Il Budget

Il budget è “l’espressione quantitativa dei programmi d’impresa. E’ lo strumento con cui si valutano alternative d’azione sulla base dei costi rilevanti, ed evidenzia gli obiettivi assegnati ai diversi responsabili, sintetizzati nei costi da questi controllati.” 12

Il budget è lo strumento di programmazione per eccellenza nel quale vengono espressi, tramite determinazioni quantitative, per ogni area gli obiettivi che si vogliono conseguire all’interno dell’azienda.

Il budget riguarda tutta l’organizzazione ( prodotti, processi, aree funzionali, ecc) ed esprime il modello di comportamento globale dell’azienda. Esso è uno strumento efficace poiché permette di integrare le funzioni e migliora la comunicazione all’interno dell’azienda.

In una logica d’impresa, i budget, esprimono il proposito e l’impegno di realizzare determinate mete quali volumi di vendita e ricavi, rendimenti di fattori o di processi produttivi, migliorare l’efficienza occupazionale ecc.

Negli enti locali, erroneamente a mio avviso, si indica come budget il PEG, strumento previsto dall’art 11 del d.lgs. 77/1995e richiamato nell’art 169 del d.lgs. 267/2000.

Le differenze sostanziali che si rilevano tra il budget e il peg sono:

La funzione autorizzatoria nel Peg non presente nel Budget delle imprese private;

I vincoli e i limiti dettati dal Peg in quanto rileva le informazioni

finanziarie dal Bilancio e le “impone” ai vari responsbili dei servizi, mentre il budget permette di organizzare al meglio le risorse per raggiungere un determinato obiettivo e non limita l’operato dei soggetti inteni all’azienda anzi da loro piena autonomia organizzativa e decisionale nel rispetto degli obietivi strategici preposti.

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83 La collocazione temporale: il budget è un vero e proprio strumento

di programmazione attraverso il quale si opera un vero e proprio controllo ex ante volto a prevenire comportamenti sbagliati ed a indicare la rotta da seguire; il peg invece, non è possibile classificarlo come un vero e proprio strumento programmatorio in quanto si compone delle risorse già stabilite ed autorizzate nel bilancio e si limita a distribuirle tra i vari centri di responsabilità. Opera quindi in maniera ex post rispetto alla programmazione vera e propria, inserendosi più come strumento gestionale che programmatorio.

La responsabilità: attraverso il PEG non discende una responsabilità di tipo budgetario in quanto si tratta di una responsabilità relativa all’acquisizione delle risorse e all’economicità del processo correlato.

La responsabilità budgetaria, invece, si riferisce alle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi ed alla definizione degli stessi in una logica sistematica.

Nel caso del Peg, la capacità di spesa potrebbe, da un lato, evidenziare le risorse non utilizzate dal centro ma dallo stesso acquisite e dall’altro, risorse del centro ma acquisite da altri. Per fare in modo che il Peg venga considerato sotto la logica budgetaria, dovrebbero essere evidenziate anche le risorse utilizzate dal centro se pur acquisite da altri poiché la sua lettura in chiave budgetaria impone l’evidenziazione tra risorse da utilizzare e risultati da conseguire.

Natura dei valori: nel Peg sono riportati valori finanziari che derivano dalla contabilità finanziaria, mentre nel Budget vengono evidenziati valori economici, finanziari e patrimoniali ed in questo documento gli obiettivi di breve periodo vengono quantificati in termini economici.

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Definizione degli obiettivi: con il Peg gli obiettivi vengono definiti autonomamente per ogni centro di responsabilità poiché una volta attribuiti i capitoli ai centri di costo e contestualmente le responsabilità che devono assumere si ragiona per “obiettivo del centro di costo” e non per obiettivi dell’ente in generale.

Affinchè il Peg assuma una veste budgetaria anche la definizione degli obiettivi deve essere migliorata. Ciò può avvenire da un lato se gli obiettivi derivano da un processo partecipato, non sono ambigui e sono fissati in modo da non creare ambiti decisionali predefiniti ed eccessivamente analitici, ma rappresentano strumenti di guida per l’attività e, dall’altro, se le dotazioni finanziarie attribuite ai vari centri non vengono determinate in modo eccessivamente puntuale accrescendo la valenza autorizzatoria del Peg.

Un punto in comune rintracciabile tra il Peg e il Budget è la capacità di responsabilizzare i soggetti interni all’azienda sugli obiettivi e sull’utilizzo delle risorse. In effetti, tramite il Peg, assegnando obiettivi e risorse a specifici centri di costo si definiscono le responsabilità dei vari soggetti interni all’ente i quali dovranno saper gestire in maniera efficace ed efficiente le leve a loro assegnati e saranno valutati infine in merito al contributo che hanno dato al raggiungimento dell’obiettivo.

Ogni responsabile ha quindi, un proprio campo di intervento, un proprio obiettivo e questo senso di “appartenenza” dovrebbe infondere in essi un maggior senso di responsabilità che li porti ad utilizzare consapevolmente le risorse ed a massimizzare realmente il loro impegno non solo per il raggiungimento di una soddisfazione personale , come spesso avviene, ma di una soddisfazione relativa al fatto di aver preso parte ad un obiettivo strategico per l’ente.

In conclusione, il Peg per essere gestito bene presuppone lo sviluppo di un sistema budgetario. È importante prima, costruire un budget secondo i criteri aziendali e dopo redigere il Peg in quanto strumento obbligatorio ma, in una

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nuova ottica cioè come strumento di collegamento tra il Budget e il Bilancio, quindi collegando alla funzione programmatoria la funzione autorizzatoria ed alla contabilità economico-patrimoniale la contabilità finanziaria.

In questo modo, senza sconvolgere le caratteristiche tipiche dell’amministrazione pubblica si riuscirebbe a migliorarla potenziadone l’aspetto di programmazione e o controllo.