Commento alla gestione

L’esercizio 2014 è caratterizzato dalla predisposizione del Piano di Risanamento richiesto dalla Legge 112/2013 e dall’attivazione di alcuni interventi previsti al suo interno. Le quattro direttrici strategiche del Piano sono:

1. interventi sulla produzione e sui ricavi; 2. riduzione del costo del personale; 3. azioni per il riequilibrio Yinanziario;

4. ottimizzazione dei costi esterni e di produzione.

Il Piano prevede un rilancio della produzione artistica, con un oculato e graduale investimento sulla qualità, corredato da politiche di marketing mirate al sostegno della crescita dei ricavi da botteghino e su un rafforzamento delle politiche del fund raising, con l’introduzione di nuovi strumenti di coinvolgimento (crowdfunding).

L’esercizio 2014 in parte registra già i risultati di questo indirizzo, soprattutto in termini di incremento della produzione e dei ricavi di biglietteria, cui si deve aggiungere un considerevole aumento del punteggio FUS, da tradurre in un beneYicio a livello di contribuzione statale sull’esercizio successivo.

La Fondazione del Maggio per l’esercizio 2014, nonostante l’avvio del Piano di Risanamento, ha stabilito un margine di contribuzione artistica negativo, dovuto principalmente a una riduzione di circa il 19% dei contributi da privati e a un aumento 85

del 38% dei costi per servizi. Il decremento delle sponsorizzazioni dei soggetti privati può essere giustiYicato con l’appannamento dell’immagine del Maggio Fiorentino a seguito della recente crisi e alla difYicoltà, perfettamente in linea con il trend nazionale, di reperimento di nuove sponsorizzazioni. L’incremento dei costi per i servizi si comprende alla luce della realizzazione di un numero maggiore di rappresentazioni, dal cambio di sede dal Teatro Comunale alla nuova Opera di Firenze e inYine al ricorso a consulenze esterne per gli interventi di riqualiYicazione e ristrutturazioni delle attività interne. Risulta evidente che l’importante cambio di rotta che si vuole compiere nella gestione della Fondazione non potrà dare esiti soddisfacenti nel breve periodo. Tuttavia nei dati che qui si espongono, sarà possibile osservare dei miglioramenti, seppur limitati al confronto con l’esercizio 2013.

Nell’osservazione dei risultati economici si devono tenere in considerazione azioni di graduale aumento delle attività produttive che non vanno disattese, ma inserite nell’opera di raggiungimento della marginalità positiva. Il miglioramento del margine di contribuzione artistica passa anche attraverso l’aumento progressivo dei ricavi da botteghino:

• con nuove politiche di pricing: prezzi in aumento limitatamente ai settori top; • con il miglioramento degli indici di saturazione.

Da 2,48 milioni di euro nel 2013 a 2,07 nel 2014.

L’obiettivo strategico Yinale va nella direzione di un servizio pubblico di maggiore incisività e di una più rilevante ef4icacia nell’utilizzo delle risorse investite (pubbliche e private). La strategia del Piano di Risanamento è orientata fortemente a una politica di contenimento dei costi variabili e dei compensi del personale scritturato, oltre che al ricorso a coproduzioni e noleggi e a una razionalizzazione nel ricorso del personale aggiunto (tecnici, orchestra, coro) e a prestazione, in drastica controtendenza rispetto al passato.

Importanti azioni volte al riequilibrio strutturale sono state intraprese, nel corso del 2014, alla voce “costo del personale”, le cui dimensioni in passato sono state una delle principali concause del dissesto economico della Fondazione. L’obiettivo è stato perseguito attraverso due macro-interventi: • la revisione degli organici: mobilità per 49 unità e distacco temporaneo del corpo di ballo; • rinegoziazione del Contratto Integrativo Aziendale. Relativamente al distacco del Corpo di ballo, come previsto dal Piano, la Fondazione ha sottoscritto un accordo di distacco temporaneo, di cui al d.lgs. 276/2003 per 18 ballerini presso una società distaccataria: tale accordo prevedeva il raggiungimento dei livelli produttivi prescritti dal Piano, un contingentamento dei costi produttivi (costante annua per la Fondazione e pari a 300.000€) e il ribaltamento sulla società distaccataria di tutti i costi di struttura (eccezione fatta per i tersicorei stabili) e di quelli legati al personale aggiunto. Ma a seguito delle dimissioni del Direttore artistico della società distaccataria e del venire meno, per questa, delle condizioni giuridico-normative imposte dalla legge per la legittimità della scelta aziendale, la Fondazione ha dovuto revocare il contratto di distacco e reintegrare il Corpo di ballo.

Con la stipula di un nuovo contratto aziendale, la Fondazione beneYicia di una riduzione del costo del lavoro pari a 1,5mln €. Tale riduzione si deve principalmente alla cessazione di alcuni istituti e l’abolizione di privilegi non ancorati ad alcun obiettivo di risultato come ad esempio: il premio di produzione e il premio di risultato aziendale. Altri provvedimenti che hanno eliminato, o ridotto, il costo del lavoro sono:

• aumento dell’orario lavorativo da 36 a 39 ore a settimana e istituzione del calcolo del tempo reale per le masse artistiche;

• blocco degli straordinari e migliore organizzazione del lavoro mediante lo strumento della mobilità interna;

• riduzione dell’assenteismo mediante l’implementazione del sistema di rilevazione presenze informatizzato e l’adeguamento della disciplina delle assenze per malattia alla normativa pubblica;

• blocco degli avanzamenti automatici di carriera e introduzione di un sistema di valutazione meritocratico. Per quanto riguarda la ristrutturazione dei debiti verso gli istituti bancari, un punto inderogabile del Piano di Risanamento, la Fondazione ha raggiunto un accordo con i tre principali Istituti di credito sulle posizioni debitorie al 30/09/2013, che prevede uno 86 stralcio Yino all’80% del debito complessivo (12 milioni di euro) e un preammortamento Yino al 2017.

Anche le trattative per la rinegoziazione dei debiti verso artisti e fornitori, azione prevista dalla Legge 112/2013, ha dovuto attendere l’erogazione della prima rata del fondo rotativo per poter disporre di strumenti necessari per poter garantire ai creditori, nonostante stralci considerevoli, tempi di pagamento certi.

Considerato il tradizionale disallineamento tra Ylussi in entrata (concentrati in due o tre momenti dell’anno, soprattutto nella seconda metà) e scadenze di pagamento, invece, diluite in tutto il corso dell’esercizio, tenuto in considerazione il contenuto della Legge Bray (L.112/2013) che fa espressamente divieto alle Fondazioni aderenti al piano di salvataggio di ricorrere a ulteriori indebitamenti, ne consegue che l’unica azione di Yinanziamento possibile continua ad essere quella sul circolante di artisti e fornitori. L’esercizio 2014 ha registrato comunque periodi di difYicoltà nella gestione della tesoreria e mancanza di liquidità (tabella 3.13: Rendiconto 4inanziario), al punto da causare ritardi nell’erogazione delle retribuzioni e anche nella liquidazione dei crediti da lavoro. Tabella 3.13: Rendiconto 5inanziario 31/12/2014 31/12/2013 Disponibilità monetarie nette iniziali (19.047) (14.414) Tabella 3.13: Rendiconto 5inanziario Intesa Sanpaolo, Carige e Banca del Chianti. 86

Va rilevato inYine, che nel corso dell’esercizio 2014, la Fondazione ha dovuto far fronte a due impegni straordinari:

• l’inaugurazione e deYinitiva entrata in funzione dell’Opera di Firenze, divenuta da settembre la nuova e unica sede dell’attività produttiva della Fondazione;

• il trasloco di tutto il personale, del complesso delle attività produttive e funzionali, dalla sede del Teatro Comunale a quella del nuovo teatro.