Consuetudini nell’uso degli strumenti

1.4.1 La redditività nelle grandi e nelle piccole-medie imprese

Conoscere se e in quale misura un’azienda sia in grado di produrre reddito è una problematica che interessa tutti i tipi di azienda, indipendentemente dalla dimensione. Ogni azienda che realizza un’analisi della redditività cerca di individuare ed utilizzare gli strumenti che maggiormente si adattano alle proprie caratteristiche ed esigenze d’indagine, tuttavia sono diversi i fattori che possono influenzare la scelta degli strumenti, tra questi rientrano: qualificazione di manager e impiegati, complessità totale dell’azienda, pressioni proprietarie e dimensione aziendale.84

La variabile che sarà presa in considerazione come elemento discriminante nell’analisi è la dimensione e quindi le differenze negli strumenti utilizzati da imprese di grande dimensione e imprese di dimensione medio-piccola. Le imprese di dimensione medio piccola85_{, infatti, rappresentano la}

maggioranza delle imprese nel panorama economico europeo, costituendo il 99 % di tutte le imprese e fornendo circa 75 milioni di posti di lavoro. Esse sono, pertanto, il motore dell’economia europea: generano competenze imprenditoriali, innovazione e occupazione86_.

La dimensione aziendale influenza notevolmente la scelta e l’utilizzo di strumenti di analisi del reddito e, di conseguenza, di strumenti di contabilità manageriale: le imprese grandi tendono ad utilizzare non solo un numero di strumenti maggiore, ma anche strumenti più elaborati rispetto alle piccole e medie imprese (PMI). Tale differenza di utilizzo è spesso attribuita all’incremento della

84 _{F. Santini, 2013 pag. 77 e ss.}

85 _{Secondo l’articolo 2 dell’allegato alla raccomandazione 2003/361/CE, rientrano nella categoria di microimprese,} piccole imprese e medie imprese tutte quelle aziende che:

- Occupano meno di 250 persone

- Il cui fatturato non supera i 50 milioni di euro, oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro. 86 _{Comunità europea, 2006, pag. 5.}

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complessità che accompagna l’aumento dimensionale e, di conseguenza, è legata alla necessità di avere strumenti di contabilità manageriale utili in un processo decisionale decentrato.87

Tuttavia definire la complessità come l’unica motivazione per l’utilizzo di strumenti più elaborati da parte delle grandi imprese, non può essere ritenuto corretto, difatti – nell’incerto contesto ambientale e di mercato- anche le PMI devono fronteggiare complessità simili a quelle delle grandi aziende con un tasso di fallimento pari a circa sei volte quello delle grandi. Sebbene in letteratura si sostiene che il successo o il fallimento delle PMI dipenda dalle caratteristiche personali di proprietari/manager e dalla loro capacità di assimilare informazioni, occorre considerare che in aziende con un elevato tasso di complessità anche la disponibilità e la qualità delle informazioni di contabilità manageriale possono essere determinanti nel ridurre le incertezze e migliorare l’efficienza del processo decisionale.88

La scarsa applicazione degli strumenti innovativi della contabilità manageriale nelle piccole e medie imprese è dovuta a varie ragioni:

 complessità dell’applicazione di questi strumenti;  costi elevati rispetto ai benefici;

 scarsa competenza manageriale.89

A questi motivi se ne aggiungono altri, validi soprattutto per le imprese italiane: - proprietà frammentata;

- mancanza di supporto adeguato; - resistenza del personale coinvolto.90

I fattori che, invece, portano le PMI ad adottare un sistema di contabilità manageriale semplice ed informale possono essere individuati in91_:

- presenza di un sistema di governo centralizzato nel quale il proprietario tende a centralizzare i poteri e utilizza il sistema contabile per supportare di processo decisionale orientando i comportamenti dei dipendenti;

- difficoltà nel controllo dei risultati a causa della mancanza di una chiara definizione di attività e responsabilità;

- alto grado di informalità che caratterizza questi sistemi di controllo.92

Il mancato utilizzo di alcuni strumenti, tra i quali, ad esempio, l’analisi degli scostamenti, può essere considerato appropriato nelle piccole imprese a causa della scarsa utilizzabilità degli strumenti da parte dei rispettivi manager, si tratta, infatti, di analisi sono troppo aggregate e realizzate troppo tardi 87 _{F. Santini, 2013, pag. 78.} 88 _{F. Santini, 2013, pag. 78.} 89 _{F. Santini, 2013, pag. 79.} 90 _{F. Santini, 2013, pag 78.} 91 _{A. Barretta, 1999, pag. 3.}

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per consentire effettive operazioni di controllo. Nelle grandi aziende il calcolo degli scostamenti può essere usato dai manager senior per monitorare i manager operativi, mentre nelle piccole aziende, che hanno un organigramma molto più “schiacciato”, questo bisogno non è ovviamente percepito. Allo stesso modo un sistema decisionale centralizzato, non necessita di centri di responsabilità e, quindi, dell’uso di una contabilità di responsabilità.

Lo scarso utilizzo di strumenti di contabilità manageriale nel processo decisionale sembra essere dovuto a93_:

1. il profilo psicologico degli imprenditori delle piccole e medie imprese che tendono ad essere impulsivi e ad agire d’istinto.

2. la convinzione che il tipo di decisioni da affrontare non è suscettibile di analisi finanziaria da parte degli stessi manager. La scelta di opzioni disponibili appare loro molto limitata e, inoltre, i costi e i ricavi dei corsi d’azione alternativi non sono conosciuti. I ricavi possono essere considerati come risparmio del costo opportunità del tempo del management, ma, spesso, i manager-proprietari credono che sia impossibile quantificare questo costo opportunità e così queste decisioni sono prese sulla base di fattori qualitativi.

Anche quando la contabilità manageriale è utilizzata nelle piccole e medie imprese, il suo utilizzo è dovuto a diversi fattori.

1. La presenza di vincoli finanziari. Difatti, maggiore è il grado del vincolo finanziario, maggiori e più accurati saranno gli utilizzi di contabilità manageriale

2. Il percorso formativo e l’esperienza professionale dei manager/proprietari.

3. La natura delle operazioni aziendali e la misura in cui questa offre un modello predittivo. Molti strumenti di contabilità manageriale richiedono, nel loro utilizzo, la capacità di prevedere costi e ricavi con un ragionevole grado di accuratezza, come è possibile fare in ambienti di mercato stabili. Per quanto riguarda la natura delle operazioni, è più facile realizzare misurazioni per quelle aziende manifatturiere con elevati investimenti in beni tangibili, piuttosto che nelle aziende ad elevato capitale umano.

4. Le esigenze e le pressioni degli stakeholder esterni nell’avere comunicazioni tempestive e aggiornate.

Nonostante gli strumenti di contabilità manageriale possano avere scarsa applicazione nelle realtà di imprese medio piccole possono essere individuate delle linee di miglioramento che ne permetterebbero l’utilizzo, con il conseguente miglioramento delle performance.

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Innanzitutto, la possibilità di impostare una contabilità condivisa e soluzioni software integrate che potrebbe portare ad un risparmio di tempo e di denaro nell’attività di calcolo dei costi e dei risultati. In secondo luogo, la formazione dei nuovi e futuri imprenditori all’insieme degli strumenti di contabilità manageriale utilizzabili, basando l’educazione sull’esperienza condivisa delle organizzazioni che hanno già inserito la contabilità direzionale, che considerano questi strumenti fondamentali e li usano per sopravvivere.94

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