Nel 1988 tre soci fondano l’azienda con sede a Revine Lago (TV), dopo pochi anni uno dei soci, Agostino Mirsajev, ha acquisito la proprietà e nel 1993, si trasferiscono nell’attuale sede a Cison di Valmarino (TV) inizialmente con un’area coperta di 9500 mq e verde pari a 13000 mq.
Tra il 1999 e il 2002 l’azienda acquisisce le prime certificazioni di prodotto, ISO 9002, ISO 9001/00 e tra il 2003 e il 2004 arrivano i primi riconoscimenti con il Premio Qualità Italia (mod. EFQM32). Home Cucine risulta al primo posto nella provincia di Treviso e in tutta la Regione del Veneto e nel 2005 riceve il Premio Qualità Italia nazionale.
Dal 2006 in poi ha avuto inizio il processo di innovazione tecnologica all’interno dell’impresa in quanto la passione del titolare per le tecnologie informatiche ha permesso di introdurre delle soluzioni volte al miglioramento del servizio clienti almeno qualche anno prima rispetto ai competitor, come ad esempio l’invio delle fattura ai clienti via email, l’avviso delle consegne tramite sms, l’area rivenditori dedicata sul sito internet dell’azienda33, l’introduzione della Balanced Scorecard (BSC) per misurare le performance, l’utilizzo di monitor e barcode nel reparto produttivo per assicurare un migliore controllo del prodotto e infine la spunta allo scarico delle consegne con il palmare. Tutti questi elementi uniti ad investimenti su macchinari più moderni ha sicuramente contribuito a valorizzare i loro prodotti.
Dal 2010 ad oggi le cose fondamentali realizzate, oltre ad un ulteriore crescita dimensionale dello stabilimento produttivo arrivata a 30000 mq, l’applicazione del
32 Acronimo di European Foundation for Quality Management. 33 Website: www.homecucine.it
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codice del consumo, l’acquisizione della certificazione ambientale ISO 14001 per fornire ulteriori garanzie ai clienti e l’aver raggiunto interessanti contract all’estero, sono rappresentate dal fatto che questa azienda si distingue per l’attivazione di svariate collaborazioni con il mondo della formazione tanto da diventare un case history nel 2010 nel libro “Balanced scorecard per le PMI” edito da Mc-Graw Hill, nel 2011 nel libro “Performance Measurement with the Balanced Scorecard” edito da Springer e nel 2012 nella rivista inglese "Total Quality Management & Business Excellence", articolo
"From ISO quality standards to an integrated management system: an implementation process in SME". Tutto questo quindi dimostra come l’azienda sia evoluta sfruttando il
progresso tecnologico per soddisfare i clienti e migliorare l’eccellenza operativa.
La mappa strategica dell’impresa (Figura 36) riunisce tutti questi aspetti appena descritti, che ora saranno analizzati singolarmente come pezzi del modello di business di Home Cucine.
Figura 36: Mappatura del modello di business di Home Cucine S.r.l
Soddisfare le aspettative dei clienti in termini di sicurezza, funzionalità e rapporto Q/P Tecnologia avanzata Investimenti in informatica Investimenti in HR Risorse finanziarie Spirito imprenditoriale Attività produttive legate all’assemblaggio Controllo della qualità con certificazione
di prodotto DNV Servizio al cliente e certificazioni di prodotto Ispettore commerciale e ufficio vendite Showroom Cucine componibili di tipo classico e moderno di fascia media Attenzione alle normative
sulla sostenibilità Monitoraggio e confronto con la concorrenza Collaborazione con Università Bilanciamento tra mercato italiano ed estero Rivenditori di mobili – Italia Rivenditori e contract - Estero Fornitori di materie prime e semilavorati
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Per quanto rigurada l’area dei clienti c’è un bilanciamento tra mercato italiano ed estero, poiché il mercato nazionale rappresenta circa il 50/60% del fatturato dell’impresa, mentre il mercato estero (Francia, Svizzera, Ucraina, Russia, Medio oriente, Africa) rappresenta la restante percentuale del fatturato. L’azienda lavora su commessa e distribuisce i suoi prodotti tramite rivenditori specializzati di mobili in tutta Italia, ma principalmente al Nord, che a loro volta si avvalgono di agenti per la distribuzione. Per l’estero l’impresa è sviluppata presidiando il segmento del contract.
Dal lato del prodotto il core business dell’impresa è costituito dalla produzione di cucine di tipo classico e moderno di fascia media, caratterizzate da un buon rapporto qualità prezzo.
In merito ai processi interni le attività dell’impresa consistono prevalentemente nell’assemblaggio delle parti che compongono il prodotto finale e da quanto affermato in sede d’intervista la capacità produttiva dell’impresa non è saturata. Home Cucine comnque si distingue per una forte attenzione al controllo della qualità aderendo alla certificazione di prodotto DNV (selezione dei materiali, valutazione dei fornitori, controlli in fabbrica, test meccanici sui mobili finiti, analisi dei reclami e degli scarti di produzione).
Sui processi esterni si evidenzia che l’impresa ha sviluppato una serie di servizi informatici pre e post vendita finalizzati alla fidelizzazione del cliente e che le certificazioni del prodotto sono inoltre l’elemento principe della comunicazione e della vendita.
L’impresa gestisce i clienti attraverso il responsabile delle vendite che cura la fasce di mercato suddividendole per fatturato ma non risulta particolarmente sviluppata l’area di marketing e comunicazione. Inoltre, presso la sede dell’impresa da poco è stata inaugurata un’area dedicata all’esposizione dei prodotti finiti con uno spazio riservato alle dimostrazioni delle cucine in funzione.
Per quanto riguarda le risorse l’impresa si avvale di una tecnologia avanzata in quanto in fabbrica ci si avvale di strumenti evoluti, come ad esempio i monitor, che danno informazioni dettagliate sul prodotto e sul processo produttivo. Si tratta di un’impresa tradizionalmente caratterizzata dalla costante introduzione di soluzioni informatiche avanzate, mentre gli investimenti nelle risorse umane non seguono lo stesso slancio in quanto sono risultano sbilanciati in termini dimensionali verso l’area Fornitor
i di materie prime e semilavorati
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produttiva (13 impiegati e 33 operai). Al momento dell’intervista non si sono rilevate problematiche dal punto di vista finanziario. Inoltre l’impresa è costantemente alla ricerca di nuovi progetti e in continua evoluzione.
Home cucine si avvale di fornitori di materie prime e semilavorati e, dato l’elevato costo, viene effettuata una continua ricerca di fornitori capaci di assicurare un prezzo competitivo per i materiali utilizzati (ante, pannelli di legno, ferramenta). Esistono comunque anche dei fornitori consolidati con i quali si intrattengono relazioni periodiche anche per l’acquisizione di novità tecniche.
Dal lato della società l’impresa dichiara di aver recentemente collaborato con l’Università di Padova per lo sviluppo della BSC come sistema di misurazione delle prestazioni. Inoltre l’azienda si caratterizza per una qualità totale che include l’attenzione alle tematiche della sostenibilità ambientale e guarda ai concorrenti dell’impresa come validi benchmark per l’ideazione e lo sviluppo di nuovi prodotti.
La proposta di valore dell’impresa è quella di “produrre mobili da cucina per uso domestico che soddisfino le aspettative dei clienti in termini di sicurezza, funzionalità e rapporto qualità/prezzo” (Biazzo e Garengo,2010: 105).
Un primo riscontro che si può dare è proprio basato sulla proposta di valore in quanto spesso fa riferimento a specifiche qualità del prodotto e questo è quello che più diffusamente capita nelle PMI, poiché le imprese identificano la propria proposta di valore con gli aspetti funzionali dei prodotti, determinando una scarsa valorizzazione dello loro storia e anche della clutura del territorio che li caratterizza.
Un secondo elemento di riflessione è rappresentato invece dal fatto che c’è uno squilibrio sulla prospettiva interna con un focus molto marcato sulla sicurezza del prodotto e sulle sue caratteristiche tecniche. Poco viene realizzato sui processi di comunicazione e di distrubuzione, mentre se l’azienda vuole ottenere la leadership di prodotto sicuramente non potrà ottenerla tramite il riconoscimento della convenienza in termini di qualità/prezzo e dovrà piuttosto intervenire attribuendo al prodotto un nuovo
significato.
Per riuscire a introdurre aspetti emozionali in un settore tradizionalmente caratterizzato da tecnologia, precisione e affidabilità e quindi ottenere un bilanciamento tra comunicazione emozionale e comunicazione tecnica bisogna intervenire sul
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Riprendendo il concetto di innovazione di significato, trattato nel primo capitolo (Verganti, 2008), risulta che l’impresa attualmente sia focalizzata su innovazioni
techology push e market pull non sfruttando elementi di innovazione design driven che
invece porterebbero l’impresa a riqualificare la propria offerta, arricchendola di nuovi significati da attribuire i suoi prodotti.
In particolare, guardando la Figura 37 si può dire che l’impresa dovrebbe considerare maggiormente gli aspetti legati al life style, ovvero a ciò che oggi identifica i bisogni sociali e che nasce dal senso di appartenenza e di condivisione. In questo senso l’azienda, trasmettendo la sua cultura tecnologica e la cura rivolta ai clienti potrebbe arrivare a comunicare la proposta di valore attraverso significati diversi che vanno oltre gli aspetti funzionali dei prodotti. L’impresa quindi dovrebbe utilizzare questo potenziale inespresso creando una rete di coerenza tra l’identità aziendale, la cultura organizzativa e i processi di comunicazione in modo da apportare un nuovo significato che può essere interpretabile come un’esperienza di italian life style, soprattutto nell’offerta rivolta al mercato estero.
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Figura 37: Prodotto da commodity a esperienza
Fonte: Bagnoli, 2013 - rielaborazione Pine e Gilmore,1999