Il contenuto dell’innovazione strategica

Per capire qual è (o meglio, quale dovrebbe essere) il contenuto dell’Innovazione Strategica è necessario partire da un concetto fondamentale: la creazione di valore. L’idea che le imprese abbiano successo con la creazione di valore non è nuova. Quello che è nuovo è, invece, come i clienti definiscono il valore dei prodotti e servizi.

Infatti, mentre in passato veniva giudicato secondo il classico “rapporto qualità- prezzo”, oggi il concetto di valore prevalente è molto più ampio. Esso include, per esempio, la convenienza all’acquisto, il servizio post-vendita, l’affidabilità e molto altro. Qualcuno potrebbe dunque concludere che per competere oggi sia necessario riuscire a soddisfare queste diverse aspettative del cliente, ma non è così (Treacy e Wiersema, 1993).

Se si analizzano i modelli di innovazione storici, si evidenzia come il focus dell’innovazione era posto nella capacità di imporsi come

leader in una di queste tre

dimensioni: efficienza operativa,

intimità con i clienti o leadership di prodotto. Oggi non è più così: per

capirlo è necessario analizzare questi tre differenti aspetti.

Con il concetto di efficienza

operativa si intende il fatto di

riuscire ad offrire ai clienti prodotti o servizi a un prezzo competitivo e

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distribuirli con la minima difficoltà o con i minimi inconvenienti. Chi persegue l’obiettivo dell’efficienza operativa ricerca continuamente nuovi modi per minimizzare i costi, eliminare gli step intermedi e ottimizzare i processi di produzione attraverso i confini funzionali e organizzativi (Treacy e Wiersema, 1993:85).

Alcuni dei fattori che possono influenzare l’efficienza operativa sono, infatti5 :

 costo del prodotto (tecniche di progettazione del prodotto, costo dei fattori produttivi);

 tempo (rapidità di consegna, ecc.);

 localizzazione (controllo dei canali di approvvigionamento e di distribuzione)  dimensione (economie di scala, di apprendimento, di coordinamento, di raggio

d’azione o di ampiezza, tecniche di produzione, utilizzo capacità produttiva);

 fattori istituzionali (esclusività di acquisto per leggi, regolamenti, ecc.).

Sviluppare intimità con i clienti, invece, vuol dire riuscire ad attuare una segmentazione del mercato perfetta e, allo stesso tempo, confezionare l’offerta esattamente sulla base della domanda di ciascuna delle nicchie identificate.

Le imprese che eccellono in questa dimensione combinano la profonda conoscenza del cliente con la flessibilità operativa, dunque possono rispondere velocemente a ogni bisogno, personalizzando ogni prodotto per raggiungere le richieste specifiche. Di conseguenza si ottiene un’elevata fidelizzazione del cliente (Treacy e Wiersema, 1993). In questo senso, alcuni dei fattori che possono influenzare la conoscenza del cliente sono6:

 ampiezza della scelta; 5 _{Tratto da Bagnoli, 2011} 6 _{Tratto da Bagnoli, 2011} Chi? Che cosa? Come? Conoscenza del Cliente Valore Economico Leadership di prodotto Efficienza Operativa

52  servizio pre e post-vendita;

 rapporto di collaborazione;  immagine;

 servizi complementari (creditizi, logistici, assicurativi, assistenza pre e post vendita, ecc.);

 fattore tempo (vantaggio del pioniere, riduzione del time to market, ecc.);

 fattore dimensionale (elevata capacità produttiva per rispondere a picchi della domanda, ecc.).

Le imprese che cercano di raggiungere la leadership di prodotto, invece, si sforzano di offrire prodotti sempre nuovi (Treacy e Wiersema, 1993).

In questo senso sono fondamentali7:  le prestazioni del prodotto

(funzionalità, personalizzazioni, consumi, dimensioni, ecc.);  le qualità materiali del prodotto

(qualità materie prime e tecnologia, affidabilità, ecc.);  le qualità immateriali del

prodotto (immagine: prestigio, eleganza, salute, sicurezza, ecc),

 il fattore tempo (vantaggio del pioniere, time to market, ecc.);  il fattore localizzazione.

I modelli di innovazione storici, secondo Treacy e Wiersema (1993), sono caratterizzati dalla specializzazione in una delle tre dimensioni appena analizzate, ovvero:

- la volontà di puntare a soddisfare il cliente al meglio; 7 _{Tratto da Bagnoli, 2011} Chi? Che cosa? Come? Conoscenza del Cliente Valore Economico Leadership di prodotto Efficienza Operativa

53 Leadership tecnologica e di prodotto Leadership di prodotto Fidelizzazione e conoscenza del cliente

Efficienza ed eccellenza operativa Efficienza operativa Conoscenza del cliente

- la realizzazione di una leadership tecnologica di prodotto; - lo sviluppo dell’efficienza sul piano operativo.

Mentre in passato le aziende sono riuscite ad avere successo sul mercato eccellendo in una di queste tre dimensioni, adottando quindi un modello d’innovazione continua e

incrementale, con processi a fasi ben definite, prodotti e/o servizi focalizzati, oggi

questo approccio è cambiato radicalmente (com’è possibile osservare in Figura 16). La sfida dell’innovazione si gioca nel mix tra innovazione radicale e incrementale, prevede la volontà da parte delle imprese di “cambiare le regole della competizione”, essendo “imprenditori di se stessi” e parte di molteplici network di risorse (offrendo non più solamente prodotti ma “pacchetti completi” di prodotti e servizi).

Figura 16: I modelli di innovazione

Modelli d’innovazione storici Modelli d’innovazione emergenti

 Innovazione continua e incrementale

 Processo a fasi ben definite

 Team multidisciplinari dedicati

 Focus interno  Gestione severa

 Prodotti e/o servizi focalizzati

 Mix d’innovazione incrementale e radicale  Cambio delle regole del gioco

 Molteplici network di risorse

 Focus esterno  Imprenditorialità

 Pacchetto prodotto e servizio

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Un’innovazione strategica richiede di essere leader in ognuna di queste tre dimensioni: “[Oggi] Per avere successo e riuscire a emergere nel lungo periodo riuscendo a rimanere profittevoli è necessario imporsi come leader in più dimensioni” (Treacy e Wiersema, 1993:93).

Viene quindi richiesto alle aziende, si essere, allo stesso tempo, efficienti a livello operativo, vicine al cliente e leader nel prodotto offerto.

Le imprese necessitano, in particolare, di riuscire a offrire il massimo in una delle tre dimensioni, a patto però, di essere collocate ad un “buon livello” anche nella soddisfazione delle altre due. Nessuna delle tre variabili può essere messa in secondo piano rispetto alle altre. Solo in questo modo per un’impresa è possibile riuscire a guadagnare una posizione distintiva poiché questo la conduce ad allineare l’intero sistema operativo, ovvero la cultura, i processi di business, il sistema di gestione e la piattaforma informatica, a servizio di una dimensione, senza allo stesso tempo trascurare nessuna delle altre (Treacy e Wiersema, 1993).

Nel ribadire l’interdipendenza delle tre dimensioni analizzate (Figura 17), Porter (1996:61) afferma raggiungere l’efficienza operativa è sicuramente importante, ma “l’efficienza operativa non è strategia”. Dunque, questo aspetto ottenuto singolarmente non è in grado di garantire la possibilità di realizzare un’innovazione strategica.

Secondo l’autore, la radice del problema di molte imprese è la difficoltà di distinguere efficienza operativa e strategia. La necessità di offrire prodotti di qualità e in modo veloce ha condotto, infatti, a una serie di strumenti e di tecniche per riuscire a raggiungere questi obiettivi. Oggi, però, queste non sono più sufficienti per garantire un vantaggio competitivo sostenibile (Porter, 2006). L’efficienza operativa e la strategia, dunque, sono entrambe essenziali per riuscire ad avere performance superiori, ma operano in due modi diversi, e soprattutto, non possono essere considerate l’una a prescindere dall’altra.

Un’azienda allora, può superare i suoi rivali solo se riesce a stabilire un vantaggio che è in grado di preservare: può distribuire maggior valore ai clienti, creare lo stesso valore a un costo minore, oppure ottenere entrambi i risultati (Porter, 1996).

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Figura 17: Dimensioni in cui l’Innovazione Strategica richiede di essere leader

Fonte: Bagnoli, 2011

Se, comunque, come si è detto, vi è la necessità di essere leader in tutte le dimensioni è anche vero che non bisogna mai perdere di vista la propria dimensione

principale. Molte aziende, infatti, hanno fallito perché hanno tralasciato la loro

dimensione di riferimento: reagendo al mercato e alle sue pressioni competitive hanno perseguito iniziative che avevano valore di per sé ma che erano inconsistenti con la dimensione principale.

La sfida più grande è, quindi, guidare senza tregua la strategia all’interno dell’organizzazione, sviluppare consistenza interna, affrontare un cambiamento radicale e riuscire a fare tutto ciò mantenendo il focus (Treacy e Wiersema, 1993).

“La chiave per guadagnare e sostenere il vantaggio in una dimensione è focalizzarsi, ma il management di un’impresa deve stare all’erta. Le imprese che sostengono una leadership di valore dentro le loro industrie saranno guidate da dirigenti che non capiranno l’importanza di focalizzare il business in una dimensione ma cercheranno di spingere senza tregua per migliorare il modello operativo dell’impresa e tenderanno a guidare personalmente l’impresa verso lo sviluppo di nuove competenze e verso il cambiamento delle abitudini di lavoro, dei processi, e negli atteggiamenti che impediscono loro di raggiungere l’eccellenza nella dimensione scelta. […] Guidando gli sforzi al fine di trasformare le loro organizzazioni, questi individui prepareranno le loro

Conoscenz a del Cliente Valore Economico Leadership di prodotto Efficienza Operativa Chi?

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imprese a fissare nuovi standard nell’industria, a ridefinire ciò che è possibile, e a cambiare per sempre i termini della competizione” (Treacy e Wiersema, 1993:93).

E’ questo il passo in più che richiede l’Innovazione Strategica, ed è questo passo in più che richiede un’adeguata strategia.