Il controllo interno »

In materia di controlli interni, lo schema di riferimento è racchiuso all’interno del D.lgs. 286/99. Tale provvedimento riconduce all’interno di una precisa cornice la quadripartizione del sistema dei controlli interni .

In generale è possibile affermare che esso intende:

• Individuare con precisione le attività da affidare a distinte strutture del controllo interno,

• Fissare a livello di principi organizzativi, criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno e assicurando la distinzione tra attività di supporto a quelle di indirizzo politico e attività finalizzate al miglioramento dell’ordinaria gestione amministrativa.

In particolare l’articolo 1 al comma 1 del decreto individua quattro tipi di controllo:

1. Controllo di regolarità amministrativa e contabile 2. Controllo di gestione

3. Valutazione della dirigenza

4. Valutazione e controllo strategico.

Per quanto riguarda il primo tipo di controllo, di tipo tradizionale, è finalizzato a

Obiettivo di tale controllo è la realizzazione di un sistema di monitoraggio interno in grado di fornire certezza ai processi di produzione dei dati contabili e delle procedure amministrative (94).

Tra i più importanti organi predisposti a tali controlli figurano l’ufficio di

ragioneria, che attraverso controlli preventivi tende a verificare la copertura finanziaria degli atti dei dirigenti che comportano spese a carico del bilancio dell’Ente e provvede alla corretta imputazione della spesa al suo corrispettivo capitolo di bilancio per il principio della legittimità della spesa.

Tale decreto prevede inoltre il divieto di applicare ulteriori verifiche preventive ulteriori a quelle stabilite dalla legge, per non appesantire questo tipo di controlli.

Per quanto riguarda il secondo tipo di controllo, quello relativo alla gestione esso “ è concepito come l’insieme di procedure dirette a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e , attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e le quantità e qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione, l’efficacia, l’efficienza ed il livello di economicità nell’attività di realizzazione dei predetti obiettivi (95)”.

L’introduzione di tale tipo di controllo è stato introdotto al fine di reperire e impiegare le risorse nel modo più efficiente ed efficace possibile.

Gli addetti al controllo di gestione rispondono ai dirigenti posti al vertice dell’unità organizzativa e devono essere soggetti diversi da coloro che svolgono l’incarico di effettuare controlli di regolarità amministrativa e contabile.

Tale organo svolge la sua attività in base alla evidenziazione degli scostamenti che i dati dei bilanci consuntivi riportano rispetto ai dati a consuntivo e nell’implementazione delle azioni correttive.

Le conclusioni del predetto controllo vengono esposte attraverso dei reports al livello del top- management per verificare gli obiettivi programmati affinché questi ultimi possano poter decidere in relazione ai risultati ottenuti.

Entrando neldettaglio le finalità vengono presenti anche al comma 2 dell’art.196 del T.U del 2000 vengono schematizzate come segue:

94

L. Hinna “P.A: cambiamento di scenario e strumenti di controllo interno ”Cedam, Padova, 2002 pag. 136

95

1. Programmazione e controllo degli obiettivi di rango operativo formalizzati in appositi documenti, il PEG e il PDO, coerenti ed attuativi degli obiettivi strategici promanati dai documenti di programmazione strategica dell’Ente. 2. Programmazione e rilevazione concomitante della spesa riconducibili ai

fattori produttivi acquisiti ed ai relativi obiettivi/attività ordinarie perseguiti dall’Ente aggregati per i relativi centri di spesa del PEG.

3. Rilevazione dei dati di costo e di ricavo aggregati per servizi/centri di costo /prodotti dell’Amministrazione.

4. Monitoraggio, analisi e rendicontazione circa l’economicità dei beni e servizi acquisiti rispetto agli standard di prezzo –qualità delle convenzioni attive.

Per quanto riguarda il terzo tipo di controllo, quello relativo alla valutazione dei

dirigenti, gia introdotto al capitolo 2.3, essa mira a valutare le performance dei dirigenti stessi sulla base della valutazione dei risultati raggiunti sulla base degli obiettivi ad essi affidati dal PEG e in modo più specifico dal PDO.

Per svolgere tale controllo viene predisposto un apposito nucleo di valutazione interno il quale si deve occupare di elaborare anche sotto il profilo metodologico i parametri per valutare i responsabili e l’intera struttura organizzativa riportando i risultati al vertice politico.

L’ultimo tipo di controllo previsto, ma non ultimo in ordine di importanza, è quello riferito alla verifica dello stato di attuazione delle strategie dell’organo politico istituzionale.

Esso si rivela come un contro bilanciamento alla preponderanza politica degli anni passati, tendendo all’analisi della congruenza tra le linee strategiche, nonché degli obiettivi e sotto obiettivi strategici, previsti dalla componente politica in fase di insediamento e il loro stato d’arte. A seguito di questo confronto vengono identificati eventuali fattori ostativi e la loro causalità accompagnati da eventuali rimedi.

Tutti questi tipi di controllo non confermano altro che la volontà, da parte del legislatore, di condurre anche il sistema delle amministrazioni pubbliche ad un

orientamento economico aziendale non solo come già visto, attraverso l’introduzione di un adeguato sistema di contabilità, ma anche integrando tale sistema con un rispettivo sistema di controlli specifico.

Ultimamente, grazie ad un aumento delle competenze della dirigenza e ad un incremento dell’esigenza di ottenere risultati accettabili dell’azione amministrativa

nonostante la sempre maggiore riduzione dei trasferimenti statali agli Enti locali minori, tale sistema dei controlli sta cercando di evolversi sempre più, anelando alla piena attuazione di quanto realmente previsto dalla legge nella convinzione che dei buoni controlli permettano di rilevare situazioni di “ diseconomicità ” che gravano

indebitamente sul bilancio peggiorando una situazione che potrebbe rivelarsi decisamente meno problematica.

Come vedremo nel prossimo capitolo, recentemente, la Corte dei conti, sezione regionale Toscana, ha elaborato un sistema di indicatori molto interessante, i cui valori ottenuti orientano un eventuale controllo da parte della Corte stessa nei confronti di quegli Enti che non mostrano buone performance in valore assoluto e in comparazione con gli altri.

Questa batteria di indicatori può essere rivolta ad effettuare valutazioni a valenza interna per aumentare l’attenzione verso quelle variabili che si presentano come punto di criticità e che non potrebbero essere rilevate perché sarebbe necessaria un ana lisi comparata con altri Enti e non solo un’analisi assoluta e perché non esiste una vera e propria valutazione delle performance o performance evaluation.

Questo tipo di analisi, non prevista dal legislatore, rappresenta però un momento di confronto critico e dialettico con i risultati dell’azione amministrativa perché esamina in chiave retrospettiva l’ andamento di certe variabili definite attraverso indicatori semplici oppure di certe variabili finanziarie, economiche e patrimoniali che si desumono

direttamente dai bilanci preventivi (se esistono) e consuntivi.

E’ un’analisi che richiede una conoscenza interdisciplinare e nel governo dei più moderni sistemi pubblici tale analisi viene riferita sia alle politiche di intervento nei vari settori, sia all’ordinaria gestione dei servizi, sia a programmi innovativi e viene

considerata una fase critica per innescare un cambiamento positivo.

La valutazione diviene quindi uno strumento che esamina in chiave retrospettiva la validità dei programmi, ma come vedremo in seguito, la sua valenza principale è quella di risorsa per le decisioni future.

Capitolo IV

Valutazione delle performance: il caso della Provincia di Livorno

Sommario:1.- La valutazione delle performance nell’ambito del sistema di controllo interno. 2.- Analisi