Il Customer Relationship Management

Tra i concetti più importanti del marketing moderno si ritrova certamente quello di Customer Relationship Management (CRM). Sebbene alcuni professionisti siano portati a concepire il CRM come la gestione delle informazioni relative alla customer base dell’impresa, la visione della gestione della relazione con i clienti ha assunto un ruolo sempre più strategico nei processi aziendali e, conseguentemente, il CRM ha progressivamente iniziato a ricoprire una valenza di ben più ampio respiro. In generale, il customer relationship management può essere oggi inteso come il processo il cui principale obiettivo consiste nella creazione e nello sviluppo dei rapporti con i clienti in grado di garantire all’impresa un contributo alla generazione di valore nel tempo. L’accumulo di capitale relazionale quale politica di accrescimento del valore d’impresa, e ancor più come strategia per incrementare le opportunità di sviluppo dell’azienda, rappresenta oggi una delle principali finalità del management d’impresa. Come già accennato precedentemente nel corso della trattazione, il capitale relazionale presenta alcune specificità in merito alla sua natura, alla sua composizione e alla sua accumulazione. Tali aspetti, pertanto, non possono essere in alcun modo ignorati né dal mondo accademico né tantomeno dai vertici aziendali in quanto direttamente correlati con i modelli di gestione della relazione impresa-cliente.

Con specifico riferimento alla natura dei rapporti con i propri acquirenti, questi si caratterizzano per la loro immaterialità e per il fatto di non essere sotto il diretto controllo dell’azienda. Sono i consumatori, infatti, a gestire le determinanti della relazione: elementi fondamentali quali, a titolo esemplificativo, la brand equity (valore dell’immagine d’impresa) e la reputation dipendono dalla percezione che il cliente ha dell’azienda (Costabile, 2001; Cretu e Brodie, 2007; Richards e Jones, 2008).

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Conseguentemente, la principale leva nella disponibilità dell’impresa per influenzare le determinanti del rapporto con i propri acquirenti consiste nei processi di gestione della relazione, attivati allo scopo di mantenere nel tempo il legame con i propri clienti, accrescerne la soddisfazione e svilupparne la fedeltà.

Progressivamente, la necessità da parte del management di acquisire informazioni utili a sviluppare una conoscenza del consumatore ha indotto le imprese a dotarsi di sistemi idonei da un lato a intercettare le esigenze del consumatore e, dall’altro, a verificarne comportamenti e giudizi successivi all’acquisto.

Comprendere come poter gestire la relazione con il cliente in maniera efficace ed efficiente, nonché identificare i principali fattori sottostanti il comportamento post-acquisto dell’acquirente è quindi progressivamente divenuta un’esigenza primaria delle imprese. La presa di coscienza in merito al differente valore che i singoli clienti possono generare per l’impresa e all’importanza di riuscire a mantenere nel tempo la relazione instaurata con i clienti già acquisiti (W. J. Reinartz e Kumar, 2000) ha indotto un numero sempre più ampio d’aziende ad adottare una visione orientata al cliente (W. J. Reinartz et al., 2004) che prevede l’implementazione di strategie e processi finalizzati alla gestione della relazione (Bose, 2002). Nell’attuale scenario competitivo, una delle principali difficoltà per le imprese è rappresentata dall’identificazione del cliente. In contesti nei quali si riscontra un elevato numero di imprese dotate di una capacità produttiva superiore alle richieste del mercato, per i vertici aziendali diventa fondamentale comprendere al meglio la domanda. Conoscere le esigenze del consumatore ed essere consapevoli dei processi sottostanti gli schemi decisionali degli acquirenti, oltre a proporre un’offerta capace di soddisfare le necessità del cliente permette di ridurre la distanza impresa-mercato e di sostenere la vendita dei propri prodotti. Avviare processi di gestione della relazione con il cliente è oggi fondamentale. A partire dagli anni ’90, il customer relationship management ha richiamato un forte interesse sia da parte del mondo accademico, sia dal mondo imprenditoriale. I principi fondanti di questa nuova dottrina, tuttavia, sono riconducibili agli anni Ottanta (Payne e Frow, 2004) quando, con la diffusione del marketing relazionale, si affermò la teoria secondo la quale l’impresa deve fissare tra i suoi obiettivi la comprensione e l’influenza del comportamento del consumatore attraverso iniziative di comunicazione volte ad accrescere il tasso di acquisizione e di retention dei clienti (Swift, 2001). Le strategie di relationship marketing prevedono un’intensa attività di raccolta e analisi dei dati relativi alla clientela dell’impresa quale presupposto fondamentale per la composizione di un’offerta in grado di soddisfare le esigenze del singolo acquirente. In questa prospettiva, le tecnologie di CRM rappresentano uno strumento di fondamentale importanza per le imprese intenzionate a fare propri i cambiamenti della teoria del marketing relazionale. Ciononostante, come già accennato, l’analisi del customer relationship management non può riguardare esclusivamente le soluzioni

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tecnologiche ad esso sottostanti. Infatti, accanto a un progresso di carattere tecnico che ha certamente caratterizzato il dominio del CRM, sono state elaborate diverse teorie ed approcci strategici che hanno contribuito alla diffusione del customer relationship management e allo sviluppo delle capacità relazionali dell’impresa (Ryals e Payne, 2001).

Le diverse prospettive del customer relationship management

Fino agli anni Ottanta, le imprese cercavano di acquisire un vantaggio competitivo mediante l’organizzazione e lo sfruttamento efficace ed efficiente delle risorse materiali a loro disposizione. La fase produttiva costituiva il momento centrale del processo di creazione del valore e il capitale umano era accomunato ad altri fattori di proprietà dell’azienda e il contributo richiesto alla tecnologia, in una logica product-oriented, riguardava principalmente la riduzione dei tempi necessari alla produzione. A partire dalla metà degli anni Ottanta, ma con maggiore intensità nel corso del decennio seguente, si assiste a un profondo cambiamento: il consumatore e le tecnologie tendono progressivamente ad assumere sempre maggior importanza. La maturazione dei mercati per molti prodotti da un lato (I. J. Chen e Popovich, 2003) e il raggiungimento della soddisfazione dei bisogni fondamentali dei consumatori dall’altro (Passaro, 2012), impongono all’azienda di individuare soluzioni in grado di suscitare l’interesse del consumatore e invogliarlo, oltre ad acquistare il prodotto, a stabilire un legame stabile e duraturo con l’impresa. La ricerca di una posizione di vantaggio competitivo, fondata sull’efficienza produttiva e sulla capacità di contenere i costi, è risultata essere una strategia facilmente imitabile dai competitor e, conseguentemente, i vertici aziendali hanno iniziato a sviluppare strategie fondate sulla relazione.

Un contributo essenziale per lo sviluppo di un approccio relazionale e la creazione di un rapporto impresa-cliente è certamente fornito dal CRM. Numerosi studi hanno permesso di evidenziare come le attività di customer relationship management sono in grado di fornire un contributo in termini di valore dell’impresa (Fornell, Mithas, Morgeson, e Krishnan, 2006), di valore per il consumatore (Fornell et al., 2006; eichheld e Teal, 1996) e, più in generale, alle performance d’impresa (W. J. Reinartz et al., 2004).

Tali risultati fanno quindi emergere la necessità di chiarire e comprendere cosa si intenda per customer relationship management. Infatti, nonostante il dibattito prosegua ormai da diverso tempo, ancora non si è pervenuti ad una concettualizzazione universalmente accettata e condivisa su cosa sia effettivamente il CRM (Nevin, n.d.; Sin, Tse, e Yim, 2005): alcuni tendono a rimarcarne la natura tipicamente strumentale, altri ritengono più adeguata una visione radicalmente opposta, concependo il CRM come un insieme di business process in grado di supportare il management dell’impresa nella gestione della customer experience; altri

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ancora sostengono, in una chiave di lettura più moderna, che il CRM rappresenti una strategia da attuare per incrementare la customer retention dell’azienda. Questa difformità di visioni ha ovviamente avuto ripercussioni anche sugli studi accademici che, nel corso degli anni, hanno così indagato il customer relationship management senza unità di intenti e originando un’interpretazione del CRM multi sfaccettata (Bull, 2003; Zablah, Bellenger, e Johnston, 2004). L’importanza di definire tale costrutto non deriva soltanto da esigenze di natura semantica o classificatoria, bensì dalla necessità di comprendere come l’introduzione e la diffusione del CRM in azienda sia in grado di influenzare diversi aspetti dell’organizzazione aziendale. Nonostante alcune imprese siano portate a concepire il CRM come mera soluzione tecnologica in grado di raccogliere dati da diverse fonti e metterli a disposizione delle diverse funzioni aziendali (Chen e Popovich, 2003; Coltman, 2007), questa visione appare quantomeno limitata. Sebbene ancora non si sia pervenuti a una definizione univoca di CRM, l’analisi della letteratura consente di cogliere la natura polimorfa del customer relationship management, il quale può dunque essere concepito secondo una pluralità di visioni che, opportunamente coordinate e implementate, consentono all’impresa di accrescere il proprio vantaggio competitivo. In particolare il costrutto del CRM così come descritto dai precedenti contributi di studiosi ed esperti può essere ricondotto a 5 differenti visioni:

a) CRM inteso come tecnologia b) CRM inteso come strategia c) CRM inteso come processo d) CRM inteso come capacità e) CRM inteso come filosofia

La componente tecnologica del costrutto del CRM rappresenta un elemento estremamente importante in quanto costituisce il prerequisito per l’attivazione di sistemi in grado di acquisire, archiviare e condividere informazioni all’interno dell’impresa. Il processo informativo aziendale (relational information processes), ovvero l’insieme delle attività poste in essere da un’impresa per gestire le informazioni del cliente e instaurare relazioni di lungo periodo (Jayachandran et al., 2005), trova nella tecnologia CRM il fondamento tecnico per la sua implementazione in azienda. La conoscenza che deriva dalla pluralità di fonti e dalla analisi di un’ingente quantità di dati è oggi imprescindibile per una efficiente ed effettiva gestione delle relazioni (Crosby e Johnson, 2000): appare così evidente come la tecnologia CRM sia indispensabile per dotare l’impresa del sistema informativo richiesto dal relationship marketing. Tuttavia, una visione incentrata esclusivamente sulla dimensione tecnologica del CRM risulta essere inadeguata, tanto da essere indicata da alcuni studi come la principale causa d’insuccesso delle iniziative di customer relationship management (Bolton e Tarasi, 2007; I. J. Chen e Popovich, 2003).

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Muovendo dalla definizione di strategia, ovvero lo sviluppo e la realizzazione di un piano teso ad organizzare ed impiegare le risorse dell’impresa in modo da conseguire una posizione di vantaggio nel tempo, la concezione strategica di customer relationship management attiene la creazione di una cultura d’impresa orientata al cliente allo scopo di offrire al mercato un valore superiore rispetto a quello proposto dalla concorrenza (Rababah, Mohd, e Ibrahim, 2011). Al fine di conseguire tale obiettivo è prioritario sviluppare un processo decisionale che consenta di destinare le risorse ai clienti che sono in grado di garantire all’azienda maggiori profitti nel tempo. La visione strategica del customer relationship management si fonda sul principio secondo cui i consumatori non partecipano in ugual misura alla generazione di profitti per l’impresa, la quale, conseguentemente, deve sviluppare sistemi di gestione della relazione che le consentano di acquisire informazioni utili a discriminare i consumatori che compongono il proprio portafoglio clienti.

La visione strategica individua nella selezione dei clienti più idonei a contribuire alla redditività d’impresa il principale fine del customer relationship management. In questa prospettiva il CRM fornisce un prezioso contributo alla formazione e allo sviluppo del portafoglio clienti e, se correttamente gestito, permette di massimizzare il profitto per l’azienda (Ryals, 2002; 2003; Ryals e Knox, 2001). In termini operativi l’introduzione del customer relationship management inteso come strategia, consente all’impresa di individuare i gruppi dei clienti nei confronti dei quali destinare le risorse a disposizione per lo sviluppo del proprio customer portfolio, contribuendo all’ottimizzazione dello stesso e permettendo all’impresa di instaurare la corretta relazione con ciascuno dei propri clienti (Turnbull, Ford, e Cunningham, 1996). La visione del customer relationship management come processo è estremamente importante in quanto è l’unica tra le 5 concezioni di CRM riscontrabili in letteratura (Zablah et al., 2004) ad esplicitare chiaramente che il rapporto impresa-cliente assume valore per le parti nella misura in cui è destinato a durare nel tempo. Riconosciuta la necessità di favorire uno sviluppo della relazione, il CRM inteso come processo può fornire un importante contributo in tale direzione. Infatti, il processo di customer relationship management coincide con l’insieme delle iniziative e delle attività realizzate dall’impresa allo scopo di gestire il rapporto con la propria clientela in una prospettiva di medio-lungo periodo (Moutot e Bascoul, 2008). Partendo dall’assunto secondo il quale gruppi di attività possono essere suddivisi o aggregati in processi di livello inferiore o superiore, nel momento in cui si definisce il CRM come un processo si può distinguerne una classificazione fondata su ordini di livello differenti (Zablah et al., 2004):

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a) Secondo un’analisi di macro livello, il customer relationship management ricomprende tutte le attività e le operazioni poste in essere dall’impresa allo scopo di instaurare con i propri clienti legami stabili, duraturi e in grado di generare valore e benefici per entrambe le parti (Payne e Frow, 2005; W. J. Reinartz et al., 2004; Srivastava, Shervani, e Fahey, 1998);

b) Assumendo invece una prospettiva più focalizzata e analizzando il CRM a un livello micro, si perviene a una concezione del customer relationship management che ricomprende esclusivamente le attività inerenti la gestione del rapporto con il cliente e le interazioni tra questo e l’azienda (Kohli et al., 2001).

In letteratura si possono ritrovare contributi di autori che hanno cercato di formalizzare il CRM process cercando di identificare quali siano i sub-processi di cui si compone. Importante in tal senso risulta essere il lavoro di Payne e Frow (2005) i quali hanno elaborato un framework per il customer relationship management nel tentativo di comprendere il ruolo esercitato nell’accrescimento del valore sia per il cliente, sia per l’impresa. In una logica che vede il CRM come un continuum, gli autori individuano cinque processi intrafunzionali che devono essere ottemperati dall’impresa al fine di sviluppare con successo una strategia di CRM. In particolare, i cinque processi identificati da Payne e Frow, che possono essere interpretati come cinque aggregazioni di processi più semplici rispetto al processo di CRM, sono:

1. Processo di sviluppo della strategia; 2. Processo di creazione di valore;

3. Processo di integrazione multicanale (per il recepimento degli output dei due processi precedenti);

4. Processo di gestione delle informazioni; 5. Processo di valutazione della performance.

Il contributo di Payne e Frow rappresenta un importante tentativo di formalizzazione dei sub-processi che concorrono a generare il più complesso macro-processo di CRM, nonché un contributo alla comprensione delle logiche di interazione tra i diversi sub-processi. La visione del customer relationship management come processo permette quindi di comprendere come lo sviluppo del CRM coinvolga diverse funzioni aziendali e abbia come fine ultimo la creazione di un legame impresa-cliente che determini una creazione di valore per i soggetti coinvolti nella relazione.

In una differente visione, il CRM può essere inteso come una capacità dell’impresa. Come già discusso nel precedente capitolo, la teoria resource-based prima e quella delle dynamic capabilities poi, hanno evidenziato la differenza esistente tra le risorse e le capacità dell’impresa, riconoscendo come queste ultime siano in grado di offrire un maggior contributo all’acquisizione di un vantaggio competitivo (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Teece et al., 1997). Diversamente dalle risorse, le capacità

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hanno un’origine knowledge-based, sono complesse da imitare e sono molto difficili da reperire sul mercato (Day, 1994). In questa prospettiva, il customer relationship management appare come una capacità che l’impresa deve acquisire attraverso la combinazione di risorse di natura eterogenea (Peppers, Rogers, e Dorf, 1999) (per esempio, tecnologiche ed umane). L’obiettivo ultimo, sebbene non esplicitato nella letteratura attinente questa visione del CRM, è quello di sviluppare delle capacità che consentano all’impresa di adattare le proprie azioni ai clienti, riuscendo così a creare quei legami duraturi che, come già visto in precedenza, risultano essere profittevoli sia per l’acquirente che per il venditore.

Nonostante i contributi da parte del mondo accademico rispetto alla visione del customer relationship management come capacità non siano stati numerosi come quelli prodotti con riferimento ad altre interpretazioni del CRM, tale concezione consente di elaborare alcune importanti considerazioni. In primo luogo, consente di cogliere come il CRM, soprattutto se combinato con altre risorse dell’impresa, può consentire a quest’ultima di acquisire un vantaggio competitivo (Zablah et al., 2004). Secondariamente, consente di comprendere come la sola implementazione di un sistema di CRM non sia sufficiente per acquisire un vantaggio, ma richieda di essere integrato con altre risorse e di essere impiegato al fine di creare valore non solo per l’impresa ma anche per il cliente (Hirschowitz, 2001).

La visione del customer relationship management come filosofia trova il suo fondamento nelle teorie elaborate nel corso degli anni Novanta sul consumer behavior e, in particolar modo, in quelle che affermano l’esistenza di una correlazione tra la customer loyalty e la redditività dell’impresa. Muovendo da tale assunto, infatti, si sviluppa la concezione del CRM come filosofia d’impresa in quanto, al fine di ricercare la fedeltà della propria clientela, l’azienda deve sì destinare risorse all’acquisizione di informazioni utili a generare una profonda conoscenza dei propri acquirenti, ma la sola dotazione di risorse materiali non risulta essere sufficiente: occorre diffondere all’interno dell’impresa una cultura orientata al consumatore, ovvero una filosofia di customer relationship management. Allo scopo di instaurare relazioni profittevoli e di lungo periodo con la clientela, è indispensabile comprenderne i cambiamenti che periodicamente ne cambiano desideri ed esigenze (Deshpandé et al., 1993; Kohli e Jaworski, 1990) predisponendo un’offerta in grado di traferire valore all’acquirente. La prospettiva filosofica del CRM riconosce che l’impresa, per coltivare un rapporto nel tempo, deve offrire ciò che il cliente desidera e, per farlo, occorre implementare un orientamento al consumatore (Rigby e Ledingham, 2004).

Le diverse visioni del CRM presentate contribuiscono a comprendere la complessità del customer relationship management e le numerose valutazioni che devono essere effettuate dal management per riuscire a implementare un sistema in grado di offrire un apporto concreto e sostanziale in termini di gestione e di performance all’impresa.

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L’adozione di un sistema di CRM non riguarda soltanto determinate funzioni aziendali, ma si tratta di un processo articolato che coinvolge l’impresa nel suo complesso. Come sottolineato da alcuni autori (Payne e Frow, 2005) all’introduzione del CRM deve far seguito l’adozione di un framework capace di portare a una riorganizzazione che consenta di superare i limiti di una visione di carattere esclusivamente tecnico. Il customer relationship management si focalizza sullo sviluppo e il mantenimento della relazione nel tempo, promuovendo la creazione di valore per il cliente e, conseguentemente, per l’impresa.