Alcune ricerche (Farndale, Kelliher, Hope-Hailey, 2010) hanno dimostrato che la fiducia e la giustizia giocano un ruolo fondamentale all’interno di un contesto organizza- tivo. La percezione dei dipendenti in relazione alle pratiche utilizzate varia proprio in base al grado di fiducia e giustizia che i collaboratori hanno nei confronti del manage- ment.
Bowen (1999) sostiene che un migliore trattamento dei lavoratori genera un migliora- mento nelle modalità di trattamento dei clienti e viceversa (Solari, 2004); nel complesso la giustizia ha un’influenza notevole sul clima organizzativo.
Con questo termine si intende, secondo Ferrari (2013) “la percezione della qualità morale di come i collaboratori sono trattati dall’organizzazione e dagli altri membri” (Ferrari, 2013 p.115).
Da alcune ricerche (Rupp, Mohler, Schminke, 2001 cit. in Ferrari, 2013) sono emerse tre buone ragioni per le quali la giustizia interessa particolarmente ai manager:
• Un’organizzazione nella quale è presente questa dimensione probabilmente è un ambiente che rassicura i dipendenti e che riduce il livello di stress e di ansia. • Il senso di appartenenza è insito nella natura dell’uomo e si presenta anche all’in-
terno di un contesto lavorativo, indipendentemente dai vantaggi economici il la- voratore deve sentirsi motivato, solamente in questo caso si impegnerà di più nei confronti dell’organizzazione. La giustizia, quindi, è un elemento fondamentale per intensificare il senso di appartenenza e migliorare la motivazione.
• Un lavoratore ha la necessità non solo di percepire la giustizia nei propri confronti, ma anche di vedere che i colleghi sono trattati in modo corretto e giusto.
Al fine di poter comprendere meglio che cosa si intende con giustizia organizzativa si è deciso di riportare alcune principali categorie (Cropanzano, Bowen, Gilliland, 2007 cit. in Ferrari, 2013):
34 • giustizia distributiva,
• giustizia procedurale, • giustizia relazionale.
La giustizia distributiva, come dice la parola stessa, è relativa ai criteri di distribuzione delle risorse; fa riferimento in particolar modo alla percezione dei dipendenti in relazione al rapporto tra ricompensa e contributo offerto. Un tipico caso di ingiustizia distributiva si presenta nel momento in cui un lavoratore ottiene una retribuzione minore rispetto a quella di un suo collega che ha offerto un contributo lavorativo nettamente inferiore. Non è facile riuscire a trovare il criterio più idoneo per distribuire le risorse, questo dipende sia dalla strategia dell’organizzazione, sia dal tipo di risorsa stessa. Qualora l’azienda volesse migliorare le prestazioni del singolo lavoratore, dovrà applicare una retribuzione equa, vale a dire un compenso basato sul merito; se invece decidesse di sviluppare un senso di appartenenza, tenderà a utilizzare un metodo basato sull’uguaglianza.
Per quanto riguarda, invece, la natura delle risorse quelle di tipo economico predispon- gono ad un criterio basato sull’equità, mentre quelle di tipo socio-emozionale a un criterio di uguaglianza.
Non esiste quindi un modello predefinito, ma è fondamentale che quello utilizzato sia coerente con la strategia aziendale e con gli obiettivi che l’organizzazione desidera rag- giungere.
La giustizia procedurale è invece riferita alle modalità e procedure mediante le quali ven- gono distribuite le risorse; in questo caso il focus non è più relativo alla percezione della risorsa in quanto tale, ma è riferito alle regole di assegnazione di quest’ultima.
Secondo alcuni autori (Levnthal, Karuza, Fry, 1989 cit. in Ferrari, 2013) è importante che la giustizia procedurale presenti alcune caratteristiche:
• deve essere applicata a tutti, senza alcuna distinzione e non devono essere messe in atto azioni discriminatorie nei confronti delle persone;
• le decisioni in relazione alla procedura devono essere accurate, verificabili ed eti- camente valide;
• le procedure devono poter essere corrette e modificabili.
Nel caso in cui un dipendente percepisca come corretto un processo, probabilmente si comporterà in maniera più consona e leale e avrà una maggiore fiducia nei confronti del management. Questo significa che la giustizia procedurale ha un impatto positivo sull’in- tera organizzazione.
35 L’ultima tipologia è la giustizia relazionale, ovvero quella riferita alle relazioni interper- sonali.
Alcuni autori (Colquitt, Conlon, Wesson, 2001 cit. in Ferrari, 2013) hanno individuato due tipologie di giustizia relazionale: quella relativa al trattamento ricevuto dal dipen- dente da parte dei manager o dei colleghi e la giustizia relativa al grado di condivisione delle informazioni.
Diversi studi (Clay-Warner et al, 2005 Cohen-Carash, Spector, 2001 cit. in Ferrari, 2013) hanno inoltre dimostrato che la giustizia contribuisce a creare la fiducia e l’impegno dei dipendenti (commitment).
La fiducia è una dimensione intangibile legata ad un processo che avviene durante uno scambio relazionale tra due persone: una che concede fiducia e l’altra che la riceve (Ca- valiere, Lombardi, Sassetti, 2016).
All’interno di questo processo possono essere identificate tre fasi:
• Nella prima fase un soggetto esprime un giudizio inerente all’affidabilità dell’altra parte.
• Nella seconda fase sulla base del giudizio espresso precedentemente, la persona decide se fidarsi o meno.
• Nella terza fase, qualora l’individuo avesse deciso di dare fiducia, dovrà assumersi il rischio di un mancato adempimento degli obblighi su cui si basa il rapporto. Il risultato di questo processo non è sempre positivo, ma possono manifestarsi due situa- zioni in particolare. Un primo caso si ha nel momento in cui la persona che riceve la fiducia mette in atto delle azioni al fine di alimentare questa dimensione: adempiere agli obblighi della relazione oppure agire con onestà. Un secondo caso si presenta nel mo- mento in cui la relazione di fiducia si trasforma in un rapporto opportunistico, in questa situazione l’individuo che aveva riposto la fiducia incorrerà a conseguenze indesiderate (Cavaliere, Lombardi, Sassetti, 2016).
Alcune ricerche (Chiang, Hsu, Shih, 2006) dimostrano che la fiducia facilita le relazioni tra gli individui e l’organizzazione, migliora la motivazione e l’impegno dei dipendenti. Lo studio di questa dimensione non è così semplice e diverse sono state le definizioni date dagli studiosi.
Ellis e Schockley-Zalabak definiscono la fiducia come “aspettative positive sul compor- tamento degli altri in base ai ruoli, relazioni, esperienze e interdipendenze” (Ellis e Schoc- kley-Zalabak pag 383 cit. in Chiang, Hsu, Shih, 2006 p. 50). Un’altra definizione consi- dera la fiducia come “la volontà di rendersi vulnerabili rispetto ad altri” (Cropanzano,
36 Bowen, Gilliland, 2007 p. 39 cit. in Ferrari, 2013), che si sviluppa attraverso un processo di scambio sociale in cui i dipendenti interpretano le azioni del management e ricambiano di conseguenza.
Rotter (1967) sostiene che la fiducia sia “un’aspettativa sostenuta da un individuo o da un gruppo in base alla quale la parola, la promessa, la dichiarazione verbale o scritta di un altro individuo o gruppo può essere invocata” (Rotter 1967 p. 665 cit. in Chiang, Hsu, Shih, 2006).
La fiducia è un frutto di un percorso duraturo, corretto e basato sulla chiarezza e il rispetto degli obblighi; in sostanza alla base di questo concetto deve essere presente un rapporto che ha dimostrato solidità nel tempo.
Alla base della fiducia aziendale si possono trovare, secondo gli autori Gramegna, Lenar- don, (2014) cinque pilastri riassunti nella figura 2.1:
Figura 2.1 Pilastri
• Sostenibilità, è importante che i dipendenti percepiscano la solidità del progetto imprenditoriale, in quanto è il pilastro fondamentale sul quale si basa la fiducia all’interno di un’organizzazione.
• Valori, le aziende devono mettere in atto delle azioni che siano coerenti con i propri valori. Le persone acquisteranno fiducia solamente nel momento in cui tro- veranno un riscontro tra i valori su cui si basa l’organizzazione e le azioni concrete per metterli in atto. Ne è un esempio il caso di un’azienda che dichiara di essere particolarmente attenta all’ambiente, ma che si ritrova ad adottare comportamenti contrari ai suoi valori. In questo caso la perdita di fiducia sarà maggiore rispetto ad un’organizzazione che si presta a compiere le stesse azioni, ma è fondata su valori differenti.
Fiducia
37 • Norme, come sostengono i due autori Gramegna, Lenardon, (2014) allo stesso modo dei valori, anche le norme ovvero “tutto ciò che regola le azioni ne deter- mina vincoli, procedure, poteri, libertà e discrezionalità” devono essere seguite dalle organizzazioni al fine di aumentare la fiducia.
• Persone, sono considerate una vera e propria risorsa all’interno delle aziende; è importante che dispongano delle competenze necessarie per raggiungere gli obiet- tivi e che dimostrino coerenza nei loro comportamenti e valori.
• Riconoscenza, gli autori Gramegna, Lenardon, (2014) sostengono che “La rico- noscenza è la percezione che quello che si dà all'organizzazione, in termini di contributo alla sua sostenibilità, di rispetto dei valori e delle norme, di impegno nel perseguire efficacia e coerenza, viene compreso (conoscenza) e, se il caso,
apprezzato (ri-conoscenza).” Se i dipendenti si sentono valorizzati e se a loro
viene data la giusta riconoscenza all’interno dell’organizzazione la fiducia aumen- terà; qualora percepissero una mancata o minore riconoscenza la loro stima e fi- ducia nei confronti del management diminuirà drasticamente. È importante che il riconoscimento non avvenga una tantum, ma che sia continuativo e relativo anche a comportamenti quotidiani e non solo in talune occasioni di prestazioni fuori dalla norma.
In altre parole, affinché i manager possano essere considerati affidabili, è importante che trasformino le loro promesse in azioni concrete; la fiducia è quindi considerata come un’esperienza relazionale basata sulla credenza positiva di un comportamento altrui. Un aspetto importante riguarda la valutazione di questa dimensione all’interno dell’azienda, gli strumenti che solitamente vengono utilizzati sono questionari rivolti ai collaboratori inerenti a fattori come: il clima aziendale, la cultura, l’attaccamento e l’iden- tificazione.
Raramente le aziende strutturano dei questionari improntati direttamente sul fattore fidu- cia, questo per evitare che si crei un paradosso. In altre parole, qualora in azienda fosse presente un elevato grado di sfiducia, probabilmente le persone non fidandosi non riusci- rebbero a esprimere in maniera sincera le loro opinioni.
Valutare la fiducia all’interno di un contesto organizzativo non è semplice e spesso le aziende richiedono una consulenza professionale esterna per verificare la presenza o meno di questa dimensione.
Per aumentare il grado di fiducia all’interno dell’organizzazione è importante che le aziende agiscano sui pilastri che sono alla base di questa dimensione, è fondamentale che
38 vengano messe in atto azioni mirate, poiché sono proprio i comportamenti che determi- nano la coerenza e di conseguenza l’aumento della fiducia.
Uno strumento utile è la comunicazione, le aziende devono imparare a comunicare e non semplicemente a informare i propri collaboratori, in relazione alle scelte e agli obiettivi che vogliono perseguire. Non è utile trasmettere solamente avvisi e notizie, ma è impor- tante che i collaboratori si sentano parte di queste informazioni e che ci sia uno scambio di idee, di pensieri e opinioni. Solamente in questo modo potrà aumentare la fiducia. Nel complesso la costruzione o ricostruzione della fiducia può derivare solamente attra- verso la cura delle relazioni tra le persone (Gramegna, Lenardon, 2014).
Si è ritenuto opportuno introdurre in modo più approfondito questi concetti già accennati nel precedente capitolo, in quanto sono alla base del modello di Great Place to Work.