all'interno di un mercato globale, le evidenze empiriche tendono a supportare l'idea che la tecnologia e in particolar modo il CRM, può aiutare la competitività delle PMI (italiane), tenendo conto delle tradizionali debolezze, culturali, manageriali e finanziarie che caratterizzano le imprese di minori dimensioni. Il panorama economico e industriale italiano è costituito in prevalenza da piccole e medie e medie imprese che per loro natura, sono molto sensibili alla condizione e al contesto che le circonda e nel quale sono inserite. Il forte legame tra imprese e contesto socio-territoriale70 e la minore dimensione hanno permesso lo sviluppo di peculiarità non imitabili tra cui:
• flessibilità dell'organizzazione del lavoro e della produzione, e forte ricorso al decentramento produttivo;
• capacità di adattamento ai cambiamenti ambientali; • spiccate competenze organizzative;
• specializzazione produttiva e delle funzioni; • capacità di sviluppare relazioni interpersonali;
• forte proiezione verso i mercati internazionali in termini di acquisto e vendita;
• concentrazione del capitale di rischio nelle mani dell'imprenditore: così come è stato affermato più volte in letteratura,vi è uno stretto rapporto tra imprenditorialità e managerialità; in una PMI l'imprenditore è spesso accentratore e ciò comporta lo sviluppo di funzioni ritenute importanti da quest'ultimo71.
Una delle caratteristiche principali delle PMI, a livello concettuale è la coincidenza tra proprietà e controllo. A differenza delle imprese di grandi
70 Criterio qualitativo che conduce all'identificazione della categoria PMI che fa riferimento ad alcuni aspetti quali la centralità del ruolo imprenditoriale, la presenza ai vertici di un team di soggetti, operare in ambienti competitivi ristretti e più limitate rispetto alle imprese di grandi dimensioni. Corticelli, 1998.
dimensioni, che utilizzano sempre più spesso sistemi integrati72,l'impresa di minore dimensioni è governata con stili “personalistici” da quei pochi soggetti che sono di solito anche i proprietari dell'impresa; l'imprenditore è oggettivamente il motore creativo, il perno delle informazioni e delle relazioni. Per essere competitive le piccole e medie imprese hanno bisogno di offrire servizi efficienti e qualitativamente elevati all'altezza dei servizi offerti dalle grandi imprese e per fare ciò possono affidarsi al CRM. È anche vero però, così come analizzato in letteratura, che le PMI trovano minori difficoltà, rispetto alle grandi imprese nel fornire, grazie al CRM, assistenza personale e servizi personalizzati, veloci e puntuali. Le dimensioni ridotte delle PMI permettono infatti a queste ultime,una gestione strutturata delle relazioni con i propri clienti, grazie alla capacità di coinvolgimento diretto nella relazione da parte dei responsabili. L'utilizzo dei sistemi di CRM comporta per le PMI, un nuovo modo di porsi nei confronti del mercato, dei propri clienti consentendo nel contempo anche di non essere più strettamente legata solo al contesto territoriale di origine del quale conosce la clientela.
2.2.1 La flessibilità e la possibilità di innovazione nelle PMI
Un obiettivo strategico tipico delle PMI è la flessibilità, intesa come adattabilità di un sistema ad introdurre nuove metodologie e strategie di gestione della clientela, diverse dal modus operandi usuale.
Il punto di forza delle PMI è la flessibilità di breve periodo73, flessibilità che però implica anche elementi di debolezza che possono essere un ostacolo
72 I sistemi integrati permettono al management di disporre di informazioni più puntuali e aggiornate, la condivisione delle informazione e la diminuzione delle asimmetrie informative.
73 Il concetto di flessibilità può essere distinto secondo la dimensione del tempo, in flessibilità di breve e medio e lungo termini. La flessibilità di breve termine: consiste nella possibilità di variazioni, a costi ridotti (costi set-up), quantitative e/o qualitative del mix di prodotti, all'interno degli stadi possibili. La flessibilità di medio e lungo periodo: consiste invece nella possibilità di variare gli stati del sistema (nuovi mix sia in termini qualitativi come l'introduzione del CRM sia in termini quantitativi) con ridotti costi di riconfigurazione. L.Frattali, P Pratali, “Rapporti fra sviluppo dei sistemi informatici,
organizzativi e gestionali nelle piccole e medie imprese. Elementi per un modello interpretativo.”
all'implementazione di un sistema CRM, con riferimento in particolar modo a: • incompletezza delle informazioni: ricollegabile alla mancanza di sistemi
integrati, che causano una perdita dei dati acquisiti e che non consentono l'acquisizione di dati non rilevabili a livello contabili.
• Improvvisazione74 nei processi decisionali.
• Capacità di anticipare le dinamiche del mercato e dell'ambiente nel medio e lungo periodo. La risposta adattiva nelle PMI si basa sulla ricerca di soluzione alternative rispetto allo stato iniziale, soluzioni che sono si alternative ma circoscritte alle alternative disponibili all'impresa allo stato corrente75.
Il CRM all'interno delle PMI deve tenere conto della flessibilità operativa e adattativa che le caratterizza, e deve da un lato mantenere tale flessibilità già acquisita, dall'altro accrescere la flessibilità strategica e dinamica.
Tale strumento deve essere di supporto alle attività decisionali:
• migliorando il risultato della decisione: attraverso la selezione e l'ottimizzazione dell'informazione che deriva dal sistema, e la creazione di diverse alternative e scenari da mettere a confronto;
• velocizzando il processo decisionale tenendo conto delle situazione di turbolenza ambientale.
Il CRM, se adeguatamente implementato, permette di ricavare dati quantitativi e qualitativi cosi da costruire degli scenari con riferimento allo stato dell'azienda in relazione all'ambiente, e consente di individuare la variabili critiche sulla base delle quali esplorare possibili scenari futuri.
74 La flessibilità sembra essere il risultato almeno nella maggior parte dei casi, più del caso e dell'improvvisazione che di una esplicita scelta di progetto organizzativo. G. Padroni,”Problemi
organizzativi e di sviluppo nella piccola.-media azienda”,in Studi e Informazioni, Banca Toscana,
1/86.
75 Mariotti, Cainarca, Colombo, Raimondi, “L'impatto del sistema di automazione flessibile sulla
2.2.2 Il ruolo dell'imprenditore rispetto al CRM
Tra le peculiarità di carattere qualitativo che contraddistinguono le PMI, risulta essere centrale la figura e il ruolo dell'imprenditore. L'imprenditore ha un impatto determinante su altre variabili sia qualitative che quantitative quali:
• il tipo di obiettivi da realizzare con il CRM e la loro variazione nel tempo; • il processo di pianificazione dell'implementazione;
• il sistema organizzativo e decisionale; • le risorse da destinare al progetto;
• il sistema competitivo nella quale l'azienda opera76.
l'imprenditore conosce il “cliente”, ed essendo solitamente,(come dimostra la letteratura nei diversi studi empirici effettuati negli anni) accentratore, tende a concentrare su se stesso anche l'aspetto relativo alla gestione dei clienti; contribuisce ad ottimizzare le relazioni integrando capacità di marketing, vendite e customer service. Oggi la diffusione del CRM nelle PMI sembra possibile poiché il management rispetto al passato ha acquisito consapevolezza in relazione al fatto che una strategia ben studiata e pianificata di CRM permette all'azienda non solo di avere maggiori informazioni77, ma riduce oltremodo l'incertezza ambientale collegata ad un mercato in continua evoluzione. Le informazioni gestite con l'ausilio dei sistemi di CRM consentono di affrontare i problemi connessi alla fidelizzazione e la soddisfazione dei clienti in un'ottica di globalizzazione dei mercati. La creazione di valore aggiunto, in un'ottica di competitività per le PMI, è data dal fatto che i dati relativi alla clientela, possono essere interpretati sia alla luce dei dati aziendali, sia di mercato.
Per quanto concerne i dati aziendali, l'imprenditore nell'ottica CRM ha un valore aggiunto che è dato dalla conoscenza dell'ambiente in cui opera la sua azienda,
76 L.Frattali, P.Pratali, “Rapporti fra sviluppo dei sistemi informatici, organizzativi e gestionali nelle
piccole e medie imprese. Elementi per un modello interpretativo”,Tipografia Editrice Pisana, Pisa,
1990.
77 Un software CRM permette di gestire un numero elevato di informazioni che non sarebbe possibile senza l'ausilio della tecnologia.
non tanto in termini geografici, ma piuttosto con riferimento a: conoscenza del consumatore finale e relazioni sviluppate sia, in termini BtoB che in termini BtoC, nel corso della sua vita imprenditoriale. Con riferimento ai dati derivanti dal mercato, la sua esperienza può essere utilizzata per capire e anticipare i cambiamenti di tale contesto.
A differenza delle grandi imprese78,il CRM implementato nelle PMI deve tenere conto che nel processo di vendita prevale il peso dedicato dall'imprenditore nella gestione del suo sistema di relazioni unico, assai poco strutturato e strutturabile, che tiene conto dei contenuti e dei significati delle relazioni stesse79.
2.3 Le caratteristiche delle PMI che possono incidere negativamente