Le diverse prospettive della customer orientation 28

Al fine di sviluppare con successo una strategia di business in un contesto competitivo come quello attuale, il ruolo esercitato dal marketing è certamente fondamentale. Le aziende avvertono una sempre maggiore esigenza di offrire ai propri consumatori prodotti e servizi le cui peculiarità siano quantomeno in linea con le loro aspettative. L’adozione di una prospettiva customer-oriented permette all’impresa di soddisfare le esigenze del cliente (Goff, Boles, Bellenger, e Stojack, 1997), creando i presupposti per lo sviluppo di un rapporto duraturo nel tempo. Dovendosi relazionare con un consumatore sempre più attento ed informato (Ruekert, 1992), l’adozione di una strategia rivolta al consumatore diviene fondamentale per garantire all’impresa il conseguimento delle performance desiderate (Deshpandé et al., 1993). La teoria di marketing individua pertanto nella customer orientation e nell’innovazione il nucleo fondante attorno al quale ruotano la business strategy e il business planning (Appiah-Adu e Singh, 1998)

Definita come “the set of beliefs that puts the customer’s interest first, while not excluding those of all other stakeholders […] in order to develop a long-term profitable enterprise” (Deshpandé et al., 1993, p. 27), la customer orientation attiene all’atteggiamento culturale dell’impresa e, più nello specifico, si riferisce alla creazione e allo sviluppo di valore per il consumatore. L’importanza di una strategia improntata

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al mercato, alle esigenze dei consumatori e alla costruzione di una relazione stabile con quest’ultimi, ha costituito la motivazione di numerosi studi che sono stati prodotti nel corso degli anni ’90. La sintesi dei possibili approcci rinvenibili in letteratura è stata proposta da Lafferty e Hult (2001) i quali, investigando gli studi sull’orientamento al mercato2, individuano 5 prospettive:

 _{Una prospettiva connessa con i processi decisionali, secondo la quale la}

customer orientation si sostanzia nella diffusione di informazioni relative al cliente a tutti i livelli dell’azienda, nonché nella formulazione di strategie d’impresa che, fondandosi sui dati disponibili, si prefiggano di conseguire l’obiettivo primario di soddisfare le esigenze manifestate dal mercato di riferimento. A tal fine, fondamentale appare essere il ruolo delle competenze interdisciplinari appartenenti alle diverse funzioni aziendali e l’impegno collettivo di tutta l’impresa teso al raggiungimento di tali obiettivi (Shapiro, 1988);

 Una prospettiva di market intelligence, secondo la quale la customer orientation rappresenta il livello di acquisizione, diffusione e utilizzo delle informazioni relative al cliente all’interno dell’impresa (Kohli e Jaworski, 1990);

 Una prospettiva comportamentale fondata sulla cultura d'impresa, secondo la quale la customer orientation sarebbe un'attitudine dell'impresa a mantenere una condotta idonea a intercettare in maniera efficace ed efficiente i bisogni del consumatore. Attraverso questo comportamento, l'impresa è in grado di comprendere il consumatore e offrire prodotti e servizi a elevato valore aggiunto (Narver e Slater, 1990);

 Una prospettiva strategica, secondo la quale la customer orientation rappresenta la capacità di un’impresa di ottenere ed utilizzare informazioni relative ai clienti allo scopo di sviluppare una strategia idonea a soddisfare le esigenze dei consumatori e di implementare tale strategia attraverso la capacità di rispondere tempestivamente ai desideri e alle necessità dei propri clienti (Ruekert, 1992);

 Una prospettiva incentrata sul cliente, secondo la quale, al fine di ottenere un elevato livello di profitti nel tempo, occorre collocare al primo posto tra gli obiettivi aziendali la comprensione e il soddisfacimento degli interessi dei clienti, senza tuttavia tralasciare quelli degli altri stakeholder (Deshpandé et al., 1993).

2 Numerosi autori considerano la market orientation e la customer orientation come due concetti tra loro interscambiabili (Brady & Cronin, 2001; Deshpandé et al., 1993; Deshpandé, 1999; Nwankwo, 1995; Saura et al., 2005; Shapiro, 1988).

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Nonostante si possano riscontrare alcune differenze tra i 5 modelli individuati in letteratura, gli stessi sono accumunati da numerosi elementi che permettono di definire quali sono gli elementi fondati dell’orientamento al mercato. Analizzando con maggior dettaglio i modelli proposti, si riscontrano 4 aree di condivisione che riguardano:

1. L’enfasi sul consumatore;

2. L’importanza della condivisione delle informazioni e, più in generale, della conoscenza in merito al consumatore;

3. La coordinazione delle attività di marketing e di relazione con il consumatore tra le diverse funzioni aziendali;

4. La necessità delle imprese di essere reattive in modo tale da intraprendere le azioni necessarie in virtù delle informazioni di marketing di cui dispongono. In conclusione, è possibile riscontrare che, sebbene prendano avvio da prospettive eterogenee e concentrino la loro attenzione su tematiche tra loro interconnesse ma comunque differenti, i modelli concettuali relativi alla market orientation sono accumunati da alcune importanti similarità. Inoltre, ed è forse questo l’elemento più importante, tutti gli studiosi che hanno ritenuto opportuno indagare questo aspetto della gestione strategica dell’impresa condividono la necessità di porre enfasi sul consumatore, sulle sue esigenze e sulla modalità attraverso le quali è possibile creare valore per il cliente. Un secondo elemento da rilevare è l’enfasi riconosciuta dai diversi modelli al processo di acquisizione, elaborazione e utilizzo delle informazioni all’interno dell’impresa la quale, in virtù dei contesti sempre più competitivi nei quali è chiamata a operare, necessita di sfruttare le diverse fonti a cui può avere accesso per generare conoscenza in merito ai propri clienti. Da questa analisi si possono pertanto comprendere le ragioni che hanno spinto il mondo accademico a trattare, il più delle volte, la market orientation e la customer orientation come sinonimi. La filosofia market-oriented, infatti, ribadisce la necessità per le imprese di porre in essere una serie di attività che vedono il consumatore da un lato come origine della base informativa sviluppata per migliorare le prestazioni e conquistare un vantaggio competitivo e, dall’altro, come destinatario delle iniziative intraprese dall’impresa stessa.

1.4.2 I vantaggi della customer orientation

Insieme agli studi inerenti le possibili visioni della filosofia customer-oriented, sono state formulate e verificate alcune relazioni inerenti un tale orientamento dell’impresa e gli effetti che lo stesso è in grado di generare. Alcuni studiosi si sono soffermati sull’assunto fondante del marketing concept, ovvero l’esistenza di una correlazione positiva tra la customer orientation e le prestazioni d’impresa. Nel dettaglio, sono state

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eseguite verifiche da tre diverse prospettive, analizzando l’incidenza dell’orientamento dell’impresa con:

a) Performance competitiva, verificata mediante l’uso di diversi indicatori quali la quota di mercato (Kohli e Jaworski, 1990), il successo dei nuovi prodotti tra i consumatori e la crescita del fatturato (Slater e Narver, 1994), oltre a un’analisi in contesti business-to-business della valutazione dei clienti circa l’orientamento al mercato e al consumatore da parte dei suoi fornitori (Deshpandé et al., 1993). I dati raccolti hanno evidenziato l’esistenza di un nesso tra l’orientamento al cliente e la performance d’impresa, confermando un legame positivo tra i due fattori;

b) Risultati economico-finanziari, valutati grazie ad alcuni indici di bilancio come il ROI e il ROA dell’azienda in uno o più esercizi precedenti, che hanno permesso di evidenziare l’esistenza di un legame positivo tra orientamento al cliente e performance economico-finanziaria dell’azienda (Slater e Narver, 1994; Ruekert, 1992);

c) Performance organizzative, che hanno consentito di cogliere una relazione positiva tra un orientamento al cliente dell’azienda e l’atteggiamento dei propri dipendenti, i quali manifestano maggiore fiducia verso la propria dirigenza e maggiore impegno nel proprio lavoro (Jaworski e Kohli, 1993; Ruekert, 1992).

Le analisi empiriche hanno pertanto fornito un importante contributo alla verifica della relazione esistente tra customer orientation e risultati prestazionali d’impresa, convalidando la teoria secondo la quale tale legame non soltanto esiste ma, essendo positivo e robusto, fornisce un contributo rilevante all’acquisizione di un vantaggio competitivo. Le imprese che comprendono tale nesso hanno maggiori possibilità di conseguire il successo all’interno del proprio ambiente competitivo (Deshpandé et al., 1993; Narver e Slater, 1990).

Come precedentemente discusso, in una prospettiva customer-oriented l’informazione esercita un ruolo cruciale, soprattutto con riferimento alla conoscenza in tutte le funzioni aziendali del consumatore. L’avvento delle moderne tecnologie, dai sistemi di customer relationship management alle soluzioni social basate su Internet e sulle peculiarità del Web 2.0, se da un lato ha richiesto all’impresa di adottare una filosofia orientata al mercato per poter esprimere a pieno il proprio potenziale (Jayachandran et al., 2005), dall’altro ha rappresentato un’opportunità per incrementare i vantaggi derivanti da un orientamento al cliente. Nel caso in cui la fase di acquisizione e di elaborazione dei dati sui consumatori sia rafforzata attraverso l’impiego di soluzioni tecnologiche all’avanguardia, la quantità di informazioni di cui l’impresa può disporre diviene assai più cospicua, consentendo di ottenere una migliore comprensione del consumatore all’interno di tutte le funzioni aziendali. Come

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emerso da alcuni studi (Hult e Ketchen, 2001), infatti, l’implementazione di una customer orientation è in grado di contribuire maggiormente al raggiungimento di un vantaggio competitivo se, al contempo, l’impresa intraprende iniziative finalizzate a innalzare il proprio livello di innovazione.

In altri termini, la customer orientation è intesa come una componente della cultura aziendale e, pertanto, l’attenzione rivolta alla raccolta delle informazioni relative alle esigenze dei clienti deve essere concepita come un valore in grado di rafforzare la visione strategica del consumatore e che necessita di essere diffusa a tutti i livelli dell’impresa.

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2 I social media

L’introduzione di Internet segnò un profondo cambiamento nel rapporto tra impresa e consumatore, mettendo a loro disposizione uno strumento innovativo che offriva l’opportunità di interagire su una piattaforma che divenne presto conosciuta e diffusa come World Wide Web (Sawhney, Verona, e Prandelli, 2005). Nei primi anni nei quali il suo utilizzo divenne disponibile per la collettività, Internet si caratterizzò prevalentemente per la creazione di siti concepiti alla stregua di una piattaforma di comunicazione alternativa grazie alla quale il gestore della pagina web aveva la possibilità di veicolare un flusso di informazioni a un’utenza che, secondo un principio generale, era concepita come semplice destinatario di un messaggio (Solima, 2007). Numerose imprese dimostrarono di non possedere un’adeguata visione per cogliere la rilevanza strategica di questa nuova tecnologia, né tantomeno potevano contare sulle conoscenze e sulle competenze necessarie per sfruttare i vantaggi derivanti dall’opportunità di comunicare a un bacino di utenti potenzialmente ampio quanto l’intera popolazione mondiale. Conseguentemente, molte aziende concepirono Internet come uno strumento sul quale trasporre in formato digitale i materiali di comunicazione di cui erano già in possesso (Berthon, Pitt, Plangger, e Shapiro, 2012). Tale scenario era tuttavia destinato a cambiare nuovamente ed in maniera ancor più significativa in un arco temporale piuttosto contenuto. Infatti, mentre le aziende erano ancora impegnate a comprendere tutte le potenzialità del Web e ad individuare soluzioni che consentissero di sfruttare i vantaggi derivanti da un suo utilizzo, la tecnologia Internet-based si apprestava ad affrontare un profondo rinnovamento. L’avvento del Web 2.0 avrebbe trasformato internet e il suo utilizzo, generando profondi cambiamenti che avrebbero spostato l’attenzione sul consumatore, sui network di cui fa parte e sulle logiche partecipative che ne governano l’attività. Il Web 2.0 è costituito da un insieme di fattori economici, sociali e tecnologici che, congiuntamente, hanno permesso di creare i presupposti per l’avvento di una nuova generazione di soluzioni Internet-based. Grazie ai miglioramenti apportati dal Web 2.0 è stato infatti possibile sviluppare nuovi strumenti che, sfruttando gli enormi progressi compiuti dalla tecnologia in pochi anni, si caratterizzano per un maggior grado di maturità tecnica ma soprattutto per la possibilità di implementare logiche di partecipazione allargata e effetti di rete fino a quel momento difficili da conseguire (O’Reilly e Musser, 2006). Il Web 2.0 offre a programmatori e utenti di Internet l’opportunità di disporre di strumenti in grado di fornire una nuova esperienza d’uso, caratterizzata dalla possibilità di realizzare piattaforme Web all’interno delle quali i contenuti non sono più elementi statici ma divengono il frutto di un processo di creazione a sua volta fondato su logica partecipativa e collaborativa degli utenti. In altri

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termini, il Web 2.0 crea i presupposti per la nascita dei Social Media (A. M. Kaplan e Haenlein, 2010).

Definiti come “un insieme di applicazioni Internet-based realizzate sui principi ideologici e tecnologici del Web 2.0 e capaci di promuovere la creazione e la circolazione degli User Generated Content” (A. M. Kaplan e Haenlein, 2010, p. 61), i Social Media hanno segnato un profondo cambiamento con riferimento sia ai