraverso l’instaurarsi di un contatto capace di tra-sformare il cliente insoddisfatto e “arrabbiato” in cliente interessato. La fase in cui la società seleziona le comunicazioni effettuate dagli utenti, e decide se trattasi di un reclamo o non reclamo (nel caso delle Posteita-liane Spa, il non reclamo si traduce in “lamentela”), non risulta sempre semplice. La discriminante utilizzata è quella che vede nella lamentela qualcosa di molto generico e che non fa alcun riferimento a parametri oggettivi: luogo, ora o modo eccetera Al contrario, il reclamo viene pre-sentato con la specificazione di tutti gli elementi utili a individuare e cor-reggere l’errore o il disservizio sottostante. Un distinguo si rende necessa-rio soprattutto per quanto riguarda i reclami che giungono alla Divisione rete territoriale, essendo questi ultimi particolari e non definibili attraver-so parametri precisi e oggettivi. A questa divisione giungono i reclami riguardanti: file agli sportelli, modulistica mancante, comportamenti “inopportuni” dei dipendenti e tutti i problemi inerenti agli uffici e ai dipendenti piuttosto che ai servizi forniti. Pertanto, il compito che svolge il personale, alle dirette dipendenze del direttore di divisione, che si occu-pa della gestione dei reclami nella Divisione rete territoriale è molto deli-cato e assume maggiore discrezionalità.

Nella Divisione espresso, logistica e pacchi, sono presenti due strutture ciascuna delle quali si occupa della gestione e del trattamento dei reclami. Il “call center pacchi” si occupa dei reclami relativi ai servizi “pacco ordi-nario” e “pacco celere 3”; il “call center espresso” si occupa dei reclami dei servizi “espressi” e “posta celere”. Nella Divisione corrispondenza, la fun-zione viene svolta dal servizio assistenza clienti all’interno del quale sono state previste tre diverse strutture: centro nazionale assistenza clienti, uffi-cio centrale reclami internazionali, call center specialistico. Infine, nella Divisione bancoposta, l’unità organizzativa che tratta i reclami è il servizio relazioni internazionali e assistenza clienti, da cui dipende il call center specialistico di divisione. Nel sistema trovano posto pure gli uffici postali che sono tenuti a fornire i moduli di reclamo ed aiuto alla clientela che voglia presentare un reclamo. È loro compito, infatti, occuparsi di inviare via fax al call center unico il documento compilato, fatta eccezione per i casi in cui il cliente vuole effettuare la spedizione di persona. Infine, l’Uf-ficio internal auditing e qualità si occupa di analizzare e monitorare i flus-si dei reclami, oltre a predisporre i documenti previsti nel contratto di

La gestione dei reclami: studio di alcuni casi

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vizio stipulato con il Ministero delle comunicazioni. A tal fine, l’ufficio si avvale del contributo fornito dai responsabili di divisione e dal responsa-bile del servizio call center e customer solutions.

In conclusione, le figure coinvolte nel processo di gestione dei reclami sono: i responsabili di divisione, il responsabile del call center unico, i

supervisor o responsabili delle strutture interne alle divisioni, i rapporti

ana-list, i consulenti o operatori di back-office, gli operatori del call center e, in alcuni casi, i dipendenti delle filiali e degli uffici postali, come ad esempio, i responsabili di sportello e le altre figure a contatto con la clientela che pos-sono assistere il cliente nella compilazione della lettera di reclamo. La quantificazione delle risorse umane impiegate nel processo non è ben definibile, poiché la maggior parte dei dipendenti che trattano reclami sono impegnati a svolgere anche altri compiti. Ad esempio, per quanto riguarda la Divisione corrispondenza non è possibile definire quanto tempo i dipendenti del Servizio assistenza clienti dedichino alla gestio-ne dei reclami e quanto ad altre attività (trattamento delle richieste di informazioni, assistenza alla clientela relativa ai servizi erogati eccetera). Pertanto, i valori riportati in tabella sono relativi al numero di dipen-denti che si occupano, anche solo in parte, di attività riguardanti i recla-mi o le lamentele.

Considerando il sostanzioso aumento dei contatti con la clientela che la società ha avuto nell’ultimo anno, dovuti all’incremento dell’attività di comunicazione voluta da Posteitaliane Spa, le risorse umane dedicate al trattamento dei reclami, in alcune delle divisioni, sono divenute inade-guate rispetto alla mole di reclami e lamentele che giungono giornalmen-te; pertanto, i responsabili delle divisioni stanno riesaminando i carichi di lavoro dei singoli dipendenti così da poter ridefinire gli organici delle sin-gole strutture.

La formazione dei dipendenti è sia interna, sia esterna all’azienda. Inter-namente, l’attività viene curata dal responsabile del servizio, dai supervisor e dagli operatori esperti, da esperti informatici (con dei corsi di formazio-ne specifici); inoltre, periodicamente vengono effettuate delle riunioni di staff in cui vengono discussi casi reali e condivise le esperienze. Per quan-to riguarda la formazione esterna, i dipendenti partecipano a corsi specifi-ci sulla gestione dei reclami, sulle tecniche di ascolto, sugli strumenti di comunicazione e su argomenti inerenti l’assistenza alla clientela. I respon-sabili e i coordinatori hanno esperienza sul campo e nella maggior parte dei casi sono laureati, mentre gli operatori e i consulenti hanno il diploma di scuola superiore, talvolta il diploma di laurea.

Per quanto riguarda gli incentivi, agli operatori del call center unico ven-gono riconosciuti sia dei premi, sia degli avanzamenti di carriera. Tali incentivi vengono assegnati al raggiungimento di obiettivi che possono essere personali e/o di gruppo. Ad ogni dipendente è associata una scheda di valutazione in cui vengono riportati, i giudizi del diretto superiore, gli obiettivi prefissati e le performance ottenute (in termini di indici oggetti-vi: ad esempio, n. di telefonate per ora, n. di contatti risolti eccetera). Inol-tre, ogni due mesi vengono effettuate analisi di customer satisfaction al fine di misurare il gradimento della clientela rispetto al servizio offerto dal call center.

Il servizio con cui opera il call center unico poggia su un sistema infor-matico avanzato “Vantive” che è stato personalizzato per rispondere alle esigenze della società. Questo sistema, oltre che rendere possibile il con-trollo in real time dei tempi di lavoro e di risposta degli operatori del call center e il numero di operatori connessi al sistema, definisce un set di