Il sei sigma nelle pm

È diffusa la convinzione che i problemi di management di una piccola e media impresa (PMI), siano gli stessi di una grande impresa, semplicemente ridotti ad una scala inferiore. In realtà, l’aspetto dimensionale non solo non influisce necessariamente sulla complessità della gestione rendendola più o meno semplice, ma piuttosto determina alcune specificità gestionali, che sono proprie delle imprese minori in rapporto a quelle delle grandi.

Ne consegue che l’imprenditore, per gestire al meglio la crescita della pro- pria azienda, deve munirsi di mezzi e strumenti sempre più adeguati ad affron- tare problematiche che assumono cadenze e contenuti diversi nelle diverse fasi del ciclo di vita della stessa, problemi unici, peculiari e differenti da quelli che si riscontrano, normalmente nelle grandi imprese.

Caratteristiche peculiari delle imprese di ridotte dimensioni sono, princi- palmente, la centralità della figura dell’imprenditore e suo pieno coinvolgi-

mento in tutte le attività aziendali, la struttura organizzativa semplice, la forte presenza nei mercati industriali, la frequente assenza di precise e formalizzate strategie e mancato utilizzo di modalità di analisi e pianificazione strategica, il frequente orientamento alla produzione e alla vendita e la difficoltà ad applica- re i modelli di segmentazione e posizionamento.

A questo punto è assai utile porsi un interrogativo: come può essere definita una PMI e quali sono i criteri distintivi della medesima?

A partire dal 1° Gennaio 2005 sarà applicabile la nuova definizione comu- nitaria di PMI.

La Commissione europea ha emanato una Raccomandazione con la quale modificava i parametri identificativi della dimensione d’impresa, introducen- do anche il concetto di “microimpresa”. Scopo di tale provvedimento era quello di garantire uniformità di valutazione nell’ambito dei Paesi aderenti e di ag- giornare alcuni valori contenuti nella precedente definizione risalente al 1996 e non più attuali.

Tocca ora agli Stati membri comunicare all’Unione Europea (UE) come intendono recepire all’interno della propria legislazione tali modifiche. L’Italia è in ritardo (il limite massimo per la comunicazione è scaduto infatti al 31 dicembre 2004) e la nuova normativa non è quindi ancora in vigore ma, tale è l’importanza e l’impatto della nuova disciplina sulle imprese che hanno fi- nanziamenti agevolati in corso o intendono richiederne, che vale comunque la pena di anticiparne i contenuti.

I quattro parametri fondamentali alla base della valutazione della dimensio- ne di un’impresa sono il numero di addetti, il fatturato, il totale di bilancio e il

requisito dell’indipendenza.

Sono considerate medie imprese quelle che hanno numero degli addetti ef- fettivi compresi tra 50 e 249 persone. La soglia relativa al volume d’affari è aumentata per loro a 50 milioni di euro e quella relativa al totale di bilancio a 43 milioni di euro.

Le piccole imprese sono quelle che hanno effettivi compresi tra 10 e 49 per- sone. Le soglie relative al volume d’affari e al totale di bilancio sono aumentate a 10 milioni di euro. Le microimprese infine hanno effettivi comprendenti me- no di 10 persone. È introdotta una soglia di 2 milioni di euro per il volume d’affari e per il totale di bilancio. La definizione di PMI distingue tre tipi di imprese (impresa autonoma, impresa partner, impresa collegata) a seconda del tipo di relazione in cui si trovano rispetto ad altre imprese in termini di parte- cipazione al capitale, diritti di voto o di possibilità di esercitare un influsso do- minante. Nella figura sottostante, abbiamo delineato un quadro di riferimento della nuova normativa comunitaria.

DEFINIZIONE DI PMI PARAMETRI

DI IDENTIFICAZIONE DELLE PMI

ATTIVITÀ ESTRATTIVE

E MANIFATTURIERE FORNITURA DI SERVIZI

PI MI PI MI

1 DIPENDENTI (°) _{meno di (numero)} 50 250 20 95

2 FATTURATO (*) (°) non superiore a

(milioni di Euro) 7 40 2,7 15 3 TOTALE DI BILANCIO (*) (°) non superiore a (milioni di Euro) 5 27 1,9 10,1 4 INDIPENDENZA DA IMPRESE PARTECIPANTI

Il capitale sociale o i diritti di voto non devono essere dete- nuti per il 25% o più da una impresa, o congiuntamente da

più imprese, non conformi alle definizioni di piccola e di media impresa, secondo il caso.

Tabella 1 Definizione di PMI secondo la Raccomandazione delle Commissione Europea

del 6 Maggio 2003, n. 361 Dove:

(*) Requisiti alternativi

Per rientrare nella relativa fascia devono essere soddisfatti tutti i tre requisiti.

(°) I dipendenti, il fatturato o il totale di bilancio annuo, sono cumulati con quelli delle imprese partecipate, direttamente o indirettamente, per il 25% o più dalla impresa ri- chiedente.

La PMI costituisce, di conseguenza, un genus a se stante, caratterizzato da skills, cultura aziendale, competenze, atteggiamenti, meccanismi di funziona- mento e corporate governance gestionali del tutto specifici e peculiari.

Le imprese di ridotte dimensione devono quotidianamente combattere con un mercato globale che richiede sempre maggiore efficienza e eccellenza per le organizzazioni, con una concorrenza delle grandi imprese, con la crisi eco- nomica che riduce i consumi, con i ritardi nei pagamenti nelle transazioni commerciali che assai spesso non sono tutelati dalla legge ed, infine, ma assai importanti, con le incognite di politica economico-finanziaria che rende ar- dua, se non impossibile, una pianificazione di lungo periodo.

Per far fronte alle suddette problematiche aziendali, la maggior parte delle imprese ricorre alle tradizionali strategie: ristrutturare l’organizzazione interna per ridurre i costi (interni ed esterni), trovare nuovi canali di vendita (cer- cando nuovi clienti diretti ed indiretti), cercare di vendere prodotti/servizi di “qualità” (adottando strategie di qualità, quali le certificazioni ISO 9000, e via dicendo).

All’interno di una visione dinamica della piccola impresa che desidera in- traprendere un processo di crescita sostenuta, un approccio a nostro avviso “vincente”, può essere rappresentato dalla metodologia Sei Sigma.

A molti questa affermazione potrebbe sembrare “strana”, in qualche modo azzardata, in quanto tale metodologia è stata attuata ad oggi principalmente da grandi imprese, (imprese multinazionali, principalmente) che hanno stanzia- to milioni di euro/dollari destinati all’implementazione di migliaia di progetti Sei Sigma. Motorola, Allied Signal, GE, Polaroid, Sony, Honda, Fiat, Texas In-

struments, Canon, Hitachi, Lochkeed Martin, Ericsson, Toshiba e Trenitalia sono

esempi delle best in class a livello mondiale nell’applicazione di strategie in ottica Sei Sigma.

Le PMI non sono in grado di destinare una notevole percentuale del pro- prio cash flow, ovvero flussi di capitale, alla realizzazione continua di grandi progetti in ottica 6σ, in quanto dispongono di scarse risorse liquide, per lo più provenienti da capitale interno.

Il vantaggio invece cui una piccola impresa potrebbe avvalersi è l’applica- zione, una tantum, di progetti finalizzati alla risoluzione di importanti proble- matiche aziendali.

Gli strumenti di analisi posseduti dalla metodologia e il suo carattere strut- turato, forniscono una visione obiettiva e completa del problema; queste qua- lità specifiche del Sei Sigma collaborano alla ricerca delle potenziali cause e delle possibili soluzioni a tali problemi.

I team di sviluppo di ogni Progetto, in una impresa di grandi dimensioni, sono in genere costituiti da 4/5 persone: fra queste le figure della Green Belt,

Black Belt e Master Black Belt. Spesso e volentieri, vengono fatti partecipare an-

che consulenti esterni esperti del settore. In questo modo si crea un gruppo ca- pace di valutare tutti gli aspetti della CTQ in esame, capaci di arrivare ad una soluzione in circa 3/5 mesi di lavoro. Nel caso delle PMI è, però, necessario af- fermare come non sempre sia possibile introdurre una struttura così ramifica- ta e diversificata all’interno della propria organizzazione. In generale, quando non è possibile avere tutte le figure coinvolte all’interno della propria azienda, è possibile ricorrere ad outsourcing e sviluppare dei progetti mirati con la col- laborazione di consulenti (Master Black Belt o Black Belt) che siano in grado

di gestire il team di lavoro, composto da personale interno solo parzialmente formato al metodo, seguendo le fasi del Sei Sigma in modo rigoroso. Molte volte è sufficiente che siano coinvolte tre persone; il Champion che assume il ruolo di responsabile dello sviluppo dei Progetti (una volta presa visione del problema, individuazione delle CTQ rappresentative dei “fenomeni” ed aver definito il gruppo di lavoro “aprono” ufficialmente i nuovi Progetti e valutano i risultati raggiunti alla loro chiusura), nelle PMI è rappresentato solitamente dall’imprenditore; una Black Belt che, a differenza delle grandi realtà, non lavora a tempo pieno allo sviluppo dei Progetti, ma è comunque responsabile dei progetti sviluppati in tutta la società, rappresentata dal Direttore Tecnico o Amministrativo, con il compito di gestire ed organizzare le altre Belt od esperti del settore che vi collaborano; una o più figure di Green Belt. È utile al riguar- do fare alcune semplici ma fondamentali precisazioni.

Nel caso di una PMI, ruolo cruciale all’interno del Team sarà occupato da una Green Belt interna capace quindi di interpretare la raccolta dati in modo più efficiente rispetto ai consulenti esterni o da esperti del settore, in grado di gestire progetti a breve termine, rivolti al raggiungimento della riduzione dei costi o all’aumento del fatturato. Questa soluzione permette alle PMI di soste- nere un costo di formazione sicuramente minore e di ricorrere ai progetti Sei Sigma solo per quelle tematiche che rivestono importanza strategica ed eco- nomica rilevante. Inoltre, questa persona, se ha una robusta formazione Green

Belt, è capace di divulgare a tutta l’azienda i principi del Sei Sigma.

Il Sei Sigma può diventare uno strumento “energizzante” che fornisce lo possibilità di innovare, migliorare, ogni aspetto dell’azienda permettendole di far fronte ai repentini cambiamenti dovuti alla tanto temuta, ma al tempo stes- so ammirata e ricercata, Globalizzazione.

Qualsiasi azienda, anche quelle di medie o piccole dimensioni, può sicu- ramente adottare la metodologia Sei Sigma, come filosofia e metodologia di lavoro, ottenendone significativi vantaggi.

La competitività delle PMI Italiane non potrà più basarsi come in passato sulla svalutazione della lira. Le alternative per tali realtà non sono poi molte:

andare a produrre in Cina, oppure, aumentare la produttività.

L’utilizzo del metodo Sei Sigma vuole appunto raggiungere questo secondo risultato.

L’introduzione delle metriche a Sei Sigma nel controllo delle prestazioni dei processi aziendali appare, dunque, come un possibile passaggio dell’impre- sa italiana per il miglioramento competitivo e la soddisfazione di tutti i suoi “stakeholder”: clienti, soci, dipendenti, società.

Caratteristica peculiare di una PMI, può essere individuata nella ricerca di una nicchia di mercato ove poter concentrare i propri sforzi (anche se generalmente non in posizione dominante) e ciò può essere ottenuto con un rapporto sempre più stretto con i propri clienti. Il Sei Sigma può, appunto, ottenere risultati di eccellenza e perseguire un miglioramento continuo nei processi aumentando la soddisfazione dei clienti (interni ed esterni), indivi- duando le caratteristiche ritenute peculiari da questi ultimi (c.d. VOC, Voice

Of Customer).

Ciò si concretizza con il seguente approccio strategico: “non aspettare i recla-

mi, ma cercare di conoscere fin da subito le aspettative del cliente”, un approccio proattivo, insomma. Soddisfare i clienti significa capire, anticipare e risponde-

re alle aspettative del mercato; coinvolgere i collaboratori significa informarli sulle intenzioni strategiche e assegnare loro delle responsabilità di scegliere i mezzi e le vie per realizzarle in modo da dare un senso alle energie creative dei collaboratori e indirizzarli sugli interessi strategici dell’impresa. Inoltre la

struttura a rete e lo sviluppo di team interdisciplinari dotati di autonomia oggi

favoriscono la logica processuale.

Questo è un aspetto importante della rivoluzione che il Sei Sigma può ap- portare alle PMI: spesso in tali imprese non vi è una distinzione rigida delle funzioni aziendali e accade assai spesso che un c.d. “dirigente” abbia la super- visione di quasi tutte le aree aziendali. Il Sei Sigma può esplicitare meglio una logica spesse volte non chiaramente conosciuta all’interno dell’organizzazione, mediante una mappatura di tutti i processi aziendali.

Partendo da un’analisi della situazione attuale (“a che livello di sigma siamo

oggi?”) ed applicando un’adeguata metodologia di Problem Solving struttura-

to, anche le aziende di ridotte dimensioni hanno la possibilità di lanciare una campagna di progetti di miglioramento, con l’obiettivo di ottenere incrementi nel valore del livello di sigma, ossia una riduzione esponenziale del numero di difetti. In termini concreti: semplificazione dei processi, grazie all’eliminazione delle attività che aggiungono burocrazia e non valore dal punto di vista del cliente; inoltre maggiore produttività e riduzione significativa degli errori.

Delineare in modo chiaro le strategie aziendali, valutare con esattezza le proprie prestazioni, raffrontandole con le richieste dei clienti, programmare le opportunità di miglioramento, incidere con un’appropriata azione formativa sul modo di lavorare di ciascun operatore, farà sì che una piccola impresa sia in grado di affrontare la sfida competitiva che il mercato globale oggi impo- ne, con sempre maggiore forza. Sarà certo compito di chi conosce e gestisce l’azienda tarare e snellire gli interventi in modo opportuno, adeguandosi ai principi del Sei Sigma, sfruttandone la versatilità degli strumenti forniti, appli-

candoli a tutte le funzioni del sistema aziendale: dai processi di progettazione e produzione, ai processi transazionali, amministrativi e commerciali.

E’ opinione condivisa che oggi, in Italia, la crescita di un’impresa dipende dalla capacità delle Risorse Umane (HR) di aggiungere valore al processo pro- duttivo. Nell’ottica Sei Sigma, ciò si concretizza nel rendere sempre più flessi- bile la forza lavoro di una PMI, ogni funzione, ogni posizione, ogni livello di responsabilità viene orientata ad aumentare il valore dell’impresa e a migliorare la qualità complessiva della stessa.

Caratteristica peculiare delle decisioni imprenditoriali è, infatti, il fatto di essere prese in condizioni di “incertezza”. E per quanto riguarda le PMI, tale incertezza pesa come una “spada di Damocle” sulla capacità di sviluppo dei propri business.

Tale condizione è ineliminabile in una economia dinamica come quella at- tuale, ma può essere indubbiamente ridotta facendo ricorso a “modelli deci- sionali formalizzati”, finalizzati a non lasciare niente al caso e facendo in modo che tutte le persone all’interno dell’organizzazione siano a conoscenza di come si esplicano i vari processi aziendali. Un imprenditore di una PMI è abituato a prendere decisioni basate sull’esperienza, utilizzando per lo più la propria componente soggettiva. Per esempio, la fissazione del prezzo di vendita di un prodotto/servizio è spesso affidata all’intuizione e alla familiarità con il mer- cato degli imprenditori. Ma, poiché un soggetto se pur esperto e competente non è infallibile, ciò può portare a gravi errori decisionali.

Siamo in balia del fato allora? Una delle possibili soluzioni può essere rap- presentata dall’utilizzo della statistica e della creazione di un modello decisio- nale rigoroso che permetta di stabilire su base “certa” i risvolti delle possibili decisioni. Ricordando però che il Sei Sigma non vuole cancellare l’esperien- za ma solo valorizzarla facendo passare attraverso strumenti e ragionamenti rigorosi. Nell’ottica Sei Sigma, un approccio valido potrebbe essere appunto questo: Keep It Simple Statistically (KISS). Ovvero creare i presupposti, perché il processo sia inequivocabilmente più semplice del precedente e, di fatto, esso sarà un processo a più bassa difettosità. Un secolo fa H.G. Wells affermava: “La statistica un giorno sarà necessaria come il saper leggere e scrivere”. Oggi, il problema che i manager/imprenditori si trovano più spesso ad affrontare non è la mancanza di informazioni, ma semmai l’opposto, una sovrabbondanza di informazioni difficili da sintetizzare e interpretare; è pertanto necessario saper usare correttamente le informazioni a disposizione per prendere le decisioni migliori. È proprio a partire da questa prospettiva, ossia dalla prospettiva di un processo decisionale che si fondi sulle informazioni disponibili, che si rende necessario per un manager la conoscenza di base della statistica aziendale: per

sapere come presentare e descrivere in maniera appropriata le informazioni in loro possesso, per sapere come trarre conclusioni riferite a intere popolazioni sulla base delle informazioni che si ottengono da campioni, per sapere come migliorare i processi aziendali e, infine, per sapere come ottenere previsioni af- fidabili. Il risultato statistico non è il fine dell’attività, ma piuttosto un suppor- to di conoscenza per decidere al meglio delle proprie capacità ed esperienze.

Albert Einstein diceva ”Tutto può e deve essere semplificato, ma sapendo che esiste un limite alla semplificazione”.

L’analisi statistica dei dati aziendali è oggi utilizzata da un gran numero di imprese di successo, in quanto consente loro di analizzare i dati e di trarre con- clusioni. Invece di affidarsi alle sensazioni, i dirigenti quantificano le relazioni utilizzando l’analisi statistica e, in conseguenza di ciò, sono in grado di pren- dere decisioni migliori. L’analisi statistica permette a chi la utilizza, di trovare soluzioni a problemi in una varietà di settori.

I metodi statistici sono comunemente usati nelle diverse aree funzionali di un’azienda: dalla contabilità alla finanza, dalla produzione al marketing. Nel- l’ambito della contabilità, i metodi statistici sono usati, ad esempio, per sele- zionare i campioni utilizzati per l’auditing e per individuare le determinanti principali dei costi (cost driver) nella contabilità industriale. L’area finanziaria usa i metodi statistici per scegliere tra portafogli alternativi e per tracciare i trend delle misure finanziarie nel tempo. L’area produzione usa i metodi stati- stici per migliorare le qualità dei beni prodotti o dei servizi forniti dall’azienda. L’area marketing usa i metodi statistici per stimare la proporzione di clienti che preferisce un prodotto a un altro e il motivo sotteso a tale preferenza, o per trarre delle conclusioni su quale strategia pubblicitaria risulta più efficace nell’aumentare le vendite di un prodotto.

Perché un progetto vada a buon fine deve essere voluto dall’alto, dai co- siddetti top manager, e ciò non sempre accade nelle imprese di maggiori di- mensioni. Nelle PMI, invece, non essendoci quelle gerarchie, che assai spesso paralizzano e irrigidiscono i processi decisionali e che sono un ostacolo alle innovazioni, vi può essere una equa distribuzione dei compiti, un processo ove imprenditore e dipendenti sono attori posti sullo stesso piano e che, “remano

tutti nella stessa direzione”.

Un altro punto di grande interesse, è rappresentato dal fatto che l’adesione a tale approccio strategico può portare a vantaggi nel modo di gestire una PMI. Come è stato precedentemente affermato le funzioni o aree aziendali, così “de- finite” nelle imprese di maggiori dimensioni, non lo sono affatto nelle piccole realtà aziendali. Spesso un manager ha la responsabilità su più aree distinte e ciò comporta un notevole disordine, che si ripercuote negativamente nel-

la gestione complessiva dell’azienda. Adottare un approccio a Sei Sigma nelle piccole imprese può portare ad un rengineering della gestione aziendale. La rein-

gegnerizzazione di un processo aziendale, riguarda la fondamentale riconsidera-

zione e la radicale riprogettazione dello stesso, allo scopo di ottenerne profondi e prolungati miglioramenti nella qualità, nei costi, nei servizi, nel lead time_, nella flessibilità e nell’innovazione. Un processo aziendale deve subire cambia- menti sostanziali per migliorarsi nella produttività e nella qualità. I cambia- menti radicali, contrariamente a quelli graduali, sono fatti per creare profondi miglioramenti. La reingegnerizzazione non è un piccolo aggiustamento o un cambiamento marginale.

Il presente lavoro non intende certo delineare una situazione assoluta, per- fetta in cui tutte le imprese che decidono di adottare tale approccio strategico sono in grado di ottenere significativi benefici finanziari fin da subito.

Le imprese di minori dimensioni saranno, infatti, inizialmente svantaggiate date le minori risorse e disponibilità, sia di personale che di risorse di liqui- dità, che possono essere destinare alla formazione del personale (1), oltre alla possibilità di sostenere esclusivamente strutture “leggere” (2) e minor tempo da dedicare quotidianamente al metodo Sei Sigma (3). Come soluzione al pri- mo punto, dovranno essere create delle nuove figure professionali esterne alle imprese, capaci di collaborare quotidianamente allo sviluppo di progetti come consulenti esterni. Essendo impossibile per la maggior parte delle piccole im- prese gestire una formazione Sei Sigma “completa” ed avendo poche risorse umane disponibili da impegnare nello sviluppo di tali progetti, la figura del consulente esterno può essere adottata per risolvere egregiamente ed efficace- mente questo problema.

Per quanto riguarda la difficoltà di organizzare un corso di formazione solo per alcuni dipendenti (per una PMI si ritiene sufficiente che solo una o due persone abbiano la necessità di una formazione mirata a questo campo) posso-