Il Benchmarking come strumento innovativo nell'analisi economico finanziaria, patrimoniale e nell'analisi gestionale

Tutte le attività svolte in azienda, quelle primarie e quelle di supporto, sono strumentali allo svolgimento dell'esercizio gestionale dell'azienda; questa considerazione di fatto significa che ciascuna attività individuata in un'azienda può essere collocata all'interno di un diagramma causa-effetto che permette di riconoscere le attività più critiche, grazie al confronto di benchmarking, per la creazione di valore globale, sopratutto da intendersi come capacità di produrre ricchezza.

In realtà però tutte le azioni adottate e rivolte al raggiungimento dell'eccellenza, si ripercuotono nel concreto sull'economicità della gestione, e sull'economicità

dell'equilibrio finanziario.

In questo senso si intende sottolineare l'importanza della comprensione e valutazione dello stato di salute, anche economico-finanziario di una qualsiasi azienda, ma non da un punto di vista autarchico, senza cioè raffronti con le realtà aziendali circostanti, bensì mediante una sistematica attività di benchmarking la quale, grazie ad una visualizzazione di sintesi quantitativa, delinei il profilo dell'azienda come risultato del confronto.

Concretamente, e da un punto di vista strettamente operativo, l'attività di benchmarking in tale ambito8 _{consiste nel tradurre l'azienda in un'insieme di}

valori indicatori di sintesi, tutti determinati e calcolati sulla base di dati rilevati nell'azienda stessa, presentati e comparati adeguatamente con altrettanti indicatori omogenei individuati e valorizzati con la medesima logica metodologica presso altre aziende del medesimo settore, o presso aziende non appartenenti allo stesso settore ma invece tipologicamente simili per caratteristiche strutturali e problematiche operative.

Una completa e corretta valutazione dello stato di salute dell'azienda è ottenibile attraverso un complesso di indicatori di tipo economico-patrimoniale-finanziario determinati congiuntamente ad indicatori di tipo fisico-operativo, in modo tale da non scollegare la contingenza situazionale e strutturale di natura economico- finanziaria da quei processi gestionali che rappresentano i fattori di influenza principali9_.

Quanto affermato consente di riproporre l'analisi di bilancio e l'analisi gestionale operativa in chiave diversa, e più significativa rispetto alle sterili situazioni che spesso si riscontrano nella realtà.

8 Tipicamente di analisi di bilancio e di analisi gestionale.

9 Bisogna inoltre considerare i fattori esterni all'impresa sui quali l'azienda esercita sicuramente un livello di dominanza minore ed indiretto, se non marginale.

Infatti in un complesso sistematico di analisi quantitativa si propone il calcolo di indicatori di bilancio, di indicatori di struttura ed operativi, di indicatori di sviluppo e specifici di settore, dove le variabili analizzate, rappresentano la valutazione quantitativa e qualitativa dello stato di salute dell'azienda senza tuttavia trascurare le attività ed i processi, e consentendo inoltre di individuare (grazie al confronto di benchmarking) le cause delle disfunzioni funzionali ed interfunzionali, oltre alla determinazione degli interventi correttivi desumibili mediante la conoscenza delle relazioni causa-effetto delle aziende partner nel progetto di benchmarking; il tutto per ripristinare gli equilibri auspicati e diventare benchmark di riferimento.

Con gli indicatori di bilancio, infatti, potranno essere valutate la redditività dell'azienda, delle attività dei business, l'equilibrio finanziario, la liquidità, la solidità patrimoniale, la struttura e la composizione dei principali costi. Con gli indicatori strutturali ed operativi si attuerà un'analisi approfondita sugli aspetti processuali ed operativi nelle principali aree di attività dell'azienda, analizzando il personale e la struttura, verificando e confrontando l'efficienza la produttività nelle attività, la qualità ed il livello del servizio, la gestione del ciclo attivo e del ciclo passivo e così via.

Nel benchmarking di tipo economico finanziario puro è decisamente più difficile riconoscere lucidamente gli interventi correttivi da adottare nei processi per diventare il nuovo benchmark di riferimento; tuttavia notevoli sono gli spunti e le riflessioni che ne possono derivare, anche perché determinati valori conseguiti ad esempio nel ROE sono la conseguenza di un insieme interdipendente di decisioni-azioni e azioni-decisioni che si sono verificate durante il processo gestionale, e che è difficilissimo sintetizzare in un ristretto e significativo legame causa-effetto come quello riscontrabile nel singolo ROE citato.

di benchmarking, è fondamentale per poter esprimere valutazioni corrette complete e di vasto respiro sullo stato di salute delle aziende confrontate. Per tale circostanza è comunque opportuno arricchire i tradizionali indici di redditività, di liquidità, di struttura, e così via, con appositi indicatori gestionali creati ad hoc per tipologia merceologica e/o per settore, in modo tale da accrescere la coerenza con le caratteristiche principali del tipo di impresa esaminata e sottoposta a benchmarking, e risolvere peraltro i problemi di eccessiva sintesi relativamente ai processi, limite dei precedenti indicatori citati.

Per esempio in un progetto di confronto per settore, come ne caso di aziende appartenenti alla distribuzione commerciale sarà necessario creare indicatori appositi come i seguenti:

a) Grado di utilizzo del personale di vendita

Numero addetti diretti Metri quadri punto vendita

b) Resa per metro quadro

Fatturato

Metri quadri punto vendita

c) Scontrino medio

Fatturato

Numero medio scontrini

dei processi e delle attività nella distribuzione organizzata al dettaglio, una volta calcolati sono quelli che permetteranno, insieme ai noti indicatori derivanti dalla tradizionale analisi di Bilancio, un confronto di benchmarking più attendibile.

Solo con questo maggiore contributo investigativo, rappresentato dalla misurazione di queste variabili gestionali, si potrà innanzitutto individuare il best in class, comprendere le cause che hanno generato determinati sviluppi dei processi gestionali e prevedere gli idonei interventi correttivi per diventare i nuovi riferimenti.

È inoltre possibile ottenere contributi da altri indicatori, strutturali ed operativi, che focalizzano l'attenzione su singoli eventi, e settori, e che pertanto possono manifestare in maniera più significativa gli accadimenti, i fattori di influenza, le patologie gestionali e gli interventi correttivi (ad esempio un indicatore di consegne non conformi).

CAPITOLO 2 – Il mercato del Petfood