Disamina della letteratura

Malgrado l‟importanza del processo di Supplier Base Reduction, non vi è una grande letteratura sulle metodologie di conduzione o studi empirici che permettano di individuare delle best practice da seguire.

Ogden e Carter (2008) hanno condotto degli studi empirici sulle società che hanno attivato un processo di riduzione del proprio parco fornitori.

Gli autori hanno osservato come, sebbene le aziende si fossero poste differenti obiettivi da raggiungere, le metodologie utilizzate fossero molto simili.

Sulla base dell‟osservazione empirica, Ogden e Carter (2008) hanno quindi presentato le attività da compiere per implementare un processo di SBR.

Il primo step consiste nella definizione del team interfunzionale: ciò ha lo scopo di coinvolgere i principali stakeholders e raccogliere le più importanti informazioni.

Il secondo step ha l‟obiettivo di definire la più adeguata sourcing strategy per decidere dove deve essere focalizzata l‟attenzione e per abilitare la successiva fase di individuazione dei potenziali fornitori. La decisione sulla migliore strategia di approvvigionamento dovrebbe basarsi su un‟analisi della spesa e riflettendo sugli obiettivi aziendali.

Il terzo step consiste nell‟identificazione e nella preparazione di una short list di fornitori qualificati, basata sui precedenti criteri.

Nel quarto step si procederà, quindi, alla selezione dei fornitori, la quale deve

Cross Functional Team Step 1 Commodity Sourcing Strategy Step 2 Identify Potential Suppliers Step 3 Supplier Selection Process Step 4 Implement Changes Step 5 Continous Improvement Step 6

Dal quinto step in poi inizia il processo di implementazione e cambiamento e di miglioramento continuo. La vera e propria implementazione del SBR è la fase più difficile a causa dei rischi di potenziali resistenze e difficoltà di comunicazione. Se la fase di transizione non riesce a trasferire agevolmente le responsabilità dai vecchi ai nuovi fornitori, l‟azienda rischia blocchi e interruzioni nelle proprie operations.

L‟ultimo step richiede continue misurazioni ed un‟adeguata gestione dei fornitori al fine di assicurare che i processi e i prezzi rimangano i migliori, stabilendo periodiche revisioni e valutazioni delle performance dei fornitori.

È necessario, infine, effettuare dei confronti spaziali con altre aziende del settore e misurare l‟impatto che ha generato il processo di SBR.

Ogden e Carter hanno sottolineato come alcune attività e step su citati possano essere saltati senza mettere in pericolo il successo del processo. Inoltre possono essere anche aggiunti altri passaggi al fine di andare incontro a particolari necessità di una determinata organizzazione.

Sakar e Mohapatra (2006) hanno proposto un altro percorso di SBR che è basato sulle competenze e sulle performance.

Analyze the nature of purchase and supplier

market

Identify factors that influence the objectives

Identify potential suppliers and screen them

Problem definition Formulation of criteria Qualification

Set Objectives Classify the factors into performance and capability

Collect data about the suppliers

Identify experts from users, purchaser & senior

management

Rank the suppliers

Retain the desired number of suppliers from the ranked

list

Collect experts opinion for importance of the factor and

evaluate suppliers against the factors

Il processo inizia con un‟analisi della natura degli acquisti e del mercato al fine di identificare il tipo di relazione desiderato e definire l‟ottimale dimensionamento del parco fornitori.

I supplier dovrebbero essere raggruppati secondo le loro caratteristiche: l‟identificazione dei requisiti dei potenziali fornitori e lo studio del mercato di approvvigionamento deve essere condotto e, in caso di una long supplier list, deve essere effettuata una scrematura degli stessi. Lo screening iniziale deve essere condotto in base agli incentivi del fornitore ad operare con l‟azienda acquirente, i quali possono essere calcolati come il valore totale speso dal

buyer. In aggiunta, dovrebbero essere coinvolti degli esperti (consulenti interni o

esterni) per effettuare un ranking dei fornitori, allo scopo di giungere ad una

short list.

Nafie (2012) ha sviluppato un ulteriore processo di SBR che consta di quattro step principali: una fase preparatoria, una fase di sviluppo della struttura, la fase di implementazione e quella di valutazione.

Stage 4 Evaluation Phase Stage 3 Implementation Phase Stage 2 Framework Developement Phase Stage 1 Preparatory Phase Define Supplier Elimination Criteria Define Supplier Selection Criteria Targeting Suppiier for Elimination Establishing a Cross- functional Team Conducting the Spend Analysis Identyfing a Division for Action (Scope) Defining the SBR Approach Analysing the Products Targeting Suppliers for Selection Analysis of Results and Feedback Eliminate Suppliers

Nella fase 1 il principale obiettivo è quello di sviluppare un adeguato project

plan e definire le fasi e le attività successive. Ciò comporta la designazione di

un team interfunzionale, la conduzione di un‟analisi della spesa, l‟identificazione dello scopo e del più adeguato approccio di SBR. Il team interfunzionale dovrebbe includere uno specialista dedicato per ogni attività di gestione degli approvvigionamenti. La conduzione della spend analysis consiste nell‟analisi dettagliata dei dati relativi ai precedenti acquisti, ai materiali e ai fornitori; questa può essere utilizzata per individuare una specifica area del parco fornitori da delimitare e gestire. Grazie all‟analisi della spesa è anche possibile identificare il più adeguato approccio alla SBR. È essenziale portare avanti il primo stadio con accuratezza e cognizione di causa in quanto pone le basi per i successivi. Nella fase 2 lo scopo è quello di individuare i fornitori da eliminare e quelli da rimpiazzare. Si inizia con la definizione dei criteri per la selezione e l‟eliminazione dei fornitori. Dopo di che è possibile stilare una prima lista di fornitori inattivi da eliminare. È necessaria un‟analisi più dettagliata per individuare i fornitori attivi da sostituire o definitivamente rimuovere dal parco fornitori.

La fase 3 di implementazione consiste nell‟analisi dei prodotti da rimpiazzare, iniziando l‟attività di eliminazione dei fornitori selezionati. Lo scopo è quello di assicurarsi che nessun fornitore sia eliminato prima di aver trovato una nuova fonte di approvvigionamento per il rispettivo prodotto. Prima che inizi l‟eliminazione, le Request for Quotation (RfQ) per i diversi prodotti devono essere state quindi inoltrate.

Nell‟ultima fase si ha la valutazione dei risultati della riduzione del parco fornitori che ha lo scopo di fornire un feedback al team interfunzionale. Importante è assicurarsi che gli obiettivi definiti inizialmente siano stati raggiunti.

Per riassumere i tre approcci teorici proposti dai vari autori, possiamo afferma come tutti usino gli stessi processi di SBR anche se sono descritti con diversi livelli di dettaglio.

L‟approccio di Ogden e Carter (2008) fornisce una visione generale di come condurre un SBR ma non descrive tutte le attività necessarie e come portarle avanti.

L‟approccio di Sarkar e Mohapatra (2006) descrive in maniera più approfondita alcune, ma non tutte, le attività di SBR.

L‟approccio di Nafie (2012) è simile a quello di Ogden e Carter ma è molto più dettagliato e include più attività e come implementarle.