Banca Ifis

Infine, un sesto caso di apertura proviene da banca Ifis (Italia) attraverso il progetto RENDIMAX LIKE (Banknoise, 2011). Il progetto rappresenta un nuovo conto deposito che unisce l’alto tasso di interesse tipico di depositi vincolati, alla possibilità di prelevare la somma in qualsiasi momento tipico dei depositi liberi (che garantiscono solitamente bassi interessi). L’aspetto “open” di questo nuovo prodotto bancario risiede nel fatto che è stato creato grazie al coinvolgimento degli utenti, quindi attraverso una forma seppur rudimentale di crowdsourcing. Banca Ifis ha lanciato una serie di sondaggi su social network e forum specializzati per individuare le caratteristiche ideali che un conto dovrebbe possedere. Tra le maggiori richieste appunto, assumono importanza centrale la possibilità di svincolare il denaro quando richiesto unitamente ad un maggiore tasso d’interesse (Banknoise, 2011). Da qui la creazione del conto Rendimax Like il cui nome richiama uno strumento ben noto agli utenti del web: il tasto “Like” tipico di Facebook.

87 Conclusioni

I casi delineati suggeriscono come anche nel settore bancario sia in corso un graduale processo di apertura dei confini aziendali. Non si tratta di configurazioni complesse di open innovation come quelle registrate in altri settori, dove solitamente si ricerca il coinvolgimento di un elevato numero di partner. Nei sei esempi bancari da me considerati lo strumento utilizzato è solamente quello del crowdscourcing, ovvero della partecipazione degli utenti nel definire nuove soluzioni innovative. In alcuni casi è previsto un incentivo alla sottoscrizione delle proprie idee, in altri no, ma in tutti l’obiettivo è unico: dare voce alle necessità del consumatore ed offrire un prodotto bancario più aderente alle sue richieste.

Proprio per questo motivo il vantaggio derivante da una strategia di open innovation in questo settore non risiede a mio avviso nella riduzione dei costi o dei tempi legati all’introduzione di nuovi prodotti sul mercato, quanto piuttosto in una riduzione del rischio; attraverso il coinvolgimento degli utenti è possibile migliorare la soddisfazione del cliente attraverso la proposta di servizi mirati, soprattutto in un periodo di crisi economica come quello attuale in cui la fiducia dei consumatori nei confronti delle banche appare notevolmente diminuita.

88 2.11 BMW Group

Il Gruppo BMW (acronimo di Bayerische Motoren Werke) viene fondata nel 1917 ed ha oggi sede presso Monaco di Baveira, in Germania (BMW, 2005).

La sua storia risale al primo conflitto mondiale durante il quale era impegnata nella costruzione di motori per velivoli militari. Terminato il conflitto l’azienda decide di entrare in nuovi mercati, con lo scopo di non perdere gli investimenti sostenuti fino a quel tempo, abbracciando prima la produzione motociclistica, poi quella automobilistica (BMW, 2005).

Nel 2010 il Gruppo BMW ha registrato un fatturato di circa € 60 miliardi35 (BMW, 2011a) ed è attivo in tre aree di business (BMW, 2011b). La prima è l’area “Automobiles” in cui vengono realizzati i marchi BMW, Mini e Rolls Royce; la seconda è l’area “Motorcycle”; la terza è l’area “Finacial Services” attraverso cui il Gruppo offre una serie di servizi quali finanziamenti, leasing o noleggio di macchine aziendali.

Nel perseguire e mantenere la leadership nel settore automotive gioca un ruolo essenziale il concetto di innovazione. Un alta propensione all’innovazione risulta lo strumento più adeguato per emergere nella competizione in un settore in cui sono stati raggiunti degli standard tecnologici che vengono dati per scontati dai consumatori e non sono più in grado di fare la differenza (BMW, 2008). È necessario andare oltre ma sempre, secondo la visione del Gruppo BMW, introducendo innovazioni in grado di risolvere problemi reali (BMW, 2008).

A questo proposito viene citato il caso del sistema Jet-guided High Precision Injection come innovazione nel sistema di iniezione del carburante, in grado di ridurne il consumo da un lato, migliorando al contempo le prestazioni dall’altro. (BMW, 2008). Vi è quindi un reale beneficio per il consumatore.

Innovazione e open innovation

Il mondo della tecnologia e dell’innovazione rappresenta quindi il cuore pulsante delle attività in BMW. Dietro al successo di prodotti innovativi vi è un’eccellenza nelle attività di ricerca e sviluppo che prevede il coinvolgimento di circa nove mila persone impegnate nei laboratori R&D di tutto il mondo (BMW, 2004). I laboratori lavorano in

35

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stretta collaborazione e tutti assieme formano un network di ricerca e sviluppo denominato Innovation Network (BMW, 2010a).

Fulcro dell’ Innovation Network è il BMW Group Research and Innovation Centre36 (BMW, 2010b). Localizzato nelle vicinanze dell’ headquarter aziendale è uno dei più moderni poli per lo sviluppo di tecnologie nel settore automobilistico (BMW, 2010b). Qui team multidisciplinari di scienziati e ingegnere, provenienti sia dal Gruppo BMW sia da strutture esterne, lavorano a stretto contatto per sviluppare le tecnologie del futuro.

Molti altri laboratori R&D localizzati in diversi paesi del mondo per meglio cogliere nuovi trend e potenzialità, formano il BMW Innovation Network, in cui ogni centro di ricerca è specializzato in una precisa area di attività (BMW, 2010a). Elencarli tutti nel dettaglio esula dallo scopo di questo lavoro, motivo per il quale rimando al sito internet del Gruppo BMW37 per una lettura approfondita.

Nonostante la forte attenzione e la passione posta nei confronti dell’innovazione, il Gruppo BMW integra le tecnologie sviluppate internamente con la capacità innovativa proveniente da partner esterni. In particolare sembrano assumere una posizione di rilievo gli utenti, coinvolti nei progetti innovativi attraverso specifiche piattaforme di

crowdsourcing attraverso concorsi sistematicamente lanciati dalla casa automobilistica.

La piattaforma prende il nome di Co-Creation Lab38 e rappresenta un sito web presso cui gli utenti sono esortati a sfidarsi relativamente ad uno specifico topic di volta in volta pubblicato da BMW Group.

Attraverso Co-Creation Lab nel settembre 2010 il Gruppo ha lanciato l’ Interior Idea Contest (BMW, 2010c), una sfida aperta al pubblico volta ad individuare soluzioni innovative relativamente alla possibilità di personalizzare gli interni delle automobili BMW. Il contest prevedeva tre possibili categorie di design presso cui gli utenti potevano sottoscrivere il proprio contributo; la durata del progetto era limitata ad un mese di tempo (deadline 27 Ottobre 2010) al termine del quale una giuria individuava il progetto migliore. Le migliori idee venivano premiate in modo da incentivarne la sottoscrizione da parte degli utenti.

36 _{Noto anche con l’acronimo tedesco di “FIZ” (Forschung und Innovation Zentrum).} 37

www.bmwgroup.com 38

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Ma oltre a ricercare idee innovative attraverso lo strumento del crowdsourcing, BMW è impegnata nella ricerca di collaborazioni di tipo più strutturato con altre aziende. Di questo fenomeno non vi è particolare abbondanza di informazioni nel sito web del Gruppo ma a tal proposito vale la pena riportare il caso del progetto BMW iDrive come esempio di collaborazione di successo con attori esterni ai confini aziendali (Gassman et.al, 2010).

Il prodotto iDrive è un sistema di controllo delle principali funzioni dell’autovettura progettato con lo scopo di integrare tutti gli elementi di controllo della machina in un unico strumento, facilitandone la gestione e consentendo al guidatore di concentrarsi solo sulla strada.

Il sistema è composto di due parti, un display e un controller. Il dispaly proietta le informazioni relative ai principali strumenti di bordo, come le mappe, gli indicatori di consumo, il telefono, la radio, etc. E’ creato con una particolare tecnologia che consente un’ottima visibilità in tutte le condizioni di luce e la predisposizione delle icone è di derivazione computeristica, quindi di facile intuizione.

Il controller, situato nella plancia all’altezza della leva del cambio, è stato disegnato per poter essere gestito con una mano sola permettendo al conducente di non distrarsi mai dalla guida. È una consolle centrale con alcuni tasti dove vengono salvate le funzioni maggiormente utilizzate, per ottenere un accesso semplice e rapido.

La costruzione di un tale sistema di controllo richiede un elevato set di competenze in differenti settori (Gassman et.al, 2010) tra cui l’applicazione di schermi LCD, l’utilizzo di particolari software, determinate conoscenze meccaniche, etc. Nonostante la forte competenza di BMW nel settore automotive, i centri di R&D non possedevano tutte le competenze necessarie alla costruzione di un prodotto simile, di qui l’esigenza di ricercarle all’esterno (Gassman et.al, 2010).

La scelta cadde su Immersion, una piccola azienda situata nella Silicon Valley in California, la quale aveva progettato un joystick per il settore dei video giochi; sebbene la distanza tra il mondo dei video giochi e la guida di un’auto reale fosse notevole, BMW riconobbe subito le potenzialità di Immersion e avviò il progetto (Gassman et.al, 2010). Dopo una serie di contatti tra le due aziende, Immersion presentò un prototipo aderente alle necessità raffigurate da BMW e in seguito al suo adattamento per il mercato automobilistico (dimensioni, forma, design) nel 2001, dopo circa tre anni

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dall’inizio del progetto, il sistema di controllo iDrive era pronto per essere incorporato nella BMW serie 7 (Gassman et.al, 2010).

Conclusioni

Il Gruppo BMW è leader di mercato nell’offerta di prodotti e servizi per la mobilità. Per ottenere questo risultato l’azienda pone una forte attenzione alle attività di innovazione; cuore pulsante dell’attività innovativa è una rete internazionale di laboratori R&D che connessi assieme formano il BMW Innovation Network. La consapevolezza che per accelerare il processo innovativo e ridurne costi e rischi sia necessario ricercare collaborazioni con attori esterni, ha spinto BMW ad adottare alcune politiche di open innovation tra cui il ricorso a strumenti di crowdsourcing e l’utilizzo di alleanze cross- industry (BMW iDrive).

92 2.12 General Mills

General Mills, con sede a Minneapolis (Minnesota, USA) è una delle maggiori imprese al mondo nella vendita di prodotti alimentari (General Mills, 2011); nel 2011 ha registrato un fatturato pari a $ 14,9 miliardi (General Mills, 2011). La mission aziendale prevede di offrire ai propri consumatori linee di prodotti più sani, funzionali e più ricchi per ogni momento della giornata, obiettivo che viene perseguito attraverso la creazione di uno tra i più vasti brand portfolio del settore.

Le vendite vengono suddivise in tre aree di business: US Retail, International, e Bakeries & Foodservice (General Mills, 2011).

Il business US Retail è quello che apporta la maggior parte delle vendite, con oltre $ 10 miliardi nel 2011, ed è a sua volta suddiviso in sette segmenti di mercato: Big C cereals, Meals, Pillsburry, Yoplait, Snack, Backing products, Small Planet Food (General Mills, 2011).

Il business International rappresenta le vendite effettuate attraverso i negozi di proprietà di General Mills, al di fuori degli Stati Uniti39; nel 2011 il giro d’affari generato da questo business è stato pari a $ 2,9 miliardi (General Mills, 2011).

Il business Bakeries & Foodservice si occupa di distribuire i prodotti General Mills presso canali non convenzionali quali negozi da forno, mense, ristoranti, e presso la distribuzione automatica; tale business ha apportato nel 2011 vendite per un valore di $ 1,8 miliardi (General Mills, 2011a).

Innovazione e open innovation

General Mills adotta un approccio all’innovazione dichiaratamente aperto tanto che la definisce “[…] is about connecting smart people inside the company and across the

globe to imagine new possibilities and create solutions” (General Mills, 2012a).

Il paradigma della open innovation prende forma attraverso un programma denominato Innovation Intersection il quale prevede di svolgere in maniera collaborativa con partner esterni ogni aspetto relativo allo sviluppo, alla produzione e alla commercializzazione dei prodotti General Mills (General Mills, 2011b). L’obiettivo finale è accedere a nuove fonti di conoscenza per accelerare il processo di sviluppo dei nuovi prodotti da un lato, e

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per migliorare tutte quelle attività in grado di creare valore per i consumatori e per l’impresa dall’altro40 (General Mills, 2011b).

FIG (18) Innovation Intersection presso General Mills41

Fonte: General Mills (2011b).

La spinta all’apertura deriva dalla volontà di risolvere le necessità di business in maniera più rapida ed efficiente ricercando all’ esterno talenti in grado di aiutare l’impresa a rispondere prontamente alle sfide del mercato (Lindegaard, 2009).

I partner possono godere delle risorse e della credibilità di una multinazionale come General Mills che rappresenta un perfetto partner of choice (Lindegaard, 2009). L’azienda infatti è una delle sei maggiori al mondo nel comparto alimentare e gode di un portafoglio brand rispettato nonché di una forza vendita in grado di portare velocemente i nuovi prodotti sul mercato (Lindegaard, 2009). Entrare in collaborazione

40 _{La collaborazione con i partner esterni viene infatti ricercata per introdurre più velocemente nuovi} prodotti sul mercato, ma anche per migliorare la salute del consumatore, aumentare la sostenibilità ambientale, ricercare nuove tecnologie di produzione, sostenere iniziative filantropiche e sollecitare la creazione di nuovi marchi.

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In blu gli attori esterni presso cui General Mills ricerca nuove fonti di innovazione; in arancione le attività che possono essere migliorate attraverso la loro integrazione.

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con un partner di tali dimensioni consente di accedere ad una serie di elementi critici per il successo ma molto difficili da sviluppare nel breve periodo.

Per diventare il perfetto partner of choice General Mills ha messo in atto specifiche azioni volte a migliorare il processo di creazione dei rapporti collaborativi con i propri partner, nonché ad indirizzare una cultura aziendale maggiormente propensa alla open innovation. E’ stato creato un gruppo denominato External Partner Development incaricato di creare business models e adeguati rapporti collaborativi in grado di massimizzare il valore per General Mills e per i partner (Lindegaard, 2009); è stato introdotto un Innovation Entrepreneurs Team impegnato a sviluppare ogni singolo business in cui General Mills opera e a ricercare i migliori partner da coinvolgere per la sua crescita (Lindegaard, 2009); è stata creata una “direzione centrale della open innovation” chiamata Connected Innovation Team, che ha il compito di sviluppare nuovi strumenti e metodologie per condividere il lavoro svolto da business units (Lindegaard, 2009); infine sono state introdotte delle metriche (come ad esempio il numero di prodotti portati a termine con successo) a garanzia del funzionamento della strategia di Innovation Intersection (Lindegaard, 2009).

Operativamente la strategia prende vita attraverso il progetto G-WIN (General Mills - Worldwide Innovation Network), una piattaforma web appositamente creata per raccogliere le idee innovative provenienti dall’esterno (General Mills, 2012b). L’azienda pubblica dei wants, ovvero i problemi che intende risolvere relativamente a cinque possibili aree di interesse42, unitamente ad un brief che permetta di descriverlo in dettaglio.

Gli utenti registrandosi possono sottoscrivere la loro proposta in forma non confidenziale. Se il team di G-WIN la reputa interessante contatterà l’autore per avviare una trattativa riservata e procedere allo sviluppo del progetto.

Nonostante l’apparente semplicità di funzionamento della piattaforma G-WIN una tra le maggiori sfide incontrate dall’ azienda risiede nella quantità di informazioni costituenti i brief associati ad ogni richiesta – sostiene in un’intervista Jeff Bellaris (Watson, 2011). È necessario trovare un equilibrio tra un certo grado di dettaglio nelle informazioni, in modo da ottenere delle risposte davvero utili, e un’eccessiva informazione, tale da portare i competitor a conoscenza di ciò che si ha intenzione di fare (Watson,

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2011).Questo aspetto riprende il concetto del innovator’s dilemma presentato da Chesbrough (Chesbrough, 2003) ma - ammette Bellaris - le sfide che devono essere risolte sono pressoché comuni a tutte le aziende del settore, ciò che deve rimanere segreto è la soluzione (Watson, 2011).

Il successo ottenuto attraverso la strategia di Innovation Intersection ha consentito a General Mills di essere riconosciuta nel Luglio 2011 come una delle cento aziende più innovative al mondo, dal magazine Forbes (General Mills, 2011c). I numerosi risultati ottenuti mediante questa strategia ha portato alla decisione di aprire la piattaforma anche agli strumenti di digital marketing, creando l’omonima G-WIN Digital (General Mills, 2011d). attraverso questo nuovo strumento General Mills cerca di sfruttare le potenzialità dell’open innovation individuando partner capaci di offrire soluzioni innovative nel marketing digitale43.

Affianco all’ iniziativa di Innovation Intersection sopra descritta, costituisce parte integrante della strategia di apertura in General Mills anche la collaborazione con YourEncore, nota impresa di knowledge brokering (General Mills, 2012c).

YourEncore rappresenta un network di esperti scienziati ed ingegneri oramai in pensione ma in grado di offrire alle imprese che lo richiedono la propria conoscenza relativamente a problematiche di carattere tecnico. È in questo modo possibile avere accesso ad un’ampia rete di conoscenze provenienti da esperti in diversi settori, i quali a loro volta possono godere della libertà di collaborare solo nei progetti che ritengono di loro interesse in cambio di un ritorno economico.

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96 Conclusioni

General Mills abbraccia un processo innovativo dichiaratamente aperto; attraverso la strategia di Innovation Intersection instaura rapporti collaborativi con un elevato numero di partner che le consentono di accelerare il processo innovativo ed aumentare il valore creato per se e per i propri consumatori. Inoltre la collaborazione con YouEncore le garantisce accesso ad un bacino di conoscenze provenienti da esperti veterani in svariati settori disciplinari.

Alla luce delle informazioni analizzate propongo di seguito una mia elaborazione dell’ innovation funnel presso General Mills.

FIG (19) Innovation funnel presso General Mills

Fonte: elaborazione a cura dell’autore.

ACADEMICS CONSUMERS EMPLOYEES ENTREPRENEURS CUSTOMERS SUPPLIERS INNOVATION NETWORK YOURENCORE -PRODUCT -HEALTH BENEFITS -SUSTANIBILITY -PHILANTROPY -PRODUCTIVITY -BRAND BUILDING ACTUAL MARKET

97 2.13 DSM

DSM viene fondata nel 1902 come piccola azienda impegnata nelle attività di estrazione del carbone; oggi con sede principale ad Heerlen (Paesi Bassi) è una delle maggiori multinazionali attive nelle science based44, con oltre 20 mila dipendenti e un fatturato mediamente pari € 9 miliardi (DSM, 2011a).

L’attività di ricerca nelle Life Sciences e nelle Material Sciences condotta da DSM le permette di operare in numerosi business, dalla nutrizione alle attività farmaceutiche, dall’ elettronica al mondo delle costruzioni, solo per citarne una minima parte, ma tutte queste applicazioni possono essere condotte sotto tre specifiche aree strategiche di business (DSM, 2011b):

 Health: DSM è il maggiore produttore di ingredienti farmaceutici e per la nutrizione di persone e animali (DSM, 2011b).

 Nutrition: DSM è attiva nella ricerca di ingredienti che possano essere utilizzati dalle aziende alimentari per creare prodotti più sani; è inoltre impegnata, grazie alla collaborazione con il World Food Program, in progetti volti a combattere la fame nel mondo (DSM, 2011b).

 Materials: DSM è attiva nella ricerca di nuovi materiali in grado di ridurre il consumo di energia e le emissioni, ma al contempo capaci di aumentare le performance dei prodotti (DSM, 2011b).

È opportuno sottolineare come l’attività di ricerca e sviluppo condotta da DSM, rappresenti la così detta ricerca di base. Quindi compito dell’azienda è scoprire e sviluppare soluzioni innovative relativamente ai business in cui opera45 senza tuttavia svilupparne le possibili applicazioni (ricerca applicata).

Innovazione e open innovation

La ricerca e sviluppo rappresenta il cuore delle attività in DSM, nei cui confronti l’azienda dedica crescenti budget (DSM, 2012a). Tuttavia come già precisato in altre parti di questo lavoro, l’ innovazione nei settori high-tech diventa sempre più

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Il termine science based indica uno stretto legame tra business aziendale e attività di ricerca scientifica di base, che nel caso di DSM riguarda due precise attività: le Life Sciences (miglioramento della salute) e le Material Science (scoperta e sviluppo di materiali innovativi).

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complessa a causa del galoppante progresso tecnologico e rende per le imprese necessario ricorrere alle conoscenze sviluppate da partner esterni ai confini aziendali. Così anche DSM abbraccia il paradigma di open innovation, ricercando presso università, imprese start-up e partner industriali nuovi alleati per accelerare il processo innovativo (DSM, 2012b). Numerosi sono gli strumenti adottati da DSM per accedere alla capacità innovativa dei partner, tra cui il ricorso alle attività di licensing, di spinn- in, di venturing e alle acquisizioni (van Leen, 2009). Attraverso queste attività DSM può integrare le tecnologie sviluppate da attori esterni ed accelerare il percorso verso nuove scoperte; l’attività di licensing garantisce l’individuazione e il rapido utilizzo di tecnologie altrui ed è reso possibile grazie ad una gestione proattiva della proprietà intellettuale (DSM, 2012c) che da un lato mira a proteggere gli investimenti sostenuti in attività di R&D mentre dall’altro cerca di gestire i brevetti nella maniera più idonea a creare valore, sia dal punto di vista economico che da quello strategico. L’attività di venturing invece garantisce all’impresa di mantenere sempre aperte delle finestre strategiche presso imprese start-up impegnate nello sviluppo di tecnologie emergenti