Muovendo dall’analisi teorica sviluppata nei capitoli precedenti, lo scopo del presente capitolo è quello di analizzare in vivo il progetto di introduzione di nuovi strumenti e concetti manageriali in un’associazione imprenditoriale italiana al fine di comprendere possibili leve e barriere che possono favorire o ostacolare l’implementazione di strumenti manageriali tecnologici innovativi quali la Business Intelligence nei contesti in parola. Per conseguire questo obiettivo, verrà esaminato un caso di studio.
Come analizzato nel Capitolo 1, le associazioni di rappresentanza imprenditoriali sono organizzazioni specializzate nell’aggregazione, selezione, difesa e promozione degli interessi e dei fini collettivi degli
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imprenditori; sono nate con l’intento di essere fonte di ordine sociale e di ricoprire un’importante funzione nella regolazione dell’economia.
In Italia la maggior parte di queste, oltre alla funzione di rappresentanza degli interessi degli associati, eroga servizi e favorisce la promozione di politiche di sviluppo economico offrendo servizi al proprio interno o creando strutture di servizio ad hoc come società di servizi, consorzi o “agenti imprenditoriali” (Martinelli, 1985).
Nonostante nel tessuto economico si facciano sempre più notare fenomeni di mutamento, turbolenza e innovazione, pare che le associazioni continuino a mantenere salde le radici della tradizione, effettuando “lenti e graduali micro-aggiustamenti che si sommano alla massa inerziale del proprio vigore tradizionale” (Benevolo, 1997); sembrano essere istituzioni vecchie (Zan, 2011), che rischiano di vedere minate le loro potenzialità di sviluppo, l’efficacia della rappresentanza di interessi e la stessa identità nei confronti degli interlocutori esterni. Mancano strategie complessive, la rappresentanza tende ancora troppo “alla tutela e alla conservazione”, piuttosto che “alla promozione e al ripensamento strategico” (Benevolo, 1997).
Negli ultimi anni le associazioni imprenditoriali sono invece chiamate a ricoprire un ruolo di crescente importanza e la sfida maggiore deriva proprio dagli imprenditori stessi, che si trovano a fronteggiare innovazioni
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tecnologiche, trasformazioni nell’organizzazione del lavoro e della produzione, nuovi rapporti di forza sul mercato del lavoro, la crescente internazionalizzazione dei mercati, incertezze e mutamenti nell’arena politica.
Per favorire il passaggio da una fase “difensiva” ad una “propositiva” (Lanzalaco, 1998) è necessario definire un nuovo concetto di rappresentanza, nuove identità, nuovi servizi (più personalizzati e strutturati), iniziative di promozione e di rilancio dei gruppi rappresentati, operazioni a sostegno dell’internazionalizzazione, accesso ad una rete di servizi a condizioni agevolate e assistenza continua.
Il cambiamento primario deve però avvenire all’interno della struttura. È solo ottimizzando la gestione interna e abbandonando l’usuale approccio statico e tradizionalista che si può far spazio ad un approccio dinamico e proattivo che punti al miglioramento dei servizi offerti agli associati.
Ripercorrendo brevemente l’evoluzione storica delle associazioni imprenditoriali italiane si nota come da obiettivi originali squisitamente politici, nel tempo è l’erogazione di servizi che assume il vero ruolo di fidelizzazione degli associati (servizi che, nel tempo, sono evoluti da sindacali a tradizionali, fino ad arrivare a quelli avanzati).
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Le associazioni hanno via via assunto un assetto organizzativo sempre più complesso; all’associazione è stata spesso affiancata una società di capitali, con tutte le problematiche di compatibilità di direzione e gestione che ne derivano.
Nello specifico, oltre alle innumerevoli attività che rientrano nella funzione di rappresentanza degli interessi e in quella di promozione di politiche economiche, vi è tutta una serie di servizi che le associazioni erogano per rispondere ai bisogni dei loro associati e che permettono significativi ritorni economici (ed esempio: servizi sindacali, servizi a supporto degli adempimenti contabili e fiscali, servizi gestionali).
Tali servizi rafforzano il legame tra associati e associazione, attirano nuovi soci e forniscono risorse monetarie importanti; alcuni servizi vengono erogati a prezzi politici e le differenze vengono coperte da risorse proprie dell’associazione, mentre altri vengono proposti a prezzo di mercato.
Il sovrapporsi di funzioni così eterogenee e differenti tra loro ha contribuito ad incrementare la complessità strutturale e gestionale delle associazioni di rappresentanza imprenditoriali, che nel loro operare quotidiano vivono continuamente uno stato di ricerca di punti di equilibrio.
Va da sé che l’associazionismo imprenditoriale è costantemente in trasformazione, e lo è soprattutto perché è cambiato il consumatore,
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sempre più competente ed esigente, e l’ambiente di riferimento. Si richiedono infatti servizi sempre più evoluti e sofisticati come il controllo di gestione, la formazione, il marketing, l’innovazione tecnologica.
Si deve abbandonare l’originale fase “difensiva” dell’associazionismo per lasciare spazio ad una nuova fase “propositiva” e per potersi proporre in maniera così proattiva al cliente, le associazioni devono forzatamente ripensarsi a livello organizzativo e riuscire a porsi come centri di servizio ad alto valore aggiunto.
Il cambiamento primario deve però avvenire all’interno della struttura: rivedere e ripensare gli strumenti operativi utilizzati, aggiornare e integrare le competenze delle risorse umane sono i primi passi da compiere verso l’evoluzione di cui si necessita.
Per quanto riguarda gli strumenti informatici e informativi che potrebbero agevolare la metamorfosi, sicuramente l’implementazione di un sistema di Business Intelligence rappresenta un ottimo punto di partenza. D’altronde, le attività di misurazione e di lettura del dato sono di fondamentale importanza nel processo di miglioramento: se non si può misurare, non si può gestire (Kaplan e Norton, 1992). Normalmente però, saper assorbire e gestire cambiamenti simili, soprattutto nel contesto delle associazioni imprenditoriali, non è sicuramente cosa facile.
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Uno dei fattori chiave che spiegano le difficoltà e i problemi di implementazione di nuovi strumenti informatici è infatti la resistenza degli utenti stessi al cambiamento che, come analizzato nel Capitolo 3, può scaturire da diversi fattori42 e che non va assolutamente sottovalutata
perché, in base all’intensità in cui si manifesta nelle organizzazioni, può portare ad ostacolare il processo e/o all’abbandono del piano di cambiamento.