Ogni organizzazione vuole tenere traccia delle performance che riesce ad ottenere durante lo svolgimento delle sue attività.
Alcune organizzazioni hanno sviluppato dei sistemi di misurazione delle performance che forniscono quasi in tempo reale i dati e le informazioni relative al funzionamento dell’azienda mentre la maggior parte delle organizzazioni recupera e analizza tali misurazioni alla fine di ogni settimana o mese lavorativo.
E’ ormai assodato che le informazioni relative alle performance dell’azienda sono fondamentali per una corretta governance dell’impresa e quanto più velocemente questi dati sono disponibili tanto maggiore è la possibilità di miglioramento delle attività aziendali.
Nell’analisi delle performance dell’organizzazione un problema molto frequente è dato dalla scarsa connessione tra gli indicatori finanziari a cui la dirigenza è interessata e gli indicatori di performance su cui si focalizzano gli operational manager. Risulta infatti problematico rapportare gli indicatori di performance finanziaria a delle misure compatibili che possono essere applicate ai processi di business dell’organizzazione. E’ quindi necessario durante la realizzazione della business process architecture stabilire in maniera chiara e corretta le misure che devono essere rilevate al fine di ottenere un controllo efficace delle performance dei processi.
La definizione della strategia rappresenta l’input iniziale dal quale derivare i goal che l’azienda deve realizzare. I goal infatti specificano i risultati che l’azienda deve ottenere per poter realizzare la strategia pianificata e spesso tali goal sono identificati con il nome di critical success factor.
Un esempio di goal aziendale può essere l’aumento delle vendite del 15%: questo goal generico viene ad essere successivamente scomposto in ulteriori goal più specifici da assegnare alle differenti unità organizzative dell’azienda. Nel fare ciò è importante riuscire ad allineare alla strategia aziendale tutti i goal definiti lungo l’intera value chain evitando di stabilire degli obiettivi discordanti tra loro.
Molte sono le misure e le informazioni che possono essere raccolte all’interno di un’organizzazione ed è necessario distinguere le misure che sono realmente importanti per il monitoraggio delle performance aziendali: tali misure vengono usualmente chiamate key performance indicator (KPI). E’ importante dunque considerare un’ampia varietà di misure differenti e poi identificare un ristretto numero di KPI che devono essere costantemente osservati per avere un controllo reale delle performance dell’azienda.
Per quanto riguarda il monitoraggio delle performance le misure possono essere suddivise in due differenti tipologie:
- misure esterne: definiscono i risultati ottenuti da un processo o da un’intera
value chain;
- misure interne: indicano i risultati ottenuti dai sottoprocessi e dalle attività
all’interno del processo o della value chain di appartenenza.
La figura 21 contribuisce a chiarire la distinzione tra le misure esterne ed interne in riferimento ad una specifica value chain.
Il medesimo concetto può inoltre essere applicato all’interno dell’organizzazione stessa in riferimento ad un particolare processo (figura 22).
Ogni processo della value chain può dunque essere considerato il cliente del processo a monte ed il fornitore di quello a valle ed in questo caso le misure esterne vengono utilizzate per monitorare gli output del processo in esame mentre le misure interne ne identificano il funzionamento.
Figura 22 Misure di performance interne ed esterne riferite al processo (fonte: Harmon, 2007)
Entrambe le tipologie di misure devono essere tenute in considerazione per garantire il corretto funzionamento di un processo e per quantificare la bontà di un eventuale miglioramento. Infatti per migliorare un processo è necessario per prima cosa garantire un valore costante o maggiore delle misure esterne e solo successivamente migliorare i valori di quelle interne.
In riferimento all’organizzazione nel suo complesso alcuni esempi di misure esterne sono: la misura del reddito, la misura della customer satisfaction, la misura della crescita del mercato. Per quanto riguarda invece le misure interne sono da considerare: la misura dell’efficienza di specifici sottoprocessi, i costi di produzione del prodotto o servizio, la qualità degli output interni.
In generale è più semplice definire e misurare le metriche interne all’organizzazione e spesso le unità funzionali si focalizzano su queste. Bisogna però tenere presente che per valutare effettivamente le performance dell’organizzazione è necessario
considerare innanzitutto i valori delle misure esterne e successivamente focalizzarsi sulle metriche interne all’azienda.
2.6.1 Balanced scorecard
Un popolare approccio all’identificazione delle misure di performance in ambito aziendale è sicuramente quello definito da Kaplan e Norton con l’applicazione della Balanced Scorecard. Tale approccio ha lo scopo di definire le responsabilità di tipo manageriale e di allineare i goal e le misure utilizzate nella valutazione delle perfomance dei manager (Kaplan et al, 1996).
Al fine di contrastare la focalizzazione da parte del senior management sulle misure di performance finanziarie Kaplan e Norton hanno proposto l’utilizzo della Balanced Scorecard la quale prende in considerazione quattro tipologie di misure diverse:
Misure finanziarie;
Misure interne di business;
Misure di innovazione e apprendimento;
Misure riferite al cliente.
La figura 23 mostra un esempio di balanced scorecard di un’ipotetica azienda (denominata Electronic Circuit Inc ECI) presentato nell’articolo di Kaplan e Norton pubblicato nel 1992 The balanced scorecard – Measures that drive the performance.
Successivamente con la pubblicazione di un altro articolo nel 1993 Putting the
balanced scorecard to work Kaplan e Norton fornirono una panoramica di come
collegare l’utilizzo della balanced scorecard alla strategia aziendale. Nelle figura 24 è raffigurato l’approccio proposto il quale pone l’attenzione sulla definizione di quattro differenti tipi di strategia che devono essere poi collegati all’identificazione delle quattro differenti tipologie di misure già nominate in precedenza.
Figura 24 Collegamento della strategia alle misure della balanced scorecard (fonte: Kaplan et al, 1993)
La maggior parte delle organizzazioni utilizza la balanced scorecard per assegnare specifici goal ai manager partendo dalla generazione di una balanced scorecard a livello corporate. Per ogni dipartimento viene dunque definita una balanced scorecard che ne definisce i goal e le misure specifiche e da questa sono poi derivate le scorecard per i responsabili di tale dipartimento (Kaplan et al, 1993).
Nelle organizzazioni process-oriented con un assetto organizzativo a matrice l’utilizzo della balanced scorecard avviene sia da una prospettiva funzionale che da una prospettiva per processi. Viene dunque definita una balanced scorecard per ogni value chain ed una per ogni unità funzionale costringendo il senior management a definire i goal e le misure da assegnare sia ai manger funzionali che a quelli di processo.