I fattori esaminati per il benessere psicofisico realizzano una media di 3.41. Si evidenziano valori più bassi nel senso di un eccessivo affaticamento (Fig. 6.13).
Figura 6.13
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Mal di testa e difficoltà di… Mal di stomaco, gastrite Nervosismo, irrequietezza, ansia Senso di eccessivo affaticamento Asma, difficoltà respiratorie Dolori muscolari e articolari Difficoltà ad addormentarsi, insonnia Senso di depressione
Media:3,41
58
6.6 Apertura all’innovazione
Per quanto riguarda l’apertura all’innovazione la struttura sembra essere all’avanguardia; molto positivo risulta l’aspetto del riconoscere e affrontare i problemi e gli errori del passato (media 3,47), leggermente più carenti i confronti con le esperienze di altre organizzazioni. La media complessiva raggiunge un buon punteggio (Fig. 6.14).
Figura 6.14
2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6
Acquisire nuove tecnologie Migliorare i processi di lavoro Confrontarsi con le esperienze di altre
organizzazioni
Riconoscere e affrontare i problemi e gli errori del passato
Accogliere le richieste dei clienti e utenti
Introdurre nuove professionalità Sviluppare competenze innovative nei
dipendenti
Stabilire rapporti di collaborazione con altre organizzazioni
Sperimentare nuove forme di organizzazione del lavoro
Media:3,18
59 6.7 Profilo generale
Il profilo generale contiene in sé, simultaneamente, tutti gli items sviluppati nel questionario. Nella Figura 6.15 il valore medio globale delle dimensioni prese in esame per l’analisi del benessere organizzativo all’interno della struttura risulta essere di 3,11, valore complessivamente positivo. Il grafico consente di visualizzare in maniera immediata gli aspetti al di sotto della media (evidenziati in rosso), le dimensioni riconosciute come “discrete” (giallo) e le caratteristiche maggiormente positive (verde). Le dimensioni al di sotto della media devono essere considerate come punti di debolezza dell’organizzazione, mentre quelle al di sopra come punti di forza. Si evidenziano, quindi, alcune criticità quali la percezione dello stress e in maniera minore il comfort e la richiesta lavorativa. Inoltre, si sottolineano fattori positivi come la collaborazione, l’efficienza organizzativa e il benessere psicofisico.
Figura 6.15 3,47 3,5 3,43 2,91 3,09 2,48 2,85 2,81 3,02 3,18 3,36 2,9 3,41 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Supporto dirigenti Collaborazione Efficienza organizzativa Equità Gestione conflitti Percezione stress Richiesta Comfort Sicurezza Innovazione Indicatori positivi Indicatori negativi Benessere psicofisico Media: 3,11 Profilo generale
60
CAPITOLO 7
DISCUSSIONE E CONCLUSIONI
L’indagine della situazione attuale del benessere organizzativo realizzata in riferimento al personale del presidio riabilitativo di Montalto dell’IRCCS Fondazione Stella Maris, attraverso l’utilizzo del questionario MOHQ (Multidimensional Organizational Health Questionnaire, Avallone, 2005) somministrato tra aprile e luglio 2020, è risultata essere piuttosto significativa sotto il profilo statistico della rappresentatività della popolazione in studio (82,6% dell’intera popolazione della struttura). Purtroppo, per motivi legati all’emergenza COVID-19, non è stato possibile somministrare il questionario anche all’interno del presidio riabilitativo “Casa Verde” di San Miniato così come prevedeva il progetto di studio iniziale.
L’indagine ha indicato un livello positivo generale di benessere organizzativo, secondo quelli che sono i criteri interpretativi del questionario stesso. Tra gli obiettivi principali di questo lavoro, dopo aver descritto quanto le diverse dimensioni che compongono il benessere organizzativo siano diffuse all’interno dell’organizzazione, è stata sottolineata l’importanza del ruolo del dirigente come mediatore, in un’ottica di prevenzione, gestione, riduzione dei rischi e promozione di un ambiente di lavoro sano.
I risultati ottenuti hannomesso in evidenza punti di forza come il supporto dei dirigenti, la collaborazione tra colleghi, l’efficienza organizzativa, la gestione della conflittualità, il benessere psicofisico, la sicurezza e l’apertura all’innovazione, soprattutto in relazione al riconoscere ed affrontare i problemi e gli errori del passato.
Dall’analisi dei questionari è possibile capire come le caratteristiche, le competenze e le capacità comunicative e di ascolto del dirigente influiscano sul benessere organizzativo dell’intera struttura. Il profilo generale mostra in maniera chiara come l’efficienza organizzativa e il supporto del diretto superiore, items legati direttamente alla percezione del ruolo del dirigente, siano stati valutati al di sopra della media e quindi punti di forza dell’organizzazione. In particolare, sono stati attribuiti punteggi molto alti alle domande relative a mansioni importanti tra cui l’assicurarsi una diffusione adeguata di informazioni tra il personale, l’aiutare le persone a lavorare in modo migliore e l’interesse ad essere informato sui problemi e difficoltà che si incontrano al lavoro, caratteristiche
61 richieste ad un buon dirigente secondo la legge n° 190/2012.47 Tali caratteristiche possono essere correlate al buon punteggio attribuito all’efficienza organizzativa. Infatti, così come sembra essere garantita una buona circolazione delle informazioni, in un’ulteriore sezione del questionario è stato attribuito un buonissimo punteggio alla domanda “quando si ha bisogno di informazioni si sa a chi chiederle”; contemporaneamente, gli obiettivi dell’organizzazione risultano essere chiari e i ruoli organizzativi ben definiti.
Inoltre, la positività dell’efficienza organizzativa viene evidenziata anche dal fatto che l’organizzazione appare in grado di trovare soluzioni adeguate ai problemi che deve affrontare; i lavoratori dichiarano di sentirsi soddisfatti al termine della giornata di lavoro. Dai risultati ottenuti, un altro punto di forza principale della struttura sembra essere la collaborazione tra colleghi. Emergono, infatti, l’ascolto e l’aiuto reciproco; i dipendenti risultano molto disponibili ad andare incontro alle esigenze dell’organizzazione. Di conseguenza, buona pare la gestione dei conflitti interni e molto basso il punteggio attribuito all’isolamento.
Nel complesso gli indicatori positivi del benessere organizzativo sembrano essere tutti abbastanza frequenti. Si distinguono soprattutto la voglia di andare al lavoro, la sensazione di far parte di una squadra e la soddisfazione per le relazioni personali costruite, aspetti che confermano il buon punteggio ottenuto nella dimensione “collaborazione”. Queste caratteristiche determinano una buona voglia di impegnare nuove energie per l’organizzazione così come la fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza e il suo apprezzamento per le capacità umane e morali. Gli stessi questionari hanno messo in luce alcune criticità dell’organizzazione.
In primis si evidenzia la presenza di fattori fortemente riconosciuti come fonti di stress quali: il sovraccarico emotivo, la fatica mentale e la diretta responsabilità del lavoro. La maggior parte degli operatori riferisce che il lavoro assorbe totalmente il loro impegno emotivo e che, a volte, i compiti da svolgere richiedono un livello di stress eccessivo; meno frequente è la fatica fisica.
Fondamentale quindi che l’azienda agisca per impedire lo sviluppo di patologie da stress lavoro-correlato, definite come “un insieme di reazioni fisiche ed emotive dannose che si manifesta quando le richieste poste dal lavoro non sono commisurate alle capacità, risorse
62 o esigenze del lavoratore”.48 Lo stress può diventare una condizione di rischio per la salute
quando la persona non è più capace di affrontare in modo adeguato le sollecitazioni lavorative a cui è sottoposta, determinando nell’individuo reazioni emozionali, cognitive, fisiologiche e comportamentali. Tali reazioni, se prolungate nel tempo, prima ancora di strutturarsi in sindromi più o meno ben definite, possono causare alterazioni del benessere dell’individuo con ripercussioni sulla qualità della vita familiare, sociale e lavorativa. Concentrandoci sull’aspetto lavorativo, lo stress può determinare tipici atteggiamenti di “fuga” dal lavoro (assenteismo cronico, ritardo, pause prolungate, infortuni ripetuti…), decremento delle performance con un aumentato numero degli errori e difficoltà nelle relazioni interpersonali causando nel complesso una riduzione delle prestazioni aziendali. È importante, per i livelli di stress percepiti all’interno dell’organizzazione in studio, considerare che in parte possano essere dovuti alle caratteristiche intrinseche al tipo di professione. Infatti, per chi lavora in ambito terapeutico ed assistenziale, sofferenze psichiche e somatiche di elevato livello da parte dei pazienti evocano nei curanti desideri di salvezza onnipotente, sentimenti di ostilità, insofferenza e angosce che possono determinare un notevole coinvolgimento emotivo e mentale.49 L’aspetto fondamentale che caratterizza tali attività professionali sta nel carico di responsabilità collegato alla consapevolezza che dal proprio operato dipende il benessere degli altri, specialmente quando questi ultimi rappresentano utenze difficili: malati gravi, pazienti psichiatrici, adolescenti problematici, vittime di particolari reati, minori senza protezione, immigrati, tossico-dipendenti, emarginati, ecc…50Il "mestiere di curare", nonostante gli straordinari sviluppi della tecnologia, non può prescindere dalla relazione tra persone, tra chi richiede e chi offre un aiuto, ed eludere lo squilibrio, disorientante sul piano emotivo, che essa comporta. Per questo motivo, il rischio professionale di sviluppare patologie da stress- lavoro correlate di chi opera nelle cosiddette professioni di aiuto è molto elevato. Ovviamente, per vivere e lavorare sufficientemente bene e per provvedere per quanto possibile alla cura degli altri, occorre, quindi, che i professionisti sanitari abbiano prima di tutto cura di se stessi. È necessario che gli operatori siano appositamente formati per riconoscere e governare tutte quelle istanze emozionali ambivalenti che inevitabilmente emergono nel contatto, a volte frustrante, con la sofferenza dell’altro, mettendolo in grado
48 National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), 1999.
49 Boccalon R. e Boccalon P., Lavoro, Stress e Burn-Out in Ospedale: fattori di protezione e di rischio,
specifici e aspecifici, in Endoscopia, Ospedale Sicuro.
63 di gestire questi sentimenti e di non esserne a sua volta travolto. Di conseguenza, altro aspetto fondamentale da evidenziare è la variabilità individuale per la quale alcuni lavoratori possono essere più vulnerabili a situazioni che risultano invece tollerabili per altri; è importante che il dirigente consideri questi lavoratori come maggiormente a rischio.
Per questi motivi, gli interventi che l’organizzazione potrebbe attuare per ridurre il livello di stress percepito sono principalmente interventi secondari; per migliorare attraverso interventi formativi le conoscenze dei lavoratori in rapporto ai rischi stress correlati, e interventi terziari; per controllare la gravità del danno mediante interventi di assistenza ai lavoratori. Nello specifico, tra le misure che un’azienda può adottare troviamo momenti associativi (riunioni, assemblee, seminari, ecc…) per far conoscere e condividere con i lavoratori le decisioni aziendali, sistemi per il recepimento e la gestione di segnalazioni o suggerimenti dei lavoratori in relazione a problematiche concernenti gli aspetti organizzativi, ambientali e relazionali del lavoro, sistemi per la gestione dei casi di disagio lavorativo individuati e misure di sostegno per risolvere i problemi connessi all’interfaccia casa-lavoro. Esistono strumenti utilizzabili e praticabili tra cui laboratori autogestiti o cogestiti dai dipendenti centrati sulla qualità delle relazioni o sulla partecipazione alle decisioni, la possibilità di poter proporre soluzioni organizzative o di poter comunicare il proprio disagio nei confronti del collega o del superiore favorendo il protagonismo e la visibilità degli operatori coinvolti, la creazione di momenti di riconoscimento positivo nella istituzione per cui si lavora e la possibilità di incontro a prescindere dai ruoli aziendali.
All’interno dell’azienda in studio, riguardo ai livelli di stress percepiti sembrano essere scarsamente necessari gli interventi primari riguardanti l’organizzazione del lavoro e gli aspetti ergonomici grazie ad una buona percezione legata alla funzionalità aziendale. Risulta comunque importante che venga mantenuta una progettazione del lavoro secondo criteri che consentano di evitare compiti monotoni o ripetitivi, compiti troppo complessi, carichi di lavoro fisici o psicologici eccessivi o troppo bassi, ritmi di lavoro esasperanti, orari di lavoro troppo pesanti, smisurato ricorso al lavoro straordinario. L’organizzazione deve consentire il miglior utilizzo delle capacità e della professionalità dei lavoratori. Altra criticità rilevante emersa dal questionario è l’equità: molti lavoratori riferiscono che gli incentivi economici non siano distribuiti sulla base dell’efficienza delle prestazioni e che l’impegno sul lavoro e le iniziative personali siano poco apprezzate; ciò contribuisce
64 a generare nel personale dipendente la sensazione di contare poco nell’organizzazione e di non essere valutato adeguatamente. Inoltre, i soggetti intervistati percepiscono la necessità di maggior chiarezza riguardo ai compiti e ai ruoli assegnati.
Considerando che per chi è al vertice dell’organizzazione comunicare in modo efficace risulta una competenza indispensabile, è opportuno che vengano definiti criteri e percorsi chiari per responsabilità, carriere, premi, ecc…, che vengano esplicitati e resi pubblici. A tutti, difatti, deve essere data in egual misura la possibilità di accedervi, in proporzione alle proprie conoscenze e qualifiche. Questo, invero, permette di riconoscere e valorizzare le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità. Inoltre, è quindi necessario che venga migliorata l’assegnazione delle risorse e la valorizzazione del personale.
È indispensabile sottolineare che il tema della giustizia è molto sentito nelle organizzazioni e la maggior conflittualità tra i lavoratori, a scapito del buon funzionamento generale, deriva proprio dalla lamentata mancanza di equità legata ai sistemi premianti e ai criteri utilizzati per l’attribuzione dei riconoscimenti: appartenenza e non meriti, abilità e capacità di “farsi largo” piuttosto che reali capacità professionali, differenza di genere. Tutto questo lede il singolo lavoratore, apportando un malessere generale che si riflette negativamente sulla crescita dell’amministrazione, ostacolandola e rallentandola.
In conclusione, la possibilità di avere a disposizione uno strumento di ricerca come quello utilizzato, apre la strada a riflessioni specifiche e mirate riguardo alle varie dimensioni del benessere organizzativo e a proposte di interventi di miglioramento per eventuali criticità emerse. È fondamentale considerare che il dirigente assume un ruolo decisivo dal momento che la tutela della salute e la sicurezza sul luogo di lavoro sono per lui un obbligo penale.
Il dirigente deve far sì che i dipendenti si sentano parte attiva dell’azienda e motivati al raggiungimento di un’ottima performance. Un importante strumento che può far crescere i collaboratori, aiutarli ad assumersi responsabilità e quindi sentirsi soggetti attivi e partecipi del funzionamento dell’organizzazione è la delega; questa sostiene i lavoratori a svolgere i compiti assegnando opportune quote di potere e autonomia.
Il modo in cui i collaboratori vivono la relazione con l'azienda di cui fanno parte incide notevolmente sulla motivazione; il senso di appartenenza all'organizzazione, la
65 condivisione dei valori e della cultura conferiscono significato all'attività di ognuno. In questo circolo virtuoso elementi come la motivazione, la collaborazione, il coinvolgimento, la corretta circolazione delle informazioni, la flessibilità e la fiducia delle persone sono fondamentali all'incremento del benessere psicofisico che si riflette sulla soddisfazione e sulla produttività. Quindi, dedicare attenzione al benessere organizzativo non assume solo un ruolo di salvaguardia della salute dei lavoratori ma presenta anche una dimostrata correlazione con una performance d’eccellenza.
66
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RINGRAZIAMENTI
Giunta alla fine di questo secondo percorso universitario non posso che dedicare un po' d’attenzione a tutti coloro che mi hanno aiutato.
Grazie al Professor Cristaudo, che è riuscito a seguirmi con serietà e costanza.
Grazie a mia mamma, che con pazienza ha sempre revisionato tutti i miei progetti universitari. Grazie a tutta la mia famiglia per aver sopportato le preoccupazioni precedenti ad ogni esame, tutti i “domani boccio” per poi sentirsi dire che era andata bene ancora una volta.
Alla mia cara collega Elena per avermi aiutato nello svolgimento pratico di questa tesi ed essere riuscita a farmi sostenere il binomio lavoro - studio con la maggior tranquillità possibile; grazie a tutti i colleghi che hanno partecipato alla ricerca presentata.
Ringrazio Andrea che, nonostante il tempo dedicato a tanti esami e progetti di studio, è rimasto con me e mi ha sempre spronata a perseguire i miei obiettivi.