Il Modello di Business come Strumento Concettuale

Nel 2005, Osterwalder, Pigneur e Tucci 33 vogliono riassumere quanto precedentemente pubblicato dagli altri autori, indagando ulteriormente, anche dal punto di vista etimologico, il concetto di modello di business.

In primo luogo, analizzano etimologicamente le parole che compongono l'espressione "modello di business": un modello è definito come una descrizione, una rappresentazione sintetica di un'entità complessa o di un processo; mentre un business è un'attività di fornire beni o servizi, coinvolgendo aspetti finanziari, commerciali e industriali. Unendo le due definizioni, i tre autori affermano che "un modello di business è uno strumento concettuale contenente un set di oggetti, nozioni e le loro relazioni con l'obiettivo aziendale, al fine di esprimere la logica di business di un'impresa specifica".

Guardando alla letteratura, gli autori notano che esistono autori che usano il termine "modello di business" semplicemente per riferirsi al modo in cui le imprese funzionano34, e autori che pongono l'accento sul concetto di "modello"35.

32 _{Seddon P. B., Lewis G. P. (2003), Strategy and Business Models: What's the Difference?, 7th}

Pacific and Asia Conference on Information Systems, 10-13 luglio 2003;

33 _{Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present and}

Future of the Concept, Communication of the Association for Information Systems, vol. 15

34 _{Galper J. (2001), Three Business Models for the Stock Exchange Industry, Journal of Investing, vol.}

10, n° 1, pp 70-78;

Gebauer J., Ginsburg M. (2003), The US Wine Industry and the Internet: An Analysis of Success Factors for Online Business Models, Electronic Markets, vol. 13, n° 1, pp 59-66;

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In effetti le due visioni differiscono in quanto la prima vuole meramente descrivere come un'impresa fa business, mentre la seconda vuole concettualizzare il modo con cui un'impresa fa business al fine di ridurre la complessità ad un livello comprensibile di apprendimento, magari per replicare il funzionamento in altri contesti imprenditoriali.

Gli autori che seguono la seconda corrente propongono di fatto dei "meta- modelli" in cui sono presenti elementi e relazioni che riflettono la complessità che intendono descrivere: è palese che sia anzitutto necessario capire ed identificare quegli elementi e quelle relazioni. Alla stregua di questa corrente di pensiero, il concetto di modello di business può essere meglio inteso come una visione concettuale di un aspetto particolare di un'azienda particolare. Il meta- modello che regge questa chiave di lettura fornirà i termini tecnici necessari per analizzare i diversi modelli di business delle diverse imprese considerate.

Guardando alle origine del termine, gli autori svolgono una ricerca elettronica di quante volte il termine "business model" compare nelle pubblicazioni, sia nel titolo, sia nelle keywords, sia negli abstract sia nell'articolo stesso:

Figura 7 - Numero di risultati che restituiscono il termine "business model" nei giornali e riviste accademiche.

Tratto da: Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept, Communication of the Association for Information Systems, vol. 15, pag. 6.

35 _{Gordijn J. (2002), Value-based Requirements Engineering - Explorating Innovative e-Commerce}

Ideas, Doctoral Dissertation, Amsterdam, NL, Vrije Universiteit

Osterwalder A. (2004), The Business Model Ontology - a proposition in a design science approach, Dissertation, University of Lausanne, Switzerland;

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Nel corso del tempo, dunque, il concetto di modello di business è andato via via perfezionandosi, e nonostante gli autori non abbiano mai tentato una vera convergenza nella definizione, si può osservare un'evoluzione del concetto in cinque fasi.

Figura 8 - Le cinque fasi dell'evoluzione del concetto di Business Model.

Tratto da: Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept, Communication of the Association for Information Systems, vol. 15, pag. 11.

Come si evince dalla figura 8, durante la prima fase, all'aumentare della popolarità del termine, aumentano anche le definizioni proposte dagli autori e i tentativi di classificazione del concetto. Solo nella seconda fase gli autori hanno tentato di completare le definizioni proposte inserendo gli elementi che potrebbero costituire un business model. Poiché di fatto erano delle semplici "shopping list" (elenchi, ma non dettagliati, di tutto ciò che andava a costituire il modello di business), nella terza fase questi elementi vengono analizzati a fondo e vengono proposte delle definizioni dettagliate su di essi. Nella quarta fase, i ricercatori si spingono ancora oltre e iniziano a modellare concettualmente i vari componenti: ciò contribuirà a rendere il business model qualcosa cui si può far riferimento e quindi vengono sottoposti anche a delle prime valutazioni, sempre più rigorose. Nella quinta fase, quella in cui ci si trova ancora adesso, questi consolidati modelli di riferimento sono utilizzati nell'area management per valutare i vari modelli di business.

Qual è dunque il ruolo e la posizione che il business model occupa nell'impresa? È utile rispondere a queste domande affermando cosa non è il modello di business.

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Il business model non è il business process model: il primo riguarda il come un'azienda crea valore e se ne riappropria commercializzando i propri prodotti e/o servizi, il secondo invece riguarda il come un nuova tecnologia (tutto ciò che caratterizza ed influenza le interfacce dell'impresa) è implementata nei processi aziendali.

Il business model non è nemmeno strategia, anche se sono legati tra loro: il primo è la descrizione di come tutti i componenti di un'impresa convivono per creare valore, la seconda si interessa di come quelle componenti contribuiscono alla competitività dell'impresa stessa. Inoltre, la strategia si occupa dell'esecuzione dei vari task in capo alle varie responsabilità aziendali e del loro coordinamento, mentre il modello di business guarda più a come l'impresa lavora come un sistema. L'attuazione e la gestione del business model richiede maggiore concretezza, e coinvolgerà la struttura aziendale, i processi aziendali e le infrastrutture e sistemi.

Interpretando dunque il business model come un progetto che permette di disegnare e realizzare la struttura e i sistemi dell'impresa, gli autori ideano di fatto un "business triangle", inteso come quella relazione tra strategia, organizzazione e sistemi che sono continuamente sottoposti a fattori esterni come le forze competitive, cambiamenti sociali, cambiamenti tecnologici, opinioni dei consumatori e contesti normativi.

Figura 9 - Il Business Triangle e le forze esterne che lo influenzano.

Fonte: ns elaborazione da Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept, Communication of the Association for Information Systems, vol. 15.

Competitors

Ambiente

Tecnologia

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Il business model, infine, non è il modello di impresa: il primo si concentra sulle operazioni di creazione e trasmissione di valore ai consumatori, il secondo sull'ingegneria e sulle operazioni dell'azienda, costituite da attività e processi. Il modello di impresa è dunque classificabile in quella categoria che include attività simili, come la gestione e l'innovazione nei processi aziendali, mentre il modello di business ha come scopo l'individuazione e il design di un concetto promettente di impresa.

Come già evidenziavano Linder e Cantrell, non è da trascurare il fattore tempo, in quanto il modello di business è costantemente in evoluzione e quindi deve essere ben chiaro nelle sue definizioni e ambiti di operatività; è inoltre considerato utile perché consente di determinare oggettivamente l'evoluzione tra due modelli di business differenti.

Le due autrici, già nel 200036, avevano svolto un lavoro di ricerca riguardo il modello di business. Prima di tutto, le autrici richiamano l'attenzione sulla complessità di avere successo per una qualsiasi azienda, ma, oltre alle difficoltà già conosciute in merito, uno dei problemi principali è che non è sufficientemente chiaro cosa sia il business model, che ruolo esso abbia all'interno dell'azienda, che cosa descriva e che cosa non descriva.

Le autrici, all'epoca, hanno rilevato che il 99% delle persone è più o meno consapevole del business nel quale sono coinvolte e parlano di "Modello di Business", ma non saprebbero descriverlo precisamente. Manca, essenzialmente, un framework unitario nel quale inquadrare il concetto. Tuttavia i dettagli sono tutti egualmente importanti, e ciascuno di essi ha un ruolo influente nella struttura aziendale: i piccoli cambiamenti, pure quelli più impercettibili, sono spesso quelli maggiormente responsabili di grandi conseguenze, anche sui profitti dell'impresa.

Nel loro working paper, le autrici si interrogano su cosa sia il business model, e distinguono dunque tre situazioni diverse:

1. Componenti del Modello di Business. Singolarmente, non costituiscono un modello di business, sono solo le varie "tessere del puzzle". Ciò che, erroneamente, è considerato business model è il modello di pricing, il

36 _{Linder J., Cantrell S. (2000), Changing Business Models: Surveying the Landscape, (a Working}

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modello reddituale, il modello di comunicazione, il modello di commercializzazione, la forma organizzativa o la value proposition stessa. Sono tutte componenti importanti, ma non possono essere considerate come modello di business, si limitano a caratterizzarlo e a formarlo.

2. Business Model Operativo. Tramite questa espressione, si vuole esprimere