Dall’analisi dei culture audit si nota che le due aziende presentano modalità di ge- stione delle pratiche delle risorse umane totalmente differenti.
L’azienda Alfa sembrerebbe basarsi su un modello che può essere ricondotto a quello che in letteratura viene definito con il termine High involvment work system, mentre l’azienda Gamma si serve di un modello riconducibile ad un Human resource management system. È interessante notare come la combinazione delle diverse pratiche e il loro obiettivo di fondo sia strettamente legato ad alcuni fattori, quali: la cultura organizzativa, i valori dell’azienda, la mission e la strategia.
In relazione all’azienda Alfa, da alcuni passi del culture audit, si può notare che uno dei suoi obiettivi è quello di offrire ai propri clienti la miglior esperienza di shopping. A riguardo, l’azienda sostiene che un modo per perseguire questo risultato sia quello di la- vorare costantemente sul benessere e il coinvolgimento dei propri dipendenti. Questo di- mostra come la scelta delle politiche di gestione delle risorse umane sia strettamente le- gata agli obiettivi aziendali.
68 Allo stesso tempo, l’azienda Alfa implementa le pratiche sulla base dei propri valori (tra- sparenza, equità, qualità e correttezza). Questo si può dedurre, ed esempio, fin dal pro- cesso di selezione nel quale l’inserimento dei curricula avviene solamente attraverso la piattaforma online, garantendo in questo modo a tutti la stessa modalità di candidatura senza creare discriminazioni.
Per quanto riguarda l’azienda Gamma, anch’essa sceglie e attua le politiche di gestione delle risorse umane sulla base dei propri valori.
Come è stato riportato nella parte introduttiva di questo capitolo, i tre valori principali sui quali si basa sono: creatività, innovazione e qualità.
Il suo modello di gestione delle risorse umane rispecchia questi principi, poiché mediante l’utilizzo di tecnologie cerca di formare costantemente i dipendenti, aumentano le com- petenze e di conseguenza la qualità e creatività dei suoi prodotti.
In merito ad una possibile scelta tra i due approcci, non esiste un modello superiore ad un altro, per questa ragione non può essere fatto un confronto in termini di “migliore” e “peggiore”.
Può essere fatta solo un’analisi basandosi sui risultati del trust index, mediante i quali è possibile notare in quale azienda le pratiche sono percepite in modo migliore dai dipen- denti.
L’azienda Alfa presenta una percentuale superiore rispetto all’azienda Gamma in rela- zione a tutte le aree analizzate dal trust index:
• credibilità, • rispetto, • equità, • orgoglio, • cameratismo.
Nel complesso i dipendenti all’interno di questa azienda si sentono più coinvolti nella cultura aziendale, nel processo decisionale e si considerano parte integrante dell’organiz- zazione.
Dai risultati del questionario emerge che l’obiettivo di aumentare il coinvolgimento dei dipendenti mediante l’utilizzo e la combinazione di determinate pratiche è stato rag- giunto.
L’azienda Gamma, invece, presenta risultati inferiori in termini di coinvolgimento, equità e fiducia.
69 Sembrerebbe che le pratiche di gestione del personale non siano percepite in maniera del tutto positiva dai dipendenti.
Una possibile ipotesi relativa alla differenza tra le due aziende risiede nel fatto che, no- nostante un sistema basato sull’utilizzo di tecnologie abbia aspetti positivi come: una ri- duzione dei costi, un aumento della circolazione delle informazioni, una velocità nella gestione dei dati e delle procedure, non può sostituire totalmente le percezioni che si pro- vano durante un approccio face to face.
L’emozioni generate dai momenti condivisi con i colleghi, l’opportunità di potersi con- frontare direttamente con i propri superiori, la possibilità di poter celebrare tutti insieme i risultati raggiunti sono aspetti che non possono essere totalmente sostituiti dall’utilizzo della tecnologia.
Ovviamente questa è una delle possibili ipotesi che tenta di spiegare la ragione per la quale in termini di risultati del trust index l’azienda Alfa risulti migliore rispetto all’azienda Gamma.
70 CONCLUSIONI
Il presente elaborato ha voluto mettere in luce i diversi modelli di pratiche studiati in letteratura al fine di potervi ricondurre quelli utilizzati dall’azienda Alfa e dall’azienda Gamma.
Una prima difficoltà che durante la stesura di questa tesi si è riscontrata è relativa alla ricerca delle fonti, in quanto essendo un argomento molto attuale e non ancora del tutto chiaro non è stato semplice riuscire a studiare la letteratura a riguardo.
A tal fine si è cercato prima di tutto d’individuare mediante lo studio di vari articoli quali fossero le pratiche riconducibili all’interno di ciascun modello. Questa fase non è stata semplice, poiché non essendoci chiarezza in letteratura, questo ha creato la nascita di maggiori incertezze e dubbi.
Si è cercato comunque, nonostante le difficoltà, di individuare e descrivere le differenze tra un modello e l’altro.
Dopo la comprensione e l’identificazione dei modelli sopracitati, si è giunti a interpretare mediante un’analisi di tipo qualitativo dei culture audit, come ciascuna azienda combina le proprie pratiche.
In questa fase si è cercato di scovare attraverso le parole utilizzate all’interno dei culture
audit quale modello teorico potrebbe essere ricondotto a ciascuna azienda.
In merito alle osservazioni esposte è stata riportata una tabella nella quale sono elencate alcune parti dei culture audit di entrambe le aziende che hanno permesso di trarre le con- clusioni relative all’identificazione di un possibile modello.
Questa analisi ha portato a concludere che l’azienda Alfa ha come obiettivo di fondo, nella gestione delle risorse umane, il coinvolgimento del dipendente. Il suo modello può essere quindi ricondotto a quello che in letteratura viene definitivo con il termine di High
involvement work system.
Diversamente, alla base del modello di pratiche utilizzate dall’azienda Gamma si evince che l’orientamento sia rivolto ad un Human resource managemet system.
Questa conclusione è il frutto di un’accurata ricerca bibliografica che ha permesso di avere un quadro complessivo delle pratiche che possono essere ricondotte all’interno di ciascun modello.
Non esistendo infatti una definizione universale ed essendo tutt’oggi ancora aperti gli studi relativi ai bundle of practices non sarebbe stato possibile elaborare un’accurata ana- lisi, senza prima aver individuato i diversi approcci teorici.
71 Il secondo step che ha permesso di arrivare a questa conclusione è stato quello di saper cogliere tra la descrizione delle pratiche all’interno dei culture audit l’elemento principale e comune a ciascuna pratica.
Tuttavia è importante sottolineare che, non essendoci uno schema ben preciso delle ca- ratteristiche presenti all’interno di ciascun modello di pratiche è facile che possa essere data un’interpretazione differente a quella fornita in questo elaborato.
Poiché non si tratta di un’analisi basata su dati statistici o matematici, ma su un’interpre- tazione di tipo soggettivo è possibile che il suo risultato vari in relazione all’approccio, attraverso il quale avviene la lettura del culture audit.
Sulla base delle ipotesi fatte in relazione ai modelli utilizzati dalle due aziende, non può essere fatto un confronto in termini di “peggiore” o “migliore”.
È importante, però, notare come ogni azienda ha strutturato le pratiche in relazione alla propria cultura, ai propri valori e alla propria strategia, ma allo stesso tempo le pratiche stesse hanno influenzato queste dimensioni, generando in questo modo una sorta di inter- dipendenza.
Per quanto concerne le valutazioni delle aziende mediante i risultati del trust index, è evidente come l’azienda Alfa presenti un valore superiore rispetto all’azienda Gamma. Una possibile ipotesi relativa a questa differenza, risiede nel fatto che, nonostante l’uti- lizzo delle tecnologie semplifichi i processi e riduca i tempi di circolazione delle infor- mazioni, non può essere in grado di sostituire totalmente un confronto e un rapporto di- retto tra i dipendenti e i manager.
Ovviamente questa è una delle tante considerazioni che possono essere tratte, in ogni caso questo potrebbe essere un utile spunto di riflessione da cui partire per ulteriore approfon- dimento.
72 BIBLIOGRAFIA
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SITOGRAFIA
Human resource management. Consultabile presso il seguente link:
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Ringraziamenti
Prima di tutto vorrei ringraziare la mia relatrice, la Professoressa Bonti, che con la sua profes- sionalità ha saputo sempre aiutarmi e supportarmi durante la stesura di questo elaborato. Gra-
zie per le sue utili correzioni, i suoi consigli e per aver sempre creduto in me. Un ringraziamento speciale al Great Place to Work Institute, in particolare al Dott. Borgese
per avermi dato la possibilità di sviluppare questa tesi mediante l’utilizzo dei loro dati. Grazie ai miei genitori che mi hanno sempre spronata e sostenuta in ogni mia scelta anche se
questo ha voluto dire allontanarmi da loro per diversi anni.
Un ringraziamento particolare alle mie sorelle: Sonia, Sara, Valentina e ai miei cognati: Si- mone e Pippo che hanno sempre creduto in me.
Grazie nonna Maria per la tua saggezza che mi aiuta a crescere ogni giorno. Grazie zia Dani per essere la migliore confidente che una nipote possa avere. Un ringraziamento speciale ai miei piccoli grandi ragazzi, i miei nipoti: Lorenzo Samuele e
Melissa. Grazie a loro ogni giorno riscopro la semplicità della vita.
Un ringraziamento vorrei farlo all’Inghilterra per avermi ospitata sei mesi e in particolare alle persone con le quali ho condiviso questo percorso: Susanna, Beatrice e Lorenzo. Un ringraziamento ai miei colleghi ormai sparsi per il mondo: Antonio, Alessio, Nello, France-
sca. Grazie Costanza per la tua pazienza, il tuo supporto e i tuoi preziosi consigli. Grazie Fabrizio per aver letto di nascosto i ringraziamenti durante la stesura di questa tesi, ob-
bligandomi a modificare la tua parte. Grazie per tutto il tuo aiuto.
Grazie Ceci per la stima che nutri nei miei confronti, per le tue parole sempre preziose e sin- cere e per l’aiuto che mi hai dato.
Grazie Marika per la tua amicizia il tuo supporto e per la tua disponibilità. Grazie Michela per i momenti di divertimento che abbiamo condiviso.
Grazie alle mie due coinquiline, ma prima di tutto amiche: Jessica e Mary. Grazie per i mo- menti di disagio trascorsi insieme e la vostra presenza in ogni mia “disgrazia”.
Grazie Faby per essere stata presente a tutti i miei traguardi. Grazie Marika per la tua sincera amicizia.
Grazie Elena Ilaria e Pietro per tutti i pranzi e cene passati insieme Grazie Nico per la dedica che mi scriverai.
Grazie Myriam per essere sempre presente e pronta a sorreggermi tutte le volte che sto per ca- dere.
Infine un ringraziamento speciale alla città che mi ha ospitata per due anni, facendomi sentire sempre a casa: Grazie Pisa.