2. L A METODOLOGIA DI S UPPLIER B ASE R EDUCTION
2.4. Systematic Elimination
2.4.2. Presentazione del modus operandi
Il complesso contesto economico globale sta cambiando lo scenario della competizione internazionale influenzando i business processes aziendali e le attività “non-core”, le quali sono state gradualmente esternalizzate, in un‟ottica di buy, al fine di concentrare le risorse e gli sforzi sulle attività che hanno una maggiore importanza in termini di vantaggio competitivo e differenziazione. Questo è il motivo per il quale si pone un‟attenzione sempre più stretta sugli approvvigionamenti al fine di sviluppare una supplier base più competitiva (van Wheele, 2010).
L‟outsourcing genera, nella maggior parte dei casi, una maggiore complessità nella gestione dei fornitori a seguito dell‟acquisto di una maggiore quantità di beni e servizi da differenti vendor.
Una supplier base complessa, se non ben gestita, potrebbe avere come conseguenza un aumento nei costi e nei rischi aziendali.
Per risolvere il problema è possibile attuare una strategia di Supplier Base
Reduction allo scopo di conseguire una serie di vantaggi in termini di
economicità, efficacia ed efficienza: è una delle possibili leve per affrontare meglio il processo di negoziazione e la gestione delle relazioni e, di conseguenza, generare dei savings.
Per implementare il processo di Supplier Base Reduction attraverso l‟approccio di eliminazione sistematica, oggetto di questa trattazione, è essenziale avere a disposizione tutte le informazioni necessarie per alimentare il processo di decision making.
Molte aziende non hanno dei sistemi adeguati per il soddisfacimento dei fabbisogni informativi che derivano dalla decisione di intraprendere un processo di riduzione del parco fornitori. Questa mancanza di strumenti e competenze nella gestione della supplier base è generalmente alla base delle inefficienze e deriva da una visione amministrativa della Funzione Acquisti. Ecco che, molto
Si propone di seguito una rappresentazione degli step da seguire per la gestione e l‟eventuale riduzione del parco fornitori.
16 Modus operandi del processo di systematic elimination
Stage 1: Fase preparatoria
La fase preparatoria è alla base della logica del Supplier Base
Management. Che si decida o meno di operare una strategia di riduzione del
parco fornitori, la serie di attività che andremo ad approfondire in questo paragrafo è essenziale per sposare l‟approccio strategico alla gestione degli approvvigionamenti e delle relazioni con i fornitori.
• Analisi della spesa
• Pianificazione e budgeting degli approvvigionamenti
• Posizionamento del gruppo merce • Marketing di acquisto e puchasing
strategy
• Scouting di nuovi fornitori
• Valutazione preventiva, approvazione e qualificazione
• Valutazione consuntiva
Stage 1
Fase preparatoria
• Creare un team interfunzionale • Definire gli obiettivi del processo • Redigere un project plan
• Definizione dei criteri di eliminazione
Stage 2
Sviluppo del
framework
• Individuazione dei fornitori da eliminare • Eliminazione dei fornitori selezionati
Stage 3
Implementazione
• Analisi dei risultati • Azioni correttive
• Miglioramento continuo
Stage 4
Valutazione e
miglioramento
Si presenta un sunto delle differenti attività che devono essere implementate: 1. Analisi della spesa: effettuata per ogni categoria merceologica, permette
di capire quali sono le caratteristiche e le quantità degli items/service acquistati nell‟arco temporale di riferimento, il prezzo sostenuto per essi, i
supplier e il livello di servizio erogato; l‟analisi serve per identificare la
rilevanza economica e/o tecnico-qualitativa dell‟approvvigionamento di ogni gruppo merce, al fine di posizionarlo correttamente all‟interno della matrice di Kraljic;
2. Pianificazione e budgeting degli approvvigionamenti: attraverso questo passaggio è possibile capire quali sono gli obiettivi che la Funzione Acquisti deve perseguire, in termini di costi, prezzi, risparmi, livello di servizio, ecc.;
3. Posizionamento delle categorie merceologiche in base alla loro rilevanza economica e tecnico-qualitativa e al tasso di criticità dei relativi mercati di approvvigionamento;
4. Marketing di acquisto e individuazione delle più adeguate purchasing
strategy;
5. Scouting di nuovi fornitori;
6. Valutazione preventiva e qualificazione dei fornitori attivi e potenziali; 7. Monitoraggio delle prestazioni;
8. Valutazione a consuntivo.
1) SPEND ANALYSIS
La Spend Analysis è un “processo di raccolta, normalizzazione e classificazione dei dati della spesa aziendale sviluppato allo scopo di ridurre i costi di approvvigionamento” (Paša, Patanè, Montagna, & Volpi).
Secondo Handfield (2011) tale analisi dovrebbe fornire risposte alle seguenti domande:
l‟azienda come ha speso i propri soldi in passato?
ha ricevuto la giusta quantità di prodotti/servizi rispettivamente a ciò che ha pagato per essi?
quali funzioni aziendali hanno speso in prodotti/servizi ciò che era stato previsto in budget?
ci sono opportunità ravvisabili nella combinazione di volumi di spesa tra differenti business, nella standardizzazione dei prodotti, nella riduzione dei fornitori gestiti o nell‟ottenimento di prezzi inferiori?
Sollish e Semanik (2011), considerano l‟analisi della spesa uno degli strumenti principali da utilizzare allo scopo di studiare i modelli di approvvigionamento e di selezione dei fornitori.
Nella seguente rappresentazione sono riportati graficamente i tre passaggi che, secondo questi autori, sono essenziali per portare a termine con successo l‟analisi della spesa.
In primo luogo è necessario aggregare i dati relativi alla spesa per singolo fornitore, e quindi la supplier spend data.
Dopo che i dati grezzi sono stati raccolti devono essere depurati, eliminando le ridondanze, standardizzando i nomi dei fornitori e rimuovendo le informazioni non necessarie e non accurate. Successivamente bisognerà analizzare le informazioni a disposizione al fine di far emergere le informazioni più importanti in merito al numero di fornitori, ai volumi di acquisto per fornitore, al numero di componenti acquistati per supplier, ecc. Queste informazioni possono essere usate successivamente per sviluppare e definire una strategia di azione.
Contrariamente a Sollish e Semanik, Handfield (2011) preferisce agire raccogliendo le informazioni e ordinando i dati per gruppo merce7, andando a definire, secondo questo criterio, la spesa totale, il numero di supplier utilizzati e la spesa media per fornitore.
A livello pratico, gli step da seguire sono:
I. Raccogliere i dati e le informazioni relativamente al numero di fornitori, allo status degli stessi (attivi/inattivi), ai prodotti acquistati da ognuno di essi, al loro tasso di turnover e alla spesa per ogni componente acquistato da ogni fornitore.
II. Consolidare, depurare ed elaborare i dati. Per fare ciò può essere sufficiente ordinare e strutturare i dati in un foglio Excel, come dimostrato di seguito.
Supplier Product
number Commodity Demand Price Turnover Status Supplier A 44566 Electrics 200 50 10.000 Active
Supplier A 44567 Steel 50 3 150 Active
Supplier B 55997 Engines 120 100 12.000 Active
Supplier C 63251 Plastics 4.000 2 8.000 Inactive
18 Consolidamento, depurazione ed elaborazione dei dati in Excel
III. Creare una tabella pivot in Excel.
Etichette di riga Somma di Price Somma di Demand Somma di Turnover Supplier A 53 250 10150 Electrics 50 200 10000 Active 50 200 10000 Steel 3 50 150 Active 3 50 150 Supplier B 100 120 12000 Engines 100 120 12000 Active 100 120 12000 Supplier C 2 4000 8000 Plastics 2 4000 8000 Inactive 2 4000 8000 Totale complessivo 155 4370 30150
19 Tabella Pivot in Excel
IV. Calcolare la spesa totale per singola commodity ed effettuare un ranking in ordine decrescente, creando un grafico di Pareto in Excel per illustrare le differenze di spesa relativamente ad ogni commodity. Quelle con un alto livello di spesa hanno il maggior effetto sui costi totali e sono interessanti in termini di riduzione del parco fornitori e di risparmi e riduzione dei prezzi.
V. Calcolare il numero totale di fornitori per commodity e classificare queste ultime in ordine decrescente, creando un grafico di Pareto in Excel per illustrare le differenze in termini di numero di fornitori per ogni commodity. Quelle con il più alto numero di supplier potrebbero nascondere opportunità in termini di SBR e di riduzione dei costi totali aziendali.
VI. Calcolare la spesa media per fornitore relativamente ad ogni singola
commodity e classificare queste ultime in ordine crescente, creando un
grafico di Pareto in Excel per illustrare le differenze tra le singole
commodity. Una bassa spesa media per fornitore indica che la supplier base è troppo ampia per la specifica categoria.
Analizzando i risultati è quindi possibile individuare le prime dieci commodity per ogni categoria in termini di spesa totale, numero totale di fornitori e spesa media per fornitore; fatto ciò è possibile produrre un report esplicativo relativo alle caratteristiche del parco fornitori aziendale.
Un‟evoluzione dell‟analisi della spesa consiste nella considerazione non solo dei prezzi di acquisto relativi ad ogni gruppo merce o commodity ma anche dei costi totali di fornitura.
Il Total Cost of Ownership prende in considerazione tutti i costi che è indispensabile sostenere per la fornitura e la gestione delle merci acquistate. Si tratta di costi accessori, costi logistici, costi di struttura e costi occulti.
In particolare, per quanto riguarda i beni/servizi per i quali è richiesto un importante impegno in termini di handling, la componente logistica rappresenta un elemento “critico” nella scelta del fornitore perché comporta dei costi spesso trascurati ma che impattano fortemente sul costo globale di approvvigionamento, oltre ad essere una variabile che può aumentare o ridurre la flessibilità e la reattività dell‟azienda cliente in termini di risposta alle esigenze del mercato8.
Le purchasing strategy saranno quindi influenzate dai costi logistici e dal know
how posseduto dal fornitore.
2) PIANIFICAZIONE E BUDGETING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
Alla base delle politiche di approvvigionamento e delle scelte in termini di composizione della supplier base vi sono le attività di previsione, pianificazione e programmazione.
Per quanto concerne la “previsione dei fabbisogni”, è necessario definirli grossolanamente in termini quali-quantitativi e relativamente all‟arco temporale di riferimento della pianificazione. Il fabbisogno rappresenta solo “ciò che serve” all‟azienda per svolgere la propria attività di produzione-trasformazione- commercializzazione.
8 I principali costi riconducibili all‟area Logistica sono i costi di trasporto, imballaggio e dogana, direttamente proporzionali alla distanza ed influenzati dalla modalità di trasporto utilizzata e i costi di stoccaggio e riordino, collegati alla politica delle scorte dell‟azienda cliente e alla capacità organizzativa e gestionale del fornitore
Questa fase dovrebbe essere portata avanti preferibilmente dalla Funzione Acquisti, la quale ha il compito di raccogliere i fabbisogni presso i clienti interni ed esterni e cercare di creare una mappa dei fabbisogni aziendali per studiare meglio le strategie di approvvigionamento e di negoziazione da attuare. In questo modo è più facile comprendere le caratteristiche dei fabbisogni ed individuare le soluzioni più adeguate ed eventuali opportunità.
Dopo la previsione, è necessario effettuare una “pianificazione degli approvvigionamenti”, individuando le soluzioni ai fabbisogni, cioè “ciò che può essere approvvigionato sui mercati per soddisfare l‟esigenza di ciò che serve”, facendo riferimento ad un arco temporale di medio-lungo periodo.
In questa fase, la quantificazione e la prezzatura delle soluzioni ai fabbisogni ha lo scopo di valorizzare economicamente il singolo bene/servizio da acquistare, la categoria merceologica di appartenenza ed infine l‟unità di spesa.9
Sarebbe opportuno, per l‟importanza che questa fase ricopre in termini di efficienza economica, che il processo di pianificazione venisse svolto da un
team o una divisione dedicata, con la partecipazione o sotto la direzione della
Funzione Acquisti.
In ultima istanza, si andrà ad operare la programmazione degli
approvvigionamenti, stabilendo le quantità e le tempistiche di consegna
definitive.
23 Previsione, pianificazione, programmazione
•Individua e qualifica grossolanamente i fabbisogni
Previsione dei fabbisogni
•Quantifica gli approvvigionamenti in regime estimativo
Pianificazione degli approvvigionamenti
•Quantifica gli approvvigionamenti in regimen definitivo
Programmazione degli
Il budget è il documento, ma anche il processo, con il quale si esplicitano le politiche aziendali da implementare per seguire il percorso strategico precedentemente formulato; durante questo processo si definiscono le attività da svolgere, attribuendo responsabilità e risorse per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
“Attivare una logica budgetaria implica un approccio che non si esaurisce nella volontà di semplice determinismo, mediante una quantificazione spinta anche di variabili che difficilmente potrebbero trovare una loro definizione in tal senso. Significa altresì utilizzare una strumentazione di guida per conoscere in qualsiasi momento „dove si è‟, rispetto a „dove ci si sarebbe dovuti trovare e a „dove dovremmo andare” (Bubbio, 1995).
Questo documento può essere redatto con riferimento all‟anno o a periodi di tempo infrannuali: questo perché potrebbe essere necessario monitorare l‟andamento di periodi che differiscono tra loro in termini gestionali ed essere in grado di attuare tempestivamente delle azioni correttive in caso di mismatch tra avanzamento dei lavori e programmi.
Il budget delle vendite è il primo step: consiste nella definizione dei volumi di vendita, dei prezzi e dei product mix che si intendono perseguire nel periodo di pianificazione e che sono stabiliti a seguito delle indicazioni provenienti dall‟analisi dell‟ambiente esterno (mercati e competitor) ed interno (trend storici, capacità produttiva, livello di sfruttamento degli asset, ecc.).
Come appena accennato, il budget delle vendite è fortemente connesso al programma di produzione e al budget delle scorte, oltre alla capacità della logistica outbound e della piattaforma distributiva di supportare le vendite.
La quantificazione della vendite, mensile o trimestrale e per singolo prodotto/servizio, non deve essere effettuata attraverso una banale suddivisione delle vendite annuali sui dodici mesi, ma deve tenere conto delle differenze tra sotto-periodi (picchi della domanda, ecc); solo così il budget assolve al compito di controllare l‟andamento aziendale e permettere l‟attivazione di meccanismi di aggiustamento (feedback e feedforward).
Una volta elaborati i budget relativi all‟area commerciale si deve considerare la produzione e la politica delle scorte: bisogna innanzitutto avere a disposizione le informazioni relative ai tempi di risposta massimi accettati dal mercato, il
livello di utilizzo della capacità produttiva, la ciclicità della domanda, le disponibilità finanziarie impiegabili in costi immobilizzati, ecc.
Temporizzando anche il budget della produzione, mettendo come vincolo la politica delle scorte, è possibile verificare se l‟azienda è in grado di perseguire gli obiettivi commerciali precedentemente stabiliti. Se c‟è il punto di incontro tra i
target dell‟area commerciale e quelli della produzione e del magazzino, si potrà
effettuare una valutazione dell‟attività programmata in termini di costi.
La valorizzazione del budget della produzione può essere effettuata in differenti modi. Possiamo, innanzitutto, classificare i costi in diretti ed indiretti di produzione.
Per determinare i costi diretti può essere utile lo strumento della distinta-base che, rappresentando il prodotto nei suoi componenti, permette di determinarne i relativi costi. In questo modo si possono calcolare i costi utilizzando degli
standard di riferimento.
Per i costi non direttamente imputabili al prodotto sarà il controller a definire dei criteri di ripartizione che siano razionali in termini di valorizzazione del prodotto. Il budget dei costi di produzione è direttamente collegato non solo ai budget delle vendite e delle scorte, agli altri budget operativi (vedi personale), e al macro budget economico, ma è essenziale ai fini della redazione del budget degli approvvigionamenti.
Il budget degli approvvigionamenti fa riferimento al documento che tende ad esplicitare i fattori necessari all‟attività produttiva (materie prime, sussidiarie, materiali di consumo, semilavorati, ecc).
L‟ammontare degli acquisti è calcolato sulla base dei consumi previsti e delle scorte, secondo la seguente relazione:
+
Oggigiorno, però, per ottenere un‟adeguata flessibilità di pianificazione e programmazione degli approvvigionamenti e della produzione, si utilizzano dei modelli e dei software come il Material Requirement Planning 10 (chiamato più comunemente con l‟acronimo MRP): questo permette di tenere sotto controllo molteplici variabili e gestire situazioni sempre più complesse.
I budget dell‟area commerciale, della produzione, degli
approvvigionamenti e delle altre aree funzionali devono essere “consolidati”, cioè aggregati all‟interno del budget globale, al fine di offrire sinteticamente e unitariamente un documento che rappresenti la fattibilità economica, finanziaria e tecnica dei programmi definiti.
Dal punto di vista procedurale, la redazione del budget segue un percorso iterativo: per raggiungere un compromesso tra le varie funzioni aziendali si opererà effettuando aggiustamenti successivi. In prima analisi si lavorerà a livello di centri di responsabilità, impegnati nella definizione delle azioni da svolgere e delle risorse necessarie, e poi si passerà, a livello centrale, a consolidare i budget funzionali e a valutare la loro ammissibilità e avviando la contrattazione con i diversi manager sull‟allocazione ottimale delle risorse e la definizione degli obiettivi.
“Il centro di responsabilità è un‟area organizzativa cui è preposto un responsabile, che impiega certi input espressi in termini fisici e/o di valore, per lo svolgimento di un‟attività ritenuta significativa dal punto di vista economico e per l‟importanza assunta nell‟ambito del processo di produzione, dalla quale vengono ottenuti certi risultati, quantificabili sia in termini economico-finanziari ma anche, quando ciò non è possibile o sufficiente, secondo altri aspetti, che consentono di rappresentare più compiutamente i risultati ottenuti. Il centro di responsabilità coincide con un gruppo di persone, guidato da un soggetto responsabile dell‟utilizzo dei fattori produttivi assegnati (personale, beni durevoli e di consumo, servizi, ecc.) e dei risultati conseguiti in relazione agli obiettivi affidati” (Del Bene, Implicazioni organizzative nell'elaborazione del budget).
10
Quagli ci aiuta a capire come funziona in Materials Requirement Planning. Innanzitutto l‟azienda “allestiva il Master Production Schedule (MPS – Piano generale della produzione), documento contenente la previsione generale della produzione che si basava sugli ordini acquisiti e sulle previsioni di mercato. In base all‟MPS, all‟esplosione delle distinte base e alla situazione inventariale , il programma MRP calcolava il totale dei materiali necessari alla produzione, li confrontava con quelli esistenti e determinava gli acquisti ed i tempi in cui provvedere agli acquisti eventualmente necessari”.
Ecco che la redazione del budget necessita di una struttura organizzativa ben progettata affinché possa rappresentare un punto di riferimento per il controllo:
ex ante, inteso come guida all‟azione dei manager, di modo che operino nel senso voluto ed in coerenza con la strategia di lungo periodo; è anche uno strumento di coordinamento delle azioni dei vari dipartimenti, per convogliare gli sforzi funzionali verso gli obiettivi aziendali;
ex post, in termini di valutazione della capacità di definizione della strategia e delle politiche aziendali.
Fabbisogni - materie,
- lavorazioni esterne, - prodotti commercializzati, - altri fattori industriali Budget Volumi Vendita Fissazione Prezzi Vendita Budget Vendite Budget Volumi Produzione Budget Scorte Budget Prezzi Acquisto Budget Volumi Acquisto Budget Acquisti Budget Costi Logistici Fabbisogno MOD e h/macchina Budget Personale Budget Costi Produzione Costi standard
3) POSIZIONAMENTO DEL GRUPPO MERCE
Il posizionamento del gruppo merce deve essere effettuato considerando da un lato il peso economico e la rilevanza tecnico-qualitativa e dall‟altro le caratteristiche del mercato di approvvigionamento, in termini di numero di fornitori, scenario normativo, peculiarità, ecc.
Ecco che le informazioni acquisite in fase di pianificazione e budgetizzazione degli approvvigionamenti andranno ad essere impiegate nel processo di mappatura per individuare le più adeguate politiche di acquisto.
Questa attività deve essere condotta con costanza e cadenza regolare e programmata in quanto, al variare dei prezzi, dei prodotti, delle condizioni del mercato di approvvigionamento, potrà variare il posizionamento di un determinato gruppo merce, e quindi potrebbe essere necessario modificare anche la politica di acquisto adottata. Per giungere al posizionamento sarà necessario, quindi, valutare la rilevanza del gruppo merce e le caratteristiche del mercato di acquisto.
Rilevanza totale: economica e tecnico-qualitativa
La rilevanza economica è rappresentata dal totale acquistato per gruppo merce in rapporto all‟ammontare totale degli acquisti.
In termini pratici si potrebbero definire dei livelli di rilevanza (Alta,4; Medio alta, 3; Medio bassa, 2; Bassa,1) e delle soglie di spesa minime e massime per ogni classe di rilevanza.
In questo modo, definite le diverse fasce di classificazione della rilevanza economica, è agevole evidenziare la collocazione dei vari gruppi merce in ordine di valore economico acquistato totale.
Procediamo con un esempio.
Se abbiamo a disposizione 5 gruppi merce e le soglie di rilevanza economica, è facile individuare la rilevanza per gruppo merce.
25 Rilevanza economica per gruppo merce
La rilevanza tecnico-qualitativa misura l‟importanza del bene/servizio per il prodotto finito. Contrariamente alla valutazione della rilevanza economica, la rilevanza tecnico-qualitativa ha carattere soggettivo. Data tale sua natura, la valutazione in oggetto dovrebbe essere effettuata da diversi soggetti, appartenenti a differenti aree funzionali (approvvigionamenti, produzione, area commerciale, area qualità, logistica e magazzino, sicurezza e ambiente, ecc) allo scopo di ridurre i rischi che ne potrebbero derivare.
Operativamente, si usa un metodo che prevede l‟impiego di un algoritmo di punteggio che definisce i livelli di rilevanza (Alta,4; Medio alta, 3; Medio bassa, 2; Bassa,1) e le relative soglie minime e massime di rilevanza sulla base dei
Rilevanza economica
Soglie minime e massime
4 Alta Oltre 300
3 Medio alta Tra 200 e 300