Town Center Management e Business Improvement District
3.4. Considerazioni rispetto all’applicazione di Town Center Management e Business Improvement District
3.4.1. Adattabilità dei modelli
L’applicazione gestionale integrata al sistema del centro urbano, sia sotto forma di Town
Center Management che di Business Improvement District, è in continua evoluzione e
sviluppo, anche a causa dei diversi ambienti in cui essi vengono sperimentati e rimodellati. L’ambiente in cui viviamo, che si sta sviluppando con particolare attenzione ad un’ottica globale più che locale, fa sì che anche le politiche commerciali entrino a far parte del circuito della globalizzazione e dello scambio di idee; numerosi sono i network tra Paesi per diffondere buone pratiche rispetto la gestione unitaria del commercio, come visto negli esempi riportati in questo elaborato.118 Le normative dei vari Stati hanno filtrato le tendenze globali, indirizzando la trasformazione delle reti distributive lungo sentieri specifici (Faravelli e Clerici, 2013). Il continuo scambio di idee e di pratiche fa in modo che i modelli di Town Center Management che di Business Improvement District siano in continua sperimentazione e applicazione riuscendo, in tal modo, a rispondere alle diverse sfide proposte dai singoli ambienti urbani e alle specificità dei centri cittadini. Proprio perché il modello manageriale di cui sopra è esportabile e declinabile sotto alcuni differenti aspetti, nei Paesi europei si sono sviluppate differenti maniere di chiamare queste filosofie, volte al mantenimento in vita dei centri storici ed urbani. Punto fermo rimane l’obiettivo delle attività e delle politiche attivate, congiuntamente all’approccio integrato e sistemico del modello stesso.119
118 La discussione in oggetto è stata approfondita in FARAVELLI,M.,&CLERICI,M. (2013). I distretti
del commercio in Lombardia: una politica efficace per la resilienza del commercio? Bollettino della
società geografica italiana, 613 – 636.
119 A titolo esemplificativo, in Europa è possibile trovare: Gestion des centres-villes in Belgio;
Galerie marchande à ciel ouvert o Centre commercial à ciel ouvert Francia; Centros comerciales abiertos o Centros comerciales urbanos in Spagna. Fonte: http://www.statigeneralicommercio.it/
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Vari sono gli aspetti che hanno in comune i sistemi di gestione dei centri urbani e commerciali in Europa di cui sopra: primo fra tutti, l’obiettivo che si pongono i diversi portatori di interesse, sia pubblici che privati, nella decisione di collaborare. Ad ogni modo, vi sono differenze da segnalare fra la definizione britannica del Town Center
Management e i sistemi adottati in Francia, Spagna e Italia.120 L’approccio europeo al sistema di gestione unitaria del centro urbano e del commercio dipende molto dal coinvolgimento dei venditori e di altre piccole attività economiche presenti all’interno del centro cittadino, con una particolare attenzione all’aggregazione di questi piccoli proprietari commerciali come principale obiettivo. In questo senso è possibile identificare una sostanziale differenza sia con il modello del Town Center Management, sia con il modello del Business Improvement District: entrambe le modalità, di cui nei paragrafi precedenti si è discusso, pongono particolare attenzione più all’aspetto di gestione unitaria del territorio che alla creazione di una relazione fra i proprietari commerciali, soprattutto se si considerano quelli di piccola dimensione. Come sarà possibile vedere in seguito, l’approccio italiano al modello di gestione è un approccio che si avvicina molto più alla relazione fra i singoli con l’ecosistema urbano circostante. L’approccio britannico, che tipicamente esplicita riferimento alla creazione di un vantaggio competitivo per la città e il centro urbano, ad esempio attraverso una migliore qualità della vita dei residenti, una differenziazione dell’offerta di punti vendita e di attività di entertainment, attrazioni per i visitatori e quant’altro, si pone in netto contrasto con l’approccio intrapreso da parte degli altri stati europei (Coca-Stefaniak et al., 2009).
3.4.2. Punti in comune
Tanto per quanto riguarda il modello proposto dal Town Center Management, quanto per quanto riguarda l’esempio del Business Improvement District, è possibile identificare come venga data molta attenzione alla collaborazione fra diversi attori che possono partecipare alla gestione compartecipata dei centri urbani e del commercio cittadino. Punto in comune è sicuramente l’architettura organizzativa che sta alla base dei due
120 Per quanto riguarda la situazione italiana, si vedrà ampiamente in seguito l’applicazione del
modello del Town Center Management all’ambiente italiano, ed in particolare modo alla regione del Veneto.
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modelli, e vale a dire alle forme gestionali utilizzate per sostenere il commercio, mentre a differenziare i due tipi di applicazione è possibile identificare il grado di formalità delle reti di attori e la provenienza dei finanziamenti che sostengono le attività proposte dalle organizzazioni (Faravelli e Clerici, 2013).
3.4.3. I due modelli a confronto
Dopo aver analizzato singolarmente i due modelli di gestione che più hanno avuto successo nel panorama internazionale per la gestione integrata delle zone urbane, è necessario confrontare i due modelli per poterne evidenziare i punti salienti e le principali caratteristiche che differiscono. Queste due tipologie di approccio forniscono risposte essenzialmente ad uno stesso problema, ossia la necessità di adottare misure consone a dare nuovo ossigeno ai centri urbani e innovative possibilità di gestione degli scambi commerciali ai proprietari delle attività economiche di un territorio circoscritto; ad esse appartengono però delle caratteristiche proprie che hanno fatto in modo che, nel tempo, un modello trovasse più applicazione rispetto all’altro, a seconda del territorio e del caso specifico in cui venisse sentito il bisogno di applicare un sistema di gestione del centro urbano. Come riportato sinteticamente nella tabella sottostante, è possibile analizzare le seguenti differenze sostanziali.
Localizzazione
Nel caso del TCM è detta “generica”, in quanto sia possibile che il modello di gestione sia esteso ad un territorio ampio, mentre nel caso del BID ci si concentra solitamente su un’area ben ristretta e che circoscrive un quartiere, una piccola porzione di area urbana o un gruppo ristretto di commercianti/proprietari immobiliari.
Intervento pubblico
Nel caso del TCM l’intervento pubblico è fondamentale e solitamente è il catalizzatore delle forze da cui parte l’intervento di gestione integrata del centro urbano, mentre nel caso del BID l’intervento pubblico è di marginale importanza e spesso si inserisce nel meccanismo del distretto in un secondo momento rispetto al momento in cui parte la proposta di formazione del distretto.
Forma di adesione
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discrezione del singolo partecipante, nel sistema del BID l’adesione è obbligatoria e formalizzata; a questo si collega la modalità di finanziamento del distretto che, nel caso del BID, è privato ed obbligatorio, dal momento in cui ogni partecipante è tenuto al pagamento di una quota periodica che può essere paragonata ad un’imposta sulla proprietà immobiliare o territoriale.
Approccio organizzativo
Come visto in precedenza, il tipo di approccio organizzativo del BID è evidente e dichiarato, garantisce la forma di gestione del distretto e ne determina talvolta le gerarchie interne; al contrario, nella forma distrettuale proposta dal TCM, la tipologia di organizzazione non è evidente e solitamente viene evidenziata solo a fini esplicativi, per riuscire ad effettuare un paragone con il BID.
Visibilità dei risultati
Nel caso del TCM, l’organizzazione del centro urbano è svolta con ottica di miglioramento della situazione cittadina su larga scala, lungo un arco di periodo medio-lungo, e gli effetti degli interventi da parte dell’organismo di management non sono solitamente visti come direttamente relazionati ai singoli partners che decidono di partecipare e finanziare il programma ma piuttosto come relazionati ad un’iniziativa unica che abbraccia diversi partecipanti; nel caso del BID, invece, è richiesto dai singoli partecipanti al distretto che i risultati siano più chiari e concreti.121 A questo è direttamente relazionato anche il modo in cui avviene il finanziamento delle attività programmate: il fatto che il finanziamento sia obbligatorio da parte dei privati e calcolato in maniera congrua tenendo in considerazione alcuni parametri specifici, fa in modo che i singoli partecipanti aspettino e richiedano che le azioni intraprese siano chiare e mirate al raggiungimento diretto di un obiettivo, più che alla creazione unitaria di un’atmosfera coesa e compartecipata fra i partecipanti del gruppo.
121 In tal senso, è possibile comprendere maggiormente il contesto attraverso l’analisi di un
esempio, prendendo come spunto la sicurezza urbana: infatti, nella maggior parte dei casi, i
Business Improvement Districts sono sorti per riuscire a contrastare in gruppo le azioni di
criminalità e il disagio socioeconomico, oltre che le problematiche legate allo scarso decoro delle strade e dei palazzi, all’interno di un quartiere ben circoscritto o un’area cittadina; i diretti interessati si sono organizzati con azioni mirate alla riduzione delle problematiche all’interno dei distretti, hanno quindi operato per un obiettivo unico e ben preciso, le cui conseguenze potessero essere visibili in via quasi immediata e chiara.
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Tabella 7 - Confronto fra i modelli di TCM e BID Caratteristiche Town Center Management Business Improvement District
Localizzazione Generica Ben circoscritta
Stakeholders Soggetti pubblici Soggetti privati
Soggetti pubblici (non strettamente necessari)
Soggetti privati (maggioranza, in particolare proprietari
immobiliari) Intervento
pubblico Fondamentale Marginale
Forma di
adesione Volontaria Obbligatoria
Finanziamento
pubblico Necessario e fondamentale Non strettamente necessario Finanziamento
privato
Volontario
Eventuale raccolta fondi Obbligatorio Organismo di
gestione Town Center Manager
Consiglio composto dai maggiori esponenti dei partecipanti Approccio
organizzativo Top-down Bottom-up
Tipologia di interventi
Marketing territoriale Arredo urbano
Facilitazione al consumo Attività per il tempo libero
Miglioramento e decoro urbano Sicurezza e controllo
Ordine pubblico Visibilità dei
risultati A lungo periodo, su ampia scala Immediati, concreti
Fonte: elaborazione personale (2019)
3.4.4. Vantaggi e svantaggi dei due modelli
I due sistemi organizzativi, trattati già singolarmente in questo capitolo, presentano vantaggi e svantaggi. Per un esame quanto più completo possibile, si ritiene necessaria l’analisi comparativa delle caratteristiche di risalto dei singoli, tanto positive quanto negative, in modo da metterne a fuoco, nel miglior modo, le peculiarità. 122
122 Fonte: elaborazione personale su informazioni ricavate da:
NAPOLITANO,M.,&RIVIEZZO,A. (2008). Marketing e gestione strategica dei centri urbani. Teoria,
metodologia ed esperienze. Milano: FrancoAngeli.
PIZZARDI,G. (2012). I Business Improvement District (BID) come strumento per la rivitalizzazione
dei centri urbani. Applicazione e fattibilità di un progetto pilota nel centro storico di Bologna. Tesi
di laurea, Bologna.
SANSONE,M. (2007). Confronti metodologici, riflessioni critiche e proposte operative sul Marketing Urbano in ambito internazionale: focus sull’organizzazione e gestione dei Centri Commerciali Naturali in Italia. VI Congresso Internazionale Italia - Francia, Marketing Trends. Parigi.
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Il modello del Town Center Management presenta vari punti a favore. Alla sua base è possibile individuare un approccio di tipo top-down, i cui obiettivi principali sono la rivitalizzazione urbana e la rigenerazione dei centri, con un’ottica di tipo promozionale. L’autorità pubblica è presente in maniera forte e questo permette una governabilità agevole; vi è inoltre efficacia nel caso in cui gli interventi a favore del centro urbano siano fatti con l’aspettativa di vederne gli effetti a medio-lungo periodo; in aggiunta, la struttura organizzativa del modello permette a varie realtà imprenditoriali, private e pubbliche di prendervici parte, senza togliere la possibilità di sviluppare strategie volte al consolidamento di un’azione unitaria e condivisa da tutti i partecipanti al progetto, rafforzando in questo modo la posizione del centro urbano nel mercato, che può in questo modo essere visto molto di più come una destinazione123 unitaria ed organica invece di un insieme di piccole realtà frammentate ed eterogenee fra loro. In tal senso, la genericità di questo modello, intesa come possibilità di ampliare a molti il progetto di rivitalizzazione urbana, grazie alle sue caratteristiche intrinseche, è certamente un punto a favore per il Town Center Management. D’altro canto, è però necessario identificare nella genericità del modello anche il suo tallone d’Achille: ad esempio, l’ampiezza con cui si possono intendere gli obiettivi di un progetto sotto questo modello potrebbe essere punto a sfavore se non vi è una chiara progettazione a priori; la composizione mista dei partecipanti al progetto potrebbe essere un fattore di disgregazione piuttosto che di aggregazione fra i soggetti e, in aggiunta, potrebbe essere difficoltoso comprendere l’iniziativa perché troppo lunga e complessa da attuare.
Il modello del Business Improvement District presenta anch’esso punti a favore e sfavore che meritano un’analisi. Fra i primi, è possibile identificare l’approccio di tipo bottom-up, che permette la concentrazione di più attori simili tra loro (ad esempio, un numero sostanzioso di proprietari immobiliari che entrano a far parte del gruppo perché accomunati dallo stesso problema della criminalità) e la conseguente localizzazione circoscritta ad una porzione di terreno urbano di piccole dimensioni. Inoltre, il micro- gruppo così creato crea una sinergia tale da generare un senso di appartenenza al gruppo più marcato, con una conseguente fidelizzazione al distretto ed una maggiore
123 Il concetto di “destinazione” in questo caso è visto con l’ottica della disciplina del Destination
Management, di cui è stato fatto un appunto nel capitolo precedente.
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propensione a pagare la propria quota di partecipazione e un più efficace feedback da parte dei portatori di interesse. In questo senso, è di facile comprensione anche la possibilità di dare maggiore valore al singolo partecipante e la possibilità di affrontare tematiche chiare e concrete. Anche nel caso degli svantaggi del modello di Business
Improvement District, è necessario individuare l’altra faccia della medaglia rispetto la
dimensione privatistica che il modello distrettuale denota: infatti, se da un lato la forte presenza di privati incrementa l’efficacia di risposta dei partecipanti, è necessario sottolinearne l’ostacolo nel riuscire a coinvolgere diversi tipi di attori, che potrebbero senza dubbio portare interessi ed opinioni degni di nota. Altro punto a sfavore è la difficoltà di contestualizzazione degli effetti della creazione di un distretto su larga scala, o anche più semplicemente al di fuori del distretto stesso: potrebbe infatti essere un problema non riuscire a giustificare la creazione di un distretto autonomo ed autogestito al di fuori della zona in cui esso si è creato.
Tabella 8 - Vantaggi e svantaggi di TCM e BID Town Center Management Business Improvement District
Vantaggi Svantaggi Vantaggi Svantaggi
Governabilità agevole Finanziamento volontario Efficacia degli interventi a lungo periodo Opportunità varie di partecipazione Modello generico Attrattività della strategia unitaria e condivisa Rafforzamento posizione di mercato Obiettivi ampi Composizione mista della partnership Difficoltà nella comprensione dell’iniziativa Modello generico Localizzato e circoscritto Difficoltà di contestualizzare degli effetti degli interventi su scala sovra-locale Dimensione privatistica, ostacolo al coinvolgimento di diversi attori Criterio bottom-up Senso di appartenenza Dimensione privatistica: risposta efficace da parte degli attori Maggiore propensione a pagare quota Facilità nell’affrontare tematiche chiare e concrete Valore al singolo
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3.4.5. La posizione italiana nei confronti di Town Center Management e Business Improvement District
In Italia stiamo assistendo solamente ora all’applicazione effettiva di alcuni strumenti di gestione urbana, in maniera arretrata e con modalità deboli, se confrontata l’attuale situazione con lo scenario europeo o addirittura globale. Nonostante l’arretratezza nelle tecniche di gestione e nelle tempistiche di presa di coscienza delle problematiche legate al rinnovo urbano, una strategia di gestione e di immagine del centro cittadino è indubbiamente una buona possibilità per la riqualificazione dei luoghi storicamente e tradizionalmente considerati come fulcro della vita cittadina, in un’ottica di volontà di mantenere viva la cultura e la tradizione dei territori commerciali; in tal modo, sarebbe possibile operare su larga scala e monitorare in questo senso gli impatti della strategia gestionale urbana su economia, ambiente, comportamenti sociali.
Sulle motivazioni per cui in Italia si sia sviluppata la necessità di rivitalizzare l’ambiente urbano con notevole ritardo rispetto all’ambiente anglofono, è possibile ragionare sulle modalità e sulla cultura creatasi attorno al concetto di centralità economica e sociale. A titolo di esempio, una differenza fra il “vecchio” mondo europeo ed il “nuovo” continente americano è che quest’ultimo ha goduto della presenza di maggiori elementi fisici e territoriali che favorissero la rivitalizzazione commerciale all’interno dei centri storici. A differenza dell’ambiente europeo, in America è stato possibile in maniera agevole creare un ambiente ex-novo, con innovative modalità di approccio alla vita urbana e comunitaria, eliminando a priori i rischi che tale “rivoluzione interna” potesse portare con sé. In Europa è molto più consolidato un generale “senso del luogo”, che si può considerare tipico nei centri storici e che fornisce quell’aura tendenzialmente magica che si affianca ad odori, gusti, sensazioni e atmosfere molto più vicine alla memoria collettiva, se paragonato ad un ambiente quale quello del “nuovo” continente americano (Napolitano e Riviezzo, 2008).
Congiuntamente a quanto trattato sopra, è necessario considerare come in ambiente statunitense e canadese124 la gestione strategica dell’ambiente urbano ed i suoi princìpi siano stati visti come necessari anche laddove il centro non manifestasse evidenti segni
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di abbandono o di usura del territorio urbano, e siano stati applicati con anticipo rispetto al momento in cui sono stati percepiti come necessità in Italia; da anni sono in funzione sistemi di gestione strategica urbana in Canada e negli Stati Uniti, così come in Inghilterra, seguiti a ruota da Belgio125 e Germania.126 La capacità di essere versatile e flessibile è inoltre stato un elemento di notevole utilità per il superamento delle diversità culturali nei diversi casi di applicazione.
125 In Belgio si trova l’Association du Management de Centre-Ville, ad esempio.
https://www.amcv.be/ (ultimo accesso 11 aprile 2019).
126 Per quanto riguarda il caso tedesco, il sistema per rivitalizzare le aree urbane è molto più simile
al caso italiano; infatti negli anni si sono attivati dei sistemi di gestione attuati attraverso dei Piani di Sviluppo Urbano. Fonte: ISTITUTO NAZIONALE DISTRIBUZIONE E SERVIZI. (2008). Gli interventi di
rivitalizzazione commerciale dei centri storici e delle aree urbane. Santarcangelo di Romagna:
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