Creazione e Trasmissione di Valore

Teece43, nel 2010, nota come gli sviluppi nell'economia globale hanno portato ad un cambiamento dell'equilibrio tradizionale tra clienti e fornitori. I consumatori, infatti, sono di fronte ad una scelta più vasta, i bisogni si sono evoluti in un'altrettanto vasta gamma e la trasparenza delle alternative tra i diversi fornitori si è fatta più evidente. Il business, in pratica, deve essere ancora più incentrato sui consumatori, e da questo punto di vista, la tecnologia è nuovamente utile in quanto permette di ottenere più informazioni ad un costo decisamente minore rispetto al passato.

C'è dunque la necessità sia di indirizzare e cogliere i bisogni dei consumatori, sia di riappropriarsi del valore dall'offerta di nuovi prodotti e servizi. Serve dunque un ben sviluppato modello di business. Ma cos'è un modello di business?

43 _{Teece D. J. (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning,}

Elsevier, n° 2-3, pp 172-194; Business Model Scelte Politiche aziendali Risorse tangibili Governance Conseguenze

Flessibili (sensibili alle scelte operate)

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Teece propone la seguente definizione: "il modello di business è ciò che articola la logica e fornisce informazioni e altre evidenze di come un'azienda crea e trasmette valore ai consumatori e di come lo trattiene, trasformandolo in profitto".

Il modello di business non è dunque un foglio di calcolo o un modello econometrico, anche se spesso è incorporato nel business plan e nelle proiezioni dei flussi di cassa, in quanto, in realtà, fa assunzioni, seppur implicite, sui consumatori, sui guadagni e sui costi, sul cambiamento dei bisogni e sul comportamento dei concorrenti.

Poiché i modi con cui un'impresa ottiene profitto oggi non sono più gli stessi rispetto a quando era sufficiente sintetizzare il proprio know-how nel prodotto, e poiché lo sviluppo di internet e delle nuove tecnologie ha ampliato le potenzialità di mercato, le alternative a disposizione dell'utente sono più che incrementate. È importante dunque per l'azienda, oggi più che allora, avere un elevato tasso di innovazione e un buon livello di design di un modello di business efficace.

Non esiste il "buon modello di business" in assoluto, ogni azienda deve progettare e implementare il suo al fine di operare al meglio. Un buon modello di business, generalmente, deve trasmettere value propositions che siano irresistibili per i consumatori, deve consentire il raggiungimento di vantaggi di costo e una solida strutturazione dei rischi, deve consentire di riappropriarsi di un valore significativo da ciò che crea e vende nel mercato. Il design efficace del modello di business non serve solamente nell'infanzia dell'azienda ma deve essere costantemente monitorato e aggiornato anche nella fase più matura, in modo da garantire sempre piena auto sostenibilità all'azienda.

In quanto non esiste il mercato perfettamente concorrenziale, one-sided, con prodotti esclusivamente tangible e con un meccanismo di prezzo perfetto (anzi, talvolta accade che non esiste nemmeno il mercato di riferimento) il business model ricopre un ruolo ancora più essenziale nell'impresa, in quanto permette di gestire, essendo parte delle teorie economiche e facendo parte delle economie di mercato, di gestire al meglio quei mercati in cui ci sia scelta per i consumatori, sussistono costi di transazione, e laddove ci sia eterogeneità tra consumatori, tra prodotti e competenze.

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Come già affermato negli studi precedenti, il business model è più generico della business strategy, ma sono entrambi necessari per evitare di perdere, o quantomeno trascurare, ciò che oggi costituisce fonte di vantaggio competitivo. Le strategie aziendali, notoriamente, sono quanto di più prezioso e gelosamente custodito dal management di un'impresa. E il modello di business? In quanto non è brevettabile, si dovrebbe fare in modo che non sia almeno imitabile.

Effettivamente non sussiste molto questo rischio, in quanto realizzare un certo modello di business richiede sistemi, processi e asset che sono difficili da replicare; eccetto tra il management di un'azienda stessa, la trasparenza non è elevata, pertanto certi meccanismi sono resi indistinguibili e, infine, anche se fossero distinguibili e quindi replicabili, riprodurre un modello di business richiederebbe altri fattori che non tutte le aziende sarebbero disposte o non sarebbero capaci di implementare, come, ad esempio, determinate partnership.

2.9 Interconnessione e Interdipendenza di Attività

Amit e Zott44 ritornano sull'argomento del modello di business con un nuovo contributo.

Le imprese dovrebbero sostenere molti costi ed investimenti per migliorare i processi e i prodotti per ottenere una crescita dei profitti e per mantenere una certa marginalità, però, oltre all'esigenza insostenibile di denaro per attuare questo tipo di prospetto, si è inoltre visto come chi ci ha in un certo senso provato non abbia avuto un riscontro immediato in termini di risultati economici. Gli autori, pertanto consigliano di dedicare quel tempo e quegli sforzi (anche monetari) all'innovazione del modello di business. Ora più che mai, infatti, il modello di business può essere fonte di vantaggio competitivo: è più rilevante, spesso, come si "fa business" piuttosto di quello che si produce. La innovazione del modello di business va in qualche modo a completare l'innovazione di processo o di prodotto, o perlopiù fornisce una valida alternativa, in quanto l'innovabile è già stato in gran parte realizzato e i veri benefici oggi non li si ottengono più dalla mera installazione di nuova tecnologia o da un prodotto

44 _{Amit R., Zott C. (2012), Creating Value Through Business Model Innovation, MIT Sloan}

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innovativo. Il vero responsabile del successo di un'impresa oggi è il suo modello di business, e la sua innovazione non può che portare ad un miglioramento trasversale all'intera azienda. Certo è che la combinazione di un modello di business innovativo e un prodotto/servizio altrettanto innovativo non può che comportare una fonte di vantaggio competitivo non facilmente superabile. Il business model pertanto è una fonte (al momento) sottoutilizzata di valore, è qualcosa che difficilmente può essere replicata con la garanzia della medesima efficacia rispetto ad un'imitazione di processo o prodotto ed è uno strumento di competitività che il management non può assolutamente ignorare. Più precisamente, un modello di business è "un sistema di attività interconnesse ed interdipendenti che determina il modo in cui un'impresa fa business con i suoi clienti, partner e fornitori".

In altre parole, è un bundle di attività specifiche che vuole soddisfare le necessità percepite dal mercato, specificando quali siano le parti responsabili di determinate attività e come tali attività siano legate tra loro.

L'innovazione del business model, dunque, può consentire di risolvere quell'apparente trade-off tra costi di innovazione e benefici, impostando, ad esempio, un sistema che coinvolga dei partner in nuovi sistemi di attività per creare valore.

Un modello di business innovativo può creare e sfruttare nuove opportunità da mercati già esistenti e può arrivare a creare perfino un nuovo mercato.

Quali sono gli ambiti dell'impresa sensibili all'innovazione di modello di business? Gli autori ne identificano essenzialmente tre:

 Contenuto (inserendo nuove attività, integrazione orizzontale o verticale);

 Struttura (collegando le varie attività in modo innovativo);

 Governance (attribuendo o modificando le responsabilità delle varie

attività).

Questi tre elementi, imprescindibili per ogni azienda, sono modificabili e dunque innovabili grazie a quattro driver:

1. La Novità. È ciò che sintetizza il grado di innovazione connesso al sistema;