Definizione delle strategie di analis

Come è stato precedentemente affermato l’analisi verterà su due soggetti

chiave: i Clienti e Banche.

Soggetti la cui stretta e indissolubile dipendenza rende necessario un loro studio accurato, non come attori distinti ma come un unico, grande, sistema. Nel seguente paragrafo sarà affrontata l’analisi (DMAIC) sui clienti della socie- tà. Nel paragrafo 4.5, invece, saranno le banche ad essere “protagoniste”.

L’analisi effettuata sui clienti societari sarà affrontata seguendo le fasi

DMAIC, adattate alle specificità proprie del progetto in questione.

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Project Charter

Titolo Riduzione degli oneri finanziari aziendali gravanti in bilancio mediante un reengineering della gestione finanziaria dell’azienda

Ambito Gestione finanziaria. Area corrispondente all’ Amministrazione, Finanza e Controllo (AFC)

Team Leader Addetto all’area AFC Telefono xxxxxxxxxxxx

Proprietario processo

Responsabile amministrativo Telefono xxxxxxxxxxxxx

Champion Direttore Tecnico Telefono xxxxxxxxxxxxx

Durata 4/5 mesi CTQs A. oneri finanziari/fatturato annuale B. oneri finanziari/fatturato mensile N.B.

attualmente gli oneri finanziari in bilancio ammontano a 13.537,00
(+27% rispetto al 2002, +230% rispetto al 2001). Indicatori di misura CTQ Oneri finanziari pagati dalla società

Valore iniziale 5%

Valore atteso 3,5%

Savings 5K Euro/anno il risparmio in termini di oneri finanziari del 1,5%, ipotizzando per il 2004 un fatturato analogo al 2003,si traduce in 4100
+ risparmio in termini di ore occupate per i solleciti

(stimati in 1000
circa l’anno).

Fig. 5 – Il Project Charter finalizzato alla riduzione degli oneri finanziari per conto

Partendo da una stima degli oneri finanziari, verranno effettuate analisi sta- tistiche avanzate, utilizzando il foglio di lavoro Excel e il software statistico Mi-

nitab. Questo ha permesso di avere una gestione finanziaria non più confusa e

una conoscenza migliore di tutte le problematiche aziendali.

Per quanto riguarda le Banche, verranno analizzate le condizioni contrattua- li attuali e passate, verrà creata una procedura standard per la verifica costante di errori, verranno valutate alternative di finanziamento. La società ha adottato una propria filosofia innovativa: “Mai dare tutto per scontato! È meglio anticipa-

re e correggere, che essere travolti e non potersi difendere!”. Il tutto seguendo la

logica DMAIC.

4.4.1 L’analisi dei Clienti societari

L’obiettivo del Progetto è “ridurre l’indice di incidenza degli oneri finanziari

sul fatturato annuo societario”. La società possiede limitate risorse liquide e una

ragione assai importante di si tale problematica è rappresentata dalla differen- za, temporale, tra flussi in uscita (pagamento ai fornitori) e flussi in entrate (pa- gamento da parte dei clienti societari).

Il Progetto, dal punto di vista dei clienti, verrà sviluppato step by step, in ottica DMAIC.

4.4.1.1 Define

Dopo aver sviluppato il Project Charter ed aver individuato le CTQs, cioè le caratteristiche critiche per la qualità, nella fase di Define viene definita la mappa di tutti i processi aziendali, mediante la costruzione di Diagramma di flusso e Sipoc. Nelle figure sottostanti è rappresentata la mappatura di tutti i

processi aziendali, dalla gestione finanziaria dell’azienda a tutti i processi interni

ed esterni dell’erogazione dei servizi da parte dell’azienda.

Dopo numerose interviste con i responsabili delle sei aree o settori in cui si esplicita il business della società, il Team ha avuto un quadro completo di come si svolgono effettivamente tutti i processi aziendali e, successivamente a correzioni e aggiustamenti avvenuti assieme al responsabile amministrativo, sono stati sviluppati i diagrammi definitivi.

Ciò si concretizza con una serie di Diagrammi di flusso, partendo dalla ge- stione finanziaria e andando poi ad indagare su tutti i processi aziendali. Nel caso specifico della società Servizi Tecnologici s.r.l. i processi in esame sono sta- ti la gestione finanziaria della società, la gestione dei finanziamenti con le banche,

la gestione delle riscossioni, l’erogazione dei servizi e l’erogazione delle sei tipologie

di servizi erogati dalla società.

È molto importante in questa fase coinvolgere il personale addetto ai vari settori per rendere quanto più veritiera la rappresentazione. All’interno del- l’azienda Servizi Tecnologici s.r.l. tutto il personale coinvolto ha avuto la piena consapevolezza del cambiamento da parte del proprietario e un pieno appog- gio da parte dei responsabili; in particolare del Direttore Tecnico e del Respon- sabile Amministrativo.

Prima di effettuare la mappatura dei processi relativi alle varie tipologie di

servizi erogati dall’azienda, è utile ricordare “quali” sono le varie tipologie di

servizi offerti. La classificazione sotto riportata definisce i servizi erogati dalla società ed è funzione non solo del settore di operatività del servizio, ma anche delle modalità contrattuali, in riferimento alla tempistica, con cui può esse- re erogato il servizio stesso. In particolare appartengono a tre tipologie: spot (quelle prestazioni che vengono fatte una tantum ad un qualsiasi cliente), con-

tinuativi aperti (quelle prestazioni che vengono erogate con continuità senza

scadenza contrattuale predefinita e regolate come una sorta di abbonamento

Tipologia di servizi Continuativi aperti Continuativi a termine Spot Sicurezza impianti elettrici Sicurezza ambienti estrattivi Finanziamenti Qualità & Ambiente Sicurezza luoghi di lavoro Sicurezza luoghi di lavoro Sicurezza impianti elettrici Sicurezza ambienti estrattivi Sicurezza Macchine

con un canone mensile) ed, infine, continuativi a termine (servizi prestati con continuità nel corso di un arco temporale specificato e che presentano pertan- to una scadenza contrattuale predefinita, regolati anch’essi come una sorta di abbonamento secondo un canone mensile). In base a tali presupposti, il Team ha rappresentato, e successivamente classificato in un organigramma, i servizi offerti ai propri clienti. Nella fig. 4 possiamo vedere la rappresentazione di tale classificazione. Tale classificazione sarà molto utile nelle fase di Measure.

Successivamente, il Team di progetto ha effettuato una mappatura dei vari processi aziendali: gestione delle riscossioni, erogazione del servizio relativo alla sicurezza delle macchine e dei luoghi di lavoro, erogazione del servizio relativo alla assistenza alla marchiatura CE, erogazione del servizio relativo alla verifica degli impianti di terra, erogazione del servizio relativo all’implementazione di un sistema di gestione della qualità (redazione del manuale della qualità) e dell’ambiente, erogazione del servizio relativo al mantenimento del sistema di gestione della qualità (per i clienti che hanno già implementato il sistema), ero- gazione del servizio relativo alla sicurezza negli ambienti estrattivi, erogazione del servizio relativo all’implementazione di progetti finalizzati all’ottenimento di finanziamenti (italiani ed europei) e alla consulenza per ottenere i finanzia- menti (italiani ed europei). Per semplicità visiva, abbiamo rappresentato unica- mente il Diagramma di flusso “As Is”, relativo alla gestione delle riscossioni da parte dell’azienda Servizi Tecnologici s.r.l. (fig. 5).

La mappatura dei processi è utile, specialmente quando andiamo ad esa- minare i processi “non manifatturieri o di business”, ovvero per i c.d. processi

transazionali, in quanto tendono ad essere molto meno evidenti rispetto ai

processi manifatturieri.

Il progetto Sei Sigma sviluppato dalla società Servizi Tecnologici s.r.l. ri- guarda, appunto, processi transazionali e la mappatura dei processi è stata mol- to utile per individuare possibili cause di difettosità.

Prima di entrare nella fase di Measure, un accenno ai c.d. costi della non

qualità. Nel caso specifico della società Servizi Tecnologici s.r.l. sono i seguenti:

costi di prevenzione (sistemi incentivanti al pagamento, riesame ed analisi pro- getti, gestione programmi di miglioramento), costi di accertamento (personale addetto ai controlli, sia bancari che verso i clienti, prove e test di controllo della “qualità” e puntualità dei pagamenti), costi difetti interni (selezione e moni- toraggio delle fatture e dei clienti “difettosi”_{) e, in ultima analisi, costi difetti} esterni (pagamento di eccessivi oneri finanziari alle banche finanziatrici, scarsa

liquidità a disposizione dell’azienda che si manifesta in minori investimenti).  _{In termini di mancato rispetto delle scadenze pattuite.}

Fig. 6 – Diagramma di flusso relativo alla gestione delle riscossioni

GESTIONE DELLE RISCOSSIONI

Il cliente paga? Il cliente paga? FINE Il cliente paga? Il cliente paga?

Il Responsabile di settore comunica al DT l’avvenuta erogazione del servizio secondo la

tipologia prevista nell’offerta

Il DT comunica al RA importo, scadenza e modalità di pagamento

Il RA emette la fattura

Scadenza fattura

NO SI

Il RA comunica il problema al Incasso

Dopo 10 gg. il RA sollecita