Systematic Elimination nel modello di Supplier Base Reduction: il caso Eli Lilly S.p.A.

S

ABSTRACT ... 6

INTRODUZIONE ... 7

1. GLI APPROVVIGIONAMENTI: DA ATTIVITÀ AMMINISTRATIVA A STRATEGICA ... 9

1.1. Tratti evolutivi ... 9

1.2. La catena del valore ed il ruolo della funzione acquisti ... 14

1.3. Approccio competitivo vs. approccio collaborativo ... 18

1.4. La Supply Chain agile ... 22

2. LA METODOLOGIA DI SUPPLIER BASE REDUCTION ...35

2.1. Vantaggi e svantaggi... 36

2.2. Critical Success Factors ... 39

2.3. Approcci SBR ... 40

2.4. Systematic Elimination ... 44

2.4.1. Disamina della letteratura ... 44

2.4.2. Presentazione del modus operandi ... 48

3. IL CASO ELI LILLY S.P.A. ...96

CONCLUSIONI ... 109

APPENDICE 1:LA FLESSIBILIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO ... 111

APPENDICE 2:DIAGRAMMA DI PARETO ... 117

APPENDICE 3:SOURCING STRATEGIES ... 120

INDICEDELLEFIGURE

1LA CATENA DEL VALORE SECONDO PORTER (1985) ... 15

2IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO SECONDO VAN WEELE (2010) ... 16

3LE DIFFERENTI SITUAZIONI DI ACQUISTO SECONDO FISHER (1976) ... 16

4COMPLESSITÀ DELLA PRODUZIONE E INCERTEZZA COMMERCIALE ... 17

5AGILE VS.SNELLO ... 23

6STRATEGIE DI GESTIONE DELLA SUPPLY CHAIN ... 24

7PUNTO DI DISACCOPPIAMENTO NELLA STRATEGIA IBRIDA ... 26

8LA SUPPLY CHAIN AGILE ... 26

9L'AZIENDA REATTIVA ... 33

10ILLUSTRAZIONE DELLE DINAMICHE DI ELIMINAZIONE SECONDO OGDEN E CARTER (2008) ... 40

11SBR CON L'APPROCCIO DEL TIERING SECONDO OGDEN E CARTER (2008) ... 43

12DESCRIZIONE DEGLI APPROCCI DI SBR ... 43

13PROCESSO DI SBR SECONDO OGDEN E CARTER (2008) ... 44

14IL PROCESSO DI SBR SECONDO SARKAR E MOHAPATRA (2006) ... 45

15IL PROCESSO DI SBR SECONDO NAFIE (2012) ... 46

16MODUS OPERANDI DEL PROCESSO DI SYSTEMATIC ELIMINATION ... 49

17I TRE PASSAGGI PER LA SPEND ANALYSIS SECONDO SOLLISH E SEMANIK (2011) ... 51

18CONSOLIDAMENTO, DEPURAZIONE ED ELABORAZIONE DEI DATI IN EXCEL ... 52

19TABELLA PIVOT IN EXCEL ... 53

20RANKING DECRESCENTE DI SPESA PER SINGOLA COMMODITY IN EXCEL ... 53

21RANKING DEL NUMERO DI FORNITORI PER COMMODITY IN EXCEL ... 54

22RANKING DELLA SPESA MEDIA PER FORNITORE PER COMMODITY IN EXCEL ... 54

23PREVISIONE, PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE ... 56

24PROCESSO DI BUDGETING ... 60

25RILEVANZA ECONOMICA PER GRUPPO MERCE ... 62

26RILEVANZA TECNICO-QUALITATIVA PER GRUPPO MERCE ... 63

27RILEVANZA TOTALE PER GRUPPO MERCE ... 64

30LIVELLO DI ADEGUATEZZA/INADEGUATEZZA TOTALE ... 73

31VERIFICA DELLO STATUS E DELLE CARATTERISTICHE DELLA FORNITURA (PAŠA ET AL.) ... 75

32PROCESSO DI APPROVAZIONE E DI QUALIFICA DEL FORNITORE POTENZIALE ... 77

33PUNTEGGIO MINIMO DI APPROVAZIONE FORNITORI ... 81

34FORNITORI DA ASSOGGETTARE A VENDOR RATING ... 85

35INDICATORI PER LA VALUTAZIONE CONSUNTIVA A SECONDA DELLA TIPOLOGIA DELLA FORNITURA ... 91

36MATRICE DI KRALJIC E DI RISK ASSESSMENT IN ELI LILLY ... 99

37PLATFORM TEAM: COMPITI E RELAZIONI CON I SOGGETTI INTERNI ED ESTERNI ... 101

38KEY PERFORMANCE INDICATORS IN ELI LILLY ... 105

39FUNZIONE DELLE SCORTE ... 111

40PRODUCTION LEAD TIME E DELIVERY LEAD TIME ... 112

41MODALITÀ DI RISPOSTA AL MERCATO ... 112

42MAKE TO ORDER ... 113

43ASSEMBLE TO ORDER ... 113

44MAKE TO STOCK ... 114

45DIAGRAMMA DI PARETO ... 117

46ANALISI ABC E MATRICE SCORTE-FATTURATO ... 118

GLOSSARIODEGLIACRONIMI

ATO – Assemble to Order

BCP – Business Contingency Plan BPR – Business Process Reengineering CMI – Co-Managed Inventory

EDI – Electronic Data Interchange ETO – Engineer to Order

JIT – Just In Time

KPI – Key Performance Indicators MTO – Make to Order

MTS – Make to Stock

RfI – Request for Information RfP – Request for Proposal RfQ – Request for Quotation

SBM – Supplier Base Management

SBR – Supplier Base Reduction / Supplier Base Rationalization SCM – Supply Chain Management

SKU – Stock Keeping Unit

SRM - Supplier Risk Management / Supply Risk Management TCO – Total Cost of Ownership

A

L‟obiettivo ultimo del presente lavoro di tesi è quello di fornire un supporto all‟implementazione di un processo di eliminazione sistematica dal parco fornitori dei supplier inattivi e delle aziende che non sono coerenti con le politiche degli approvvigionamenti, definite seguendo una logica di gestione strategica della Supplier Base.

L‟analisi ha preso forma a seguito dell‟osservazione dei principali cambiamenti intervenuti nel mercato, che hanno portato ad una crescita della rilevanza del peso degli acquisti sui costi totali, ad un necessario cambiamento delle logiche di gestione degli approvvigionamenti e delle relazioni a monte e a valle dell‟impresa focale e al ripensamento della gestione della catena di fornitura, al fine di renderla quanto più agile, reattiva e resiliente possibile.

Successivamente si è affrontato il tema della gestione strategica del parco fornitori ed il modello di Supplier Base Reduction, offrendo una disamina della letteratura e dei diversi approcci proposti dagli autori.

A questo punto si è deciso di approfondire l‟approccio alla riduzione del parco fornitori che empiricamente è stato più spesso portato avanti dalle aziende: la

Systematic Elimination.

L‟obiettivo è stato quello di indurre sin dal principio ad operare un‟accurata gestione del parco fornitori, dell‟Albo Fornitori ed utilizzare strumenti manageriali e cruscotti gestionali atti ad offrire tutto il supporto informativo necessario per attuare le politiche strategiche definite dal top management, operando in un‟ottica di miglioramento continuo.

Al termine della trattazione si propone il caso aziendale della Eli Lilly S.p.A, multinazionale farmaceutica che ha operato una riduzione del parco fornitori per ottenere benefici in termini di costi di gestione della supplier base, economie di scala e miglioramenti nei livelli di servizio delle forniture offerte.

I

Dal 1911, anno della pubblicazione della monografia “The Principles of

Scientific Management” di Taylor, all‟era dell‟Industry 4.0: il XX° secolo passerà

alla storia per gli enormi cambiamenti culturali, demografici, socio-politici ed economici che si sono susseguiti precipitosamente ed impetuosamente.

La società è cambiata e l‟azienda ha dovuto agire ed operare inseguendo le nuove tendenze, le nuove scoperte scientifiche, i cambiamenti nei gusti e nelle preferenze dei consumatori, in un contesto ambientale sempre più interconnesso e globalizzato.

Questi processi di cambiamento hanno reso sempre più complesso il business

management: i trend macroeconomici, la possibilità di accedere a nuovi mercati

di sbocco e di approvvigionamento, lo spostamento della produzione verso i cd. “mercati emergenti”, le diverse normative sul lavoro, la concentrazione del life

cycle di prodotti e servizi, l‟integrazione dei processi fisici e digitali, la volatilità

della domanda e la ridotta loyalty dei consumatori. Tutto ciò ha messo a dura prova la capacità di adattamento delle diverse organizzazioni rispetto al mercato.

È per questi, e centinaia di altri motivi, che oggigiorno è sempre più importante riflettere sulle possibilità a disposizione per rendere l‟azienda più reattiva e flessibile, guardare all‟efficacia e non più solo all‟economicità delle diverse attività aziendali, pensare in un‟ottica di collaborazione ed integrazione e non più solo alla competizione.

Il presente lavoro si sviluppa su tre parti.

Il primo capitolo ha come obiettivo lo studio dei trend principali che hanno portato al cambiamento nella logica di gestione del processo di approvvigionamento, della gestione della catena di fornitura, con l‟obiettivo di creare la cd. “Supply Chain Agile” per affrontare le difficoltà derivanti dal mercato. In questo contesto si è analizzato il peso crescente degli Acquisti sui costi globali aziendali, si è affrontato il cambiamento intervenuto in ambito relazionale tra azienda cliente e azienda fornitrice ed il mutamento del concetto di Catena del Valore, con l‟introduzione di attività che da supporto divengono sempre più attività strategiche primarie.

Il secondo capitolo tratta, invece, il tema della Supplier Base Reduction, una serie di strategie di gestione del parco fornitori che possono essere implementate per l‟ottenimento di vantaggi sia in termini di economicità-efficienza-efficacia che in termini di snellezza ed agilità. Tra i vari metodi proposti per la riduzione del parco fornitori si è deciso di approfondire l‟approccio di eliminazione sistematica, individuando un percorso “guida” necessario per un‟adeguata implementazione e per ridurre i rischi di insuccesso del processo di SBR. In questo capitolo verrà in prima analisi effettuata la disamina della letteratura; successivamente si proporrà una metodologia in grado di convogliare i vari approcci teorici in un modus operandi pratico sviluppato in tre fasi: fase preparatoria, fase di sviluppo del framework, fase di implementazione del processo e di valutazione e miglioramento continuo. Dei quattro step appena citati si è deciso di entrare nel dettaglio della fase preparatoria in quanto si ritiene fondamentale per il successo del processo di SBR: le attività presentate in questo primo passaggio riguardano principalmente lo studio e l‟analisi della situazione in essere, l‟utilizzo di strumenti di analisi e manageriali per la definizione della strategia da perseguire e un adeguato sistema di gestione delle informazioni per un corretto decision making process. Il terzo capitolo è volto alla presentazione del caso aziendale di Eli Lilly S.p.A., azienda multinazionale operante nel settore farmaceutico che da alcuni anni ha deciso di perseguire una strategia di riduzione ed ottimizzazione del parco fornitori, ottenendo già nel breve periodo una serie di benefici in termini di

1.

G

:

1.1. TRATTI EVOLUTIVI

La catena di approvvigionamento non è mai stata tanto cruciale quanto in questi anni di crisi e di sconvolgimenti economici.

La rivoluzione è avvenuta nei mercati di vendita ed ha via via contagiato l‟azienda nella sua totalità.

Anche la funzione approvvigionamenti è stata obbligata ad attrezzarsi per rispondere alle esigenze delle vendite.

A seguito dell‟evoluzione dei beni e servizi venduti, anche gli acquisti si sono necessariamente dovuti evolvere, costringendo la rispettiva funzione a mutare le politiche fino ad allora adottate, modificando le abitudini di fornitura, qualificando nuovi fornitori e richiedendo a quelli abituali interventi di miglioramento delle performance.

In questi anni, quindi, mentre il mercato di vendita richiedeva agli approvvigionamenti una sempre maggiore specializzazione, flessibilità, accuratezza e rapidità, la quota degli acquisti sul totale dei costi aziendali tendeva a crescere, soprattutto a seguito dell‟affermarsi di politiche di buy e di

outsourcing. In questo modo, il valore affidato alla Funzione Acquisti diveniva

talmente elevato da influenzare pesantemente le performance economiche aziendali.

Il livello del “valore cliente” distribuito nei vari mercati determina il successo o il fallimento di qualsiasi attività economica e può essere definito come la “differenza tra i benefici percepiti che derivano da un acquisto o da una relazione e i costi totali sostenuti” (Christopher, 2005). In altri termini, sempre riprendendo l‟approccio proposto da Christopher, possiamo esprimere il concetto attraverso una formula matematica:

Per valutare il peso di un acquisto o di una relazione sui costi aziendali è più opportuno utilizzare il TCO rispetto al prezzo in quanto, in questo modo, sarà possibile tener conto anche di tutti i costi connessi all‟acquisto o alla relazione. Utilizzando come indicatore il Total Cost of Ownership si potranno valutare gli eventuali benefici dell‟azione intrapresa, andando oltre le caratteristiche tangibili e la funzionalità dei prodotti. Se ad esempio vi sono due

item con caratteristiche e prezzi simili, sarà possibile valutare anche le performance tecniche dei due articoli e dei diversi fornitori, individuando quello

che offre i maggiori vantaggi (ad esempio in termini di assistenza clienti, capacità innovativa del vendor, ecc.).

Le aziende di successo sono infatti quelle che hanno un rapporto costi-benefici superiore rispetto a quello dei competitor e riescono a distribuire un maggiore valore al cliente.

Gli approvvigionamenti e la logistica sono le due funzioni che sono maggiormente in grado di influire sul valore cliente. Se infatti modifichiamo la precedente formula, possiamo capire meglio quali sono le leve a disposizione:

[ ] [ ]

dove:

 la “qualità” è considerata in relazione alle funzionalità, alle performance e alle specifiche tecniche dell‟offerta;

 il “servizio” fa riferimento alla disponibilità, al supporto e all‟impegno fornito al cliente;

 il “costo” è calcolato in termini di costi di transazione (vedi prezzo e costi del ciclo di vita);

 il “tempo” è calcolato in termini di capacità di risposta alle esigenze del cliente (vedi lead di consegna).

Di seguito verranno brevemente presentate le principali variabili del sistema degli approvvigionamenti.

Cosa acquistare

È la domanda interna a determinare cosa acquistare: questa può essere più o meno precisa a seconda di come viene determinata.

In genere i fabbisogni derivanti dalla produzione sono piuttosto dettagliati in quanto è quasi sempre noto il coefficiente di impiego dei materiali grazie all‟utilizzo di strumenti quali le distinte base1

ed il monitoraggio dei consumi standard.

In altre situazioni l‟indicazione può avere carattere puramente qualitativo e quindi l‟effettiva identificazione della domanda di un determinato bene o servizio potrebbe richiedere l‟intervento di un buyer esperto.

Generalmente, la Funzione Produzione svolge un ruolo di tipo “tecnico” esplicitando i fabbisogni e, in alcuni casi, imponendo vincoli alle scelte sul mercato dell‟offerta.

Molto spesso, però, il rapporto tra Funzione Acquisti e Funzione Produzione passa dall‟essere fisiologico all‟essere patologico: quando la Produzione interloquisce direttamente con i fornitori, lasciando agli Acquisti la sola attività esecutiva, viene meno la possibilità di sfruttare le potenzialità di specializzazione del processo di approvvigionamento, potendo compromettere l‟organizzazione dal punto di vista economico-gestionale.

Quando si parla di fabbisogni ricorrenti l‟obiettivo è attuare delle politiche aziendali di standardizzazione dei consumi e dei fornitori per tentare di ridurre la numerosità degli articoli acquistati, dei fornitori impiegati e per tentare di aumentare i volumi e ridurre i prezzi. Al processo di standardizzazione possono essere dedicati dei team tecnici specializzati e la Funzione Acquisti può contribuire all‟identificazione e alla scelta dei fornitori.

Un primo passo verso il processo di standardizzazione consiste nell‟adottare un sistema di codifica interna di acquisto e di magazzino per identificare univocamente gli item all‟interno dell‟organizzazione.

1 _{“La distinta base (BOM - bill of material) di un qualsiasi prodotto (finito o semilavorato) è} l‟insieme degli item che lo compongono, organizzato in modo da evidenziare le relazioni o i legami gerarchici che esistono tra i vari item ed il prodotto stesso. La distinta base, chiamata anche diba, è il documento che indica in modo chiaro come il prodotto è strutturato nei suoi componenti e a quali livelli essi siano montati e assemblati fra di loro per formare sottoassiemi e assiemi. Questo è il ruolo che la funzione di progettazione le assegna.”

Ai fini gestionali si fa ricorso alle categorie merceologiche che consentono di codificare beni appartenenti a categorie omogenee. Tutti i beni di una categoria merceologica hanno simili caratteristiche commerciali e di impiego e richiedono competenze gestionali specifiche. Ecco perché sempre più spesso si usa parlare di Category Management.

Come acquistare

Una ponderata valutazione della modalità di acquisto più appropriata permette di cogliere delle opportunità che possono derivare, ad esempio, dalla decisione di allargare il parco fornitori per una determinata categoria merceologica, al fine di cogliere i vantaggi nascenti dalla competizione tra

supplier, ecc.

Bisogna quindi individuare la migliore modalità d‟acquisto e la modalità di formalizzazione dell‟impegno con il fornitore.

Per quanto concerne le modalità di acquisto, è necessario tenere in considerazione le esigenze interne all‟azienda, quelle esterne ed il rispetto delle normative vigenti.

Relativamente alle metodologie di formalizzazione del rapporto commerciale, invece, ci sono differenti soluzioni. Le più comuni sono la sottoscrizione di un contratto e l‟emissione di un ordine di acquisto da parte del cliente.

Vi può inoltre essere la previsione di un contratto quadro, che comporta la definizione delle condizioni generali di fornitura concordate tra cliente e fornitore per determinati beni o servizi e per un determinato periodo. Si fa generalmente riferimento ad un catalogo nel quale si stabiliscono i prezzi massimi praticabili per l‟arco di tempo in oggetto. Il contratto quadro, inoltre, può indicare o meno un quantitativo minimo di acquisto vincolante.

Si potrebbe, inoltre, ricorrere al cosiddetto “ordine aperto”, un contratto attraverso il quale si definiscono prezzi e modalità di pagamento relativamente ad una quantità non definita da consegnare su richiesta del cliente, il quale provvederà semplicemente a richiedere la fornitura facendo riferimento al contratto, senza emettere un ordine; anche in questo caso potrebbe essere stabilito un certo livello minimo vincolante da ordinare nell‟arco di tempo

Da chi acquistare

I rapporti con i fornitori possono essere gestiti diversamente a seconda di vari elementi da tenere in considerazione: le dimensioni reciproche, la possibilità di conflitti di interesse, la dipendenza di fatto del cliente dal fornitore o viceversa (predominanza del mercato), la criticità/strategicità del bene o servizio acquistato, ecc.

In generale, l‟organizzazione tende a creare delle liste dei fornitori con cui ha rapporti che possono essere tenute come:

 un puro anagrafico, utilizzabile a fini gestionali-contabili;

 un elenco di fornitori scelti, eventualmente sottoposti a verifiche sia a livello di qualificazione che di prestazioni;

 un albo fornitori, il quale implica un processo di accreditamento che, generalmente, dà diritti a chi vi è iscritto (vedi partecipazione a tender chiusi).

Le variabili principali da tenere sotto controllo nel rapporto con i fornitori sono il volume di acquisto, il rapporto contrattuale e l'integrazione tra fornitore e acquirente.

Per quanto riguarda il volume, il principale strumento di analisi è la cosiddetta “curva ABC”, che suddivide i fornitori in tre classi in relazione al volume di esigenze soddisfatte. Nella classe A vi sono quei supplier che concorrono a fornire l‟80% degli items, nella classe B quelli che concorrono al successivo 15% e nella classe C gli altri, che quindi concorrono solo per il 5% delle forniture globali (vedi appendice 2).

In merito al tipo di rapporto da instaurare con il fornitore, questo sarà tanto più importante quanto più l‟organizzazione è coinvolta.

Con i fornitori di classe A sarebbe opportuno instaurare dei contratti quadro che prevedano condizioni coerenti rispetto all‟importanza dei volumi, con o senza impegni minimi vincolanti per una o entrambe le parti.

I volumi forniti dai supplier di classe B non giustificano, in genere, lo sviluppo di una partnership e non richiedono importanti sforzi in termini di gestione della relazione.

In casi particolari, relativi ad esempio a nicchie di mercato o elevata specializzazione produttiva, anche i fornitori di classe B o C possono risultare importanti in quanto critici o strategici.

L‟integrazione con l‟acquirente si realizza quando le forniture assumono un‟importanza per la sopravvivenza o per il raggiungimento di un vantaggio competitivo per l‟acquirente, tale per cui il fornitore si trovi automaticamente coinvolto nella condivisione dei rischi e dei risultati del cliente.

Questa integrazione può essere più o meno spinta, a seconda del grado di coinvolgimento del fornitore, ed esistono vari modelli di cooperazione. Alla base di ogni forma di cooperation c‟è la partnership, un rapporto che può assumere risvolti diversi a seconda della sua formalizzazione o meno, ma che comunque costituisce un legame di lungo periodo che richiede fiducia, impegno e rispetto reciproco.

1.2. LA CATENA DEL VALORE ED IL RUOLO DELLA FUNZIONE ACQUISTI

Quando nuovi componenti devono essere acquistati a seguito dell‟introduzione di nuovi prodotti o del miglioramento di quelli esistenti, nuovi fornitori devono essere inseriti nella supplier base.

La Funzione Acquisti è responsabile dell‟identificazione, valutazione e selezione dei vendor. Ciò è possibile, innanzitutto, definendo le specifiche dei nuovi componenti, grazie alla collaborazione con il responsabile dell‟area product

design, richiedendo le quotazioni e valutando i potenziali fornitori. Infine, la

selezione sarà portata a termine solo dopo aver raggiunto un accordo commerciale con il supplier. A questo punto si potrà iniziare il monitoraggio delle performance del fornitore al fine di immagazzinare quante più informazioni possibili in termini di qualità degli acquisti, percentuale di difettosità, rispetto dei tempi di consegna, affidabilità, ecc. In questo modo, assieme all‟Area Qualità, è possibile effettuare un auditing del fornitore e monitorare le performance nel tempo.

In passato, la Funzione Acquisti era considerata responsabile per le cd. “five rights”: “getting the right quality, in the right quantity, at the right time, for

Nella rappresentazione di Porter (1985) della Catena del Valore2, gli acquisti hanno un ruolo di attività di supporto. L‟autore afferma che ogni organizzazione è formata da un complesso di attività combinate allo scopo di creare valore per l‟azienda in termini di profitti e margini. Queste attività possono essere organizzate all‟interno della value chain e possono essere divise in primarie o di supporto.

Le attività primarie sono coinvolte nella trasformazione fisica degli input o nella gestione dell‟output (vedi la logistica inboud/outbound, le operations, il

marketing, le vendite e i servizi considerati primari).

Le attività di supporto coadiuvano le attività primarie.

1 La Catena del Valore secondo Porter (1985)

Oggigiorno, però, gli obiettivi degli approvvigionamenti si sono allontanati molto da questa visione tradizionale (Handfield, et al., 2011). Gli autori sono quindi d‟accordo sul considerare la visione di Porter troppo operativa.

van Weele (2010) ha fornito una sua definizione degli approvvigionamenti, considerandola una funzione responsabile del controllo delle risorse esterne dell‟azienda; in tal modo le spedizioni di beni e servizi, le abilità e le conoscenze sono a disposizione dell‟organizzazione attraverso delle soluzioni quanto più

2

La Catena del Valore è un concetto centrale usato in molte strategie aziendali e può essere utilizzato per descrivere l‟importanza della Funzione Acquisti ed il suo ruolo all‟interno dell‟organizzazione (van Wheele, 2010)

possibile vantaggiose. Questa definizione include non solo la gestione degli ordini ma anche le attività che definiscono le specifiche dei fabbisogni di beni e servizi, la selezione dei più appropriati fornitori, la preparazione e la conduzione delle negoziazioni con i supplier.

2 Il processo di approvvigionamento secondo van Weele (2010)

Sempre secondo van Weele, il comportamento d‟acquisto di un‟organizzazione dipende da come le varie attività sono collegate tra loro.

Fisher (1976) ha sviluppato un modello che spiega come differenti situazioni di acquisto coinvolgano le diverse attività aziendali.

Il modello di Fisher per le decisioni di acquisto è principalmente definito prendendo in considerazione due aspetti: la complessità della produzione e l‟incertezza commerciale.

Funzioni degli Acquisti

Definizione delle specifiche Selezione dei fornitori

Contracting Ordering Expediting e

valutazione

Follow-up e

valutazione

Tactical Purchasing Order Function

Finance and Adminstration department dominates Cross-functional decision Purchase department

dominates Engineers dominate

Incertezza commerciale Complessità della produzione Bassa Alta Alta

Quando le due coordinate sono combinate si possono determinare le funzioni coinvolte nel processo di approvvigionamento.

La complessità della produzione fa riferimento al livello di conoscenze tecnologiche necessario, alla complessità e all‟alto coinvolgimento della Funzione Produzione, nell‟accezione dell‟ingegnerizzazione dei prodotti e definizione delle specifiche.

L‟incertezza commerciale, invece, fa riferimento agli investimenti necessari per l‟approvvigionamento e all‟alto coinvolgimento della Funzione Amministrazione e Finanza.

Di seguito sono riportate in tabella le diverse conseguenze relative ai differenti livelli di complessità della produzione e di incertezza commerciale.

Nel caso in cui si operi in condizioni di bassa incertezza commerciale e alta complessità produttiva, l‟attività di approvvigionamento deve essere guidata principalmente dall‟area ingegneristica dell‟azienda, la quale ha le competenze per poter gestire tale complessità e le sue peculiarità.

Sempre in caso di bassa incertezza commerciale, se la complessità produttiva è bassa il ruolo principale nell‟attività di approvvigionamento è svolto dalla Funzione Acquisti allo scopo di massimizzare i benefici derivanti dalle eventuali economie di scala e da una gestione professionale del rapporto con i fornitori. Qualora si operi in un contesto ad alta incertezza commerciale, se la complessità produttiva è bassa, la Funzione Amministrazione e Finanza è

Bassa Complessità della produzione Alta Prodotti standardizzati Semplicità tecnologica Prodotti esistenti Prodotti customizzati Complessità tecnologica Nuovi prodotti

Bassa Incertezza commerciale Alta Investimenti limitati

Dimensione degli ordini piccola Azione temporanea

Grandi investimenti

Dimensione degli ordini grande Influenza prolungata

l‟attore principale del processo di approvvigionamento; se invece la complessità produttiva è alta, sarà necessario creare un team interfunzionale con le adeguate competenze per la gestione delle incertezze e delle complessità derivanti dal mercato e dall‟organizzazione stessa.

Secondo van Weele, la Funzione Acquisti è diventata sempre più importante all‟interno dell‟azienda e sta ricevendo più attenzioni rispetto al passato. Oggigiorno, il valore degli acquisti di beni e servizi rappresenta la maggior parte dei costi dei prodotti venduti, con una percentuale media che è approssimativamente del 50%; altri autori concordano addirittura che si aggiri intorno all‟80%.

Comunque, la riduzione del valore degli acquisti può avere come conseguenza l‟aumento generalizzato della profittabilità.

Kluge (1997) afferma che una riduzione dei costi può ottenersi:

1. semplificando e/o ridisegnando i prodotti allo scopo di ridurre la complessità e i costi unitari;

2. esternalizzando le attività “non-core”.

Entrambe le attività fanno in qualche modo riferimento ai fornitori e alla loro capacità di apportare valore aggiunto: ciò che rende competitivo un fornitore a livello globale è il design di prodotto e la complessità dei prodotti forniti, oltre alla loro efficienza.

Collaborando con i fornitori, l‟azienda può non solo ridurre i propri costi di approvvigionamento, ma può anche ottenere un forte contributo alla differenziazione e al miglioramento del prodotto finito.

1.3. APPROCCIO COMPETITIVO VS. APPROCCIO COLLABORATIVO

L‟area approvvigionamenti è oggetto di profonde modifiche, come la nascita delle diverse forme di collaborazione, di partnership e di interdipendenza tra le diverse organizzazioni appartenenti ad una determinata filiera produttiva. L‟obiettivo è quello di abbandonare le classiche trattative, vissute in termini conflittuali in un‟ottica di competizione ed opportunismo, per creare delle interdipendenze tra attori diversi della Catena del Valore, in

Ad oggi, la cooperazione, nei settori più avanzati o a livello di grandi imprese, avviene sin dalle fasi di progettazione e sviluppo di prodotto (design e

co-makership), in un‟ottica di sincronizzazione delle attività produttive.

Sono molti e noti i casi di successo e gli incrementi delle performance di quelle aziende che hanno adeguatamente implementato questi approcci collaborativi: i miglioramenti sono ravvisabili a livello di prodotto, in termini di qualità, capacità di innovazione e livello di servizio, considerando ad esempio l‟incremento dell‟affidabilità dei tempi di consegna e della qualità delle forniture.

In questo modo è evidente l‟importanza del parco fornitori e quindi la strategicità della Funzione Acquisti.

Oggi la competizione tra aziende ha lasciato il passo alla competizione tra

supply chain. A questo scopo verrà brevemente presentata la teoria delle

cosiddette “4R”, alla base del Supply Chain Management.

1. Reattività

Nel mondo JIT (just-in-time) è diventato fondamentale saper rispondere alle richieste dei clienti in tempi sempre più brevi e mantenendo la flessibilità per fornire soluzioni estremamente customizzate.

La parola chiave è quindi “agilità”, che sottintende la capacità di muoversi con rapidità e di riuscire a soddisfare le esigenze dei clienti appena si manifestano.

In un mercato turbolento, l‟agilità è ormai divenuta più importante della strategia di medio-lungo periodo in termini di pianificazione aziendale. Data l‟estrema variabilità delle richieste, la pianificazione diviene sempre più complessa e rischiosa. Ecco che, in futuro, le organizzazioni dovranno tentare di operare sempre più sulla base della domanda, e meno sulle previsioni. Questo potrà accadere solo mediante l‟implementazione di soluzioni in grado di fornire una sempre maggiore agilità all‟azienda e all‟intera supply chain.

2. Regolarità

La motivazione principale che porta le aziende a costituire delle scorte di sicurezza è l‟incertezza, che può declinarsi in termini di domanda futura, di capacità dei fornitori a tener fede ai propri impegni, di qualità delle forniture, ecc.

In termini di regolarità, quindi, miglioramenti possono aversi solo attraverso la riorganizzazione dei processi che hanno un maggior impatto sulle performance aziendali.

Un ulteriore fattore che consente di migliorare la regolarità dei processi di logistica e approvvigionamento è la visibilità del canale informativo. La regolarità della risposta alla domanda sarà sicuramente più immediata se si riuscirà ad individuare un mezzo per aprire il canale informativo, abilitando la visione end-to-end della catena del valore.

3. Resilienza

A causa della turbolenza e della volatilità dei mercati, le aziende sono sottoposte ad imprevisti ed interruzioni e, quindi, le supply chain sono sempre più vulnerabili.

In passato, il principale criterio di progettazione della supply chain era la riduzione dei costi e l‟ottimizzazione dei servizi; oggi l‟orientamento è rivolto verso la resilienza, termine che sottintende “la capacità di un sistema di assorbire le perturbazioni, riorganizzarsi, e continuare a funzionare più o meno come prima” (Brian Walker, 2013).

La tendenza degli ultimi decenni di creare delle soluzioni a basso costo, ha portato alla nascita di supply chain snelle ma più vulnerabili.

Le supply chain resilienti potrebbero non essere quelle più convenienti in termini di costi, ma consentono di far fronte maggiormente all‟incertezza ambientale: la peculiarità delle supply chain resilienti è la conoscenza e l‟attenzione sui punti critici e maggiormente vulnerabili della stessa, come la dipendenza da un singolo supplier, la presenza di colli di bottiglia, ecc.

Ecco che nelle supply chain resilienti si pone una particolare attenzione alle scorte strategiche e all‟utilizzo della capacità disponibile per far fronte a picchi di domanda.

Roberto Crippa, Supply Chain Manager in Tecniplas S.p.A. ed ex

Executive Director in PwC, afferma che la resilienza è la “capacità di far fronte

ai rapidi mutamenti, in modo agile e senza determinare peggioramenti della

Crippa descrive il percorso che l‟azienda dovrebbe seguire per divenire resiliente: abilitare la visibilità end-to-end della Supply Chain, creare delle ridondanze “mirate” per attutire eventuali impatti negativi e aumentare la flessibilità. È essenziale che le organizzazioni comprendano le vulnerabilità della catena del valore per evitare danni al sistema azienda.

Crippa individua una serie di caratteristiche rilevanti, fattori che permettono alle imprese di anticipare e superare le interruzioni:

 la flessibilità del sourcing nella produzione e nell‟evasione degli ordini;  l‟individuazione della più adeguata capacità produttiva “potenziale”;  il miglioramento dei livelli di efficienza;

 il miglioramento della visibilità della catena del valore;

 la capacità di modificare e adattare la propria strategia all‟interno dell‟arena competitiva;

 la capacità di anticipazione e di recupero;

 la maturità dell‟azienda rispetto ai processi di collaborazione;  la maturità dei meccanismi organizzativi e di controllo;

 la solidità finanziaria;

 la gestione del prodotto lungo il suo Ciclo di Vita.

4. Relazioni

In molte realtà è diffusa la tendenza ad affidarsi ad un singolo fornitore. In genere, i benefici di questa pratica riguardano la riduzione dei costi, la possibilità di effettuare una pianificazione integrata di produzione e consegne, l‟ottenimento di prestazioni qualitativamente migliori e la condivisione delle conoscenze e dell‟innovazione.

Alla base di questo ragionamento c‟è l‟idea che il rapporto tra acquirente-fornitore debba svilupparsi verso forme sempre più forti di partnership.

Molte aziende stanno sempre più scoprendo i vantaggi ottenibili da relazioni di lungo termine con i supplier; anche dal lato dei fornitori una relazione di questo genere può rappresentare una formidabile barriera all‟ingresso per i competitor. Quindi, quanto più sono collegati tra loro i processi dell‟azienda acquirente e fornitrice, tanto maggiori saranno le reciproche dipendenze e, di conseguenza, sarà più difficile per i concorrenti entrare nel mercato.

Ecco che la Supply Chain assume la connotazione di “perimetro strategico”, un generatore di capacità di assorbimento degli shock con una particolare attenzione al network, alle connessioni chiave e ai rapporti con i

partner.

Il Supply Chain Management riguarda, per definizione, la gestione delle relazioni tra reti complesse di aziende giuridicamente indipendenti ma operativamente interdipendenti.

Le catene di fornitura di successo saranno quelle alla costante ricerca di soluzioni basate sulla fiducia e sui comportamenti collaborativi e non opportunistici.

Nell‟attuale scenario competitivo, questa dovrà essere la logica prevalente poiché la competizione tra supply chain è ormai la norma.

1.4. LA SUPPLY CHAIN AGILE

Come già affermato, alcuni dei principali problemi che la nostra era ci impone di affrontare riguardano la crescente volatilità della domanda, l‟abbreviazione del life cycle dei prodotti, le mutevoli esigenze dei consumatori che richiedono prodotti sempre più customizzati ed in tempi brevi, ecc.

Ecco che le organizzazioni devono puntare sempre più verso il raggiungimento di una maggiore agilità, allo scopo di rispondere in termini rapidi ai cambiamenti di volumi e varietà.

Sempre più essenziale è riuscire a modificare rapidamente il proprio modo di operare per renderlo quanto più vicino possibile alle richieste del mercato. Per un‟azienda veramente agile la volatilità della domanda non è un problema ma un vantaggio competitivo, in quanto è sempre in grado di far fronte a qualsiasi imprevisto o mutamento esterno.

L‟agilità, intesa come capacità di far corrispondere la fornitura alla richiesta, non è sinonimo di “snellezza”: l‟approccio alla produzione cosiddetto

lean ha come obiettivo principale la riduzione delle giacenze al minimo, in

un‟ottica JIT. Analisi e studi empirici hanno però messo in evidenza come la logica snella, nella maggior parte delle realtà aziendali, non sia stata in grado di

L‟agilità è quindi l‟obiettivo attuale delle aziende che vogliono essere competitive sui mercati. È un traguardo difficilmente raggiungibile in termini di singola azienda e più facilmente attuabile in termini di supply chain: sebbene le aziende possano avere dei processi interni in grado di offrire una risposta reattiva alle esigenze del mercato, gli sforzi sostenuti per raggiungere questa efficienza potrebbero essere vanificati qualora, ad esempio, ci si trovasse a dover affrontare dei tempi di approvvigionamento e replenishment troppo lunghi da parte dei fornitori.

Una soluzione al problema può quindi essere l‟interazione con partner, anch‟essi agili, a monte e a valle della focal firm.

La figura seguente permette di individuare i differenti contesti in cui i paradigmi snello e agile potrebbero meglio essere implementati:

5 Agile vs. Snello

Quando si opera in mercati caratterizzati dalla produzione di prodotti relativamente standardizzati, con un basso livello di variabilità e alti volumi, essenziale è il raggiungimento di un elevato livello di efficienza nell‟impiego delle risorse, tentando di perseguire economie di scala e di specializzazione e riducendo i costi unitari di produzione. In questi casi l‟approccio migliore è quello snello. AGILE SNELLO Varietà / Variabilità Volume Alta Bassa Bassa Alta

Viceversa, quando si opera in mercati caratterizzati da una domanda incerta, alti livelli di varietà e quindi bassi volumi di produzione, è necessario utilizzare l‟approccio agile: nonostante sia comunque essenziale cercare di ottenere dei buoni livelli di efficienza produttiva, la principale preoccupazione dovrebbe essere la gestione della supply chain.

Naturalmente, nelle realtà aziendali, potrebbe essere necessario utilizzare una soluzione ibrida: alcuni prodotti, con una domanda prevedibile, potrebbero richiedere l‟approccio snello, mentre altri, con una domanda più volatile, potrebbero essere meglio gestiti utilizzando la logica agile.

Oggi, quindi, è importante essere in grado di implementare diverse soluzioni per la progettazione della più appropriata supply chain.

Come vedremo meglio successivamente, un modo per identificare le più adatte strategie di sourcing è quello di posizionare i prodotti nel portafoglio aziendale secondo le caratteristiche di fornitura (vedi tempo di lead per la reintegrazione) e della domanda (vedi prevedibilità/imprevedibilità).

La figura seguente permette di visualizzare le quattro strategie di gestione della

supply chain a seconda delle variabili appena menzionate.

SNELLO Pianificazione e ottimizzazione IBRIDO Disaccoppiare attraverso il posticipo KANBAN Reintegrazione continua AGILE Risposta rapida Caratteristiche della fornitura (tempi di lead) Caratteristiche della domanda Non prevedibile Brevi Prevedibile Lunghi

Quando la domanda è prevedibile e i tempi di fornitura sono piuttosto brevi, il

Kanban è la soluzione più adatta: si tratta di una filosofia giapponese di

reintegrazione continua delle forniture in cui vi è la reintegrazione del magazzino per ciascun prodotto venduto o utilizzato.

Quando i tempi di fornitura sono lunghi ma vi è una certa prevedibilità della domanda, allora l‟approccio snello è quello più adatto: l‟ordine di materiali, componenti e prodotti può essere pianificato ed effettuato in anticipo sulla domanda; in questo modo le strutture produttive e i mezzi di trasporto possono essere ottimizzati nel loro utilizzo ed in termini di costi.

Nel caso in cui vi sia una domanda imprevedibile ma i tempi di lead sono brevi, la migliore strategia di gestione della catena di fornitura è la supply chain agile, che può rispondere rapidamente al mercato andando ad avvicinarsi alla logica MTO (make-to-order). (vedi appendice 1)

In ultima analisi, quando i tempi di lead sono lunghi e la domanda è imprevedibile, il primo problema da affrontare è la ricerca di una soluzione per ridurre i tempi di fornitura, dato che la domanda quasi certamente non sarà una variabile controllabile dall‟organizzazione. Se però i tempi di lead non sono riducibili, l‟obiettivo successivo sarà quello di trovare il modo di implementare una soluzione ibrida: si richiede quindi che la supply chain sia disaccoppiata attraverso la conservazione delle scorte strategiche di componenti standard o modulari, non finiti. In questo modo sarà possibile effettuare in un secondo momento il processo di trasformazione finale e completarlo rapidamente a seconda delle richieste del cliente finale.

Un‟altra soluzione potrebbe essere rappresentata dal posticipo della distribuzione dell‟output, conservabile in uno o pochi luoghi (hub) e utilizzando trasporti espressi per raggiungere il mercato o il punto di utilizzo finale quando si è ormai formalizzata la richiesta effettiva.

Una strategia ibrida deve tentare di dare una risposta agile sfruttando le potenzialità di una struttura produttiva snella e cercando di seguire la logica

lean fino al punto di disaccoppiamento. È più immediato comprendere il

Per ottenere un elevato livello di agilità e quindi di reattività, la supply

chain deve rispettare una serie di caratteristiche, come rappresentato di

seguito.

8 La Supply Chain Agile3

Supply

Chain

agile

 Previsioni a livello generico  Quantità di lotti economici  Aumentare al massimo

l‟efficienza

 Previsioni basate sulle richieste  Configurazione localizzata  Aumentare al massimo

l‟efficacia Scorte

strategiche

Partendo dal principio, una supply chain agile è “sensibile al mercato”: è quindi capace di comprendere e rispondere alla domanda effettiva.

La maggior parte delle aziende pianifica la propria attività sulla base di

forecasting: avendo poche informazioni sulla domanda effettiva devono

necessariamente affidarsi alla propria capacità di previsione sulla base dei

trend storici. Oggi però, grazie alle sempre più avanzate tecnologie

informatiche, è possibile acquisire le informazioni relative alla domanda direttamente nel luogo in cui la stessa sorge (punto vendita o punto di utilizzo).

È possibile acquisire le informazioni non solo a valle ma anche a monte della supply chain: la condivisione dei dati tra supplier e azienda acquirente è alla base dell‟agilità e permette di attuare la cosiddetta “virtualizzazione” della catena di fornitura, vale a dire una catena basata sulle informazioni e non più sulle scorte.

Nelle supply chain convenzionali, ciascuna fase tende ad essere scollegata dalle altre; vi è quindi la tendenza ad avere la separazione e l‟ottimizzazione delle prestazioni a livello funzionale. Ciò comporta che le interfacce interorganizzative ed interfunzionali debbano prevedere giacenze e/o tempi “cuscinetto” per sopperire ad eventuali interruzioni e alla mancanza di collaborazione in termini di pianificazione. Per far fronte a questi evidenti problemi, la supply chain deve fungere da network sincronizzato sulla base della condivisione di informazioni quali dati, previsioni della domanda, schedule di produzione, dettagli sui lanci di nuovi prodotti, modifiche delle bill of material, ecc.

Grazie ai sistemi EDI (Electronic Data Interchange4) ciò è possibile: questi strumenti informatici consentono agli attori della catena di fornitura di avere un allineamento informativo estremamente prezioso per sfruttare al meglio il vantaggio apportato dalla condivisione delle informazioni.

Gli attori della supply chain dovrebbero cercare di allineare, per quanto possibile, i processi, attivando una collaborazione acquirente-fornitore che può

4 _{“Il sistema EDI (Electronic Data Interchange) consente lo scambio di documenti normalizzati} tra i Sistemi Informativi dei partecipanti a una relazione commerciale. Il carattere normalizzato di questi documenti è ciò che essenzialmente differenzia il sistema EDI dagli altri sistemi di scambio di informazioni: i diversi partner possono scambiarsi elettronicamente ordini, documenti di trasporto, fatture, inventari, listini prezzi e così via, tramite l'uso di un linguaggio comune che consente l'interazione di diversi Sistemi Informativi, automatizzando l'integrazione con l‟ERP.” (Fonte http://www.edicomgroup.com/it_IT/solutions/edi/what_is.html)

portare allo sviluppo congiunto dei prodotti, all‟utilizzo di sistemi comuni e alla condivisione di database. La cooperazione aziendale sta quindi diventando una costante nelle best practice di SCM in quanto le aziende sempre più focalizzano la propria attenzione sul proprio core business e affidano in

outsourcing tutte le attività che non comportano vantaggio competitivo. È quindi

inevitabile un certo grado di dependence tra attori della supply chain; ciò comporta la necessità di sviluppare le competenze organizzative e relazionali per gestire la partnership.

I confini tra aziende, che stanno diventando sempre meno definiti, più labili e sfumati, fanno emergere uno stile di gestione delle relazioni basato principalmente sulla fiducia e sul commitment dei partner.

La nuova conformazione che assume la supply chain estesa consiste in una sorta di “confederazione” tra aziende, creando una rete composta da nodi interconnessi ed interdipendenti.

Il network, per funzionare, richiede la capacità di gestione di un livello molto più complesso di collaborazione e sincronizzazione; solo in questo modo si può costruire un vantaggio competitivo sostenibile, che sfrutta al massimo i punti di forza e le capabilities di tutti i partecipanti. Ecco, quindi, che l‟implementazione di una supply chain agile ha delle implicazioni significative in termini di organizzazione del network di fornitura.

Possiamo quindi individuare una serie di step da seguire per la creazione una catena di fornitura reattiva:

1 sincronizzare le attività attraverso la condivisione delle informazioni; 2 utilizzare una logica per processi;

3 riprogettare i processi;

4 creare la partnership con i fornitori; 5 tentare di ridurre la complessità;

6 attuare la strategia della posticipazione; 7 monitorare le performance.

1. Sincronizzare le attività

La sincronizzazione delle attività comporta che tutti gli attori della catena di fornitura seguano delle convenzioni. Attraverso la condivisione delle informazioni e l‟allineamento dei processi è possibile operare una pianificazione per l‟intera supply chain.

Anche se ciò può sembrare utopistico, le tecnologie informatiche stanno sempre più facendo sì che ciò diventi realtà, a patto che le organizzazioni seguano dei percorsi di sviluppo per l‟acquisizione di network capabilities e si attivino per l‟implementazione di strumenti manageriali condivisi all‟interno della filiera produttiva.

2. Utilizzare una logica per processi

Spostando il focus sull‟organizzazione aziendale, possiamo affermare come un modo per rendere l‟azienda più reattiva sia la riprogettazione dell‟organigramma aziendale, utilizzando una logica per processi rispetto alla tradizionale logica per funzioni.

Il mito della “divisione del lavoro” è superato, dato lo spostamento dell‟attenzione dall‟efficienza, ormai condizione necessaria, all‟efficacia.

Come più volte affermato, è la condivisione delle informazioni che permette di essere sempre più pronti a rispondere alle esigenze mercato.

L‟organizzazione per funzioni ha il grosso limite di operare secondo una mentalità di tipo “silo”: le informazioni devono spesso superare delle barriere interorganizzative, aumentando i tempi e gli sforzi per avere una risposta rapida.

Le aziende orientate al mercato pongono maggiormente l‟attenzione sui processi di gestione, sequenze orizzontali di attività che creano valore per il cliente e che, essendo per definizione interfunzionali, sono meglio gestiti da

team interdisciplinari. In questo modo le informazioni sono naturalmente

condivise e si assiste a meccanismi di fertilizzazione incrociata che, se, ben gestiti, portano a sicuri vantaggi in termini di innovazione e gestione delle relazioni.

Quindi, il modo in cui le attività sono organizzate può avere una forte influenza sull‟agilità: la maggior parte delle aziende di successo ha sostenuto forti sforzi

in termini di riduzione dei livelli gerarchici, e quindi dei tempi di decision making, riprogettazione dell‟organizzazione sulla dimensione orizzontale, orientamento verso una logica team based e implementazione di efficaci sistemi di comunicazione interna ed esterna.

3. Riprogettare i processi

L‟analisi della catena di fornitura permette di evidenziare come una buona parte delle attività all‟interno della supply chain generi costi senza creare valore per il cliente (vedi il tempo dedicato alla gestione degli stock). Per eliminare gli

idle time, i tempi di set up generati da una non ottimale programmazione della

produzione, i costi sostenuti per il mantenimento di scorte di sicurezza, ecc, è necessaria un‟analisi ed una ri-progettazione della catena di fornitura.

Il BPR (Business Process Re-engineering) è il processo che porta alla semplificazione e al ripensamento dei processi organizzativi, con l‟obiettivo di raggiungere i risultati di business desiderati riducendo i tempi e i costi di risposta.

Uno dei modi per ottenere tali benefici sta nel porre in parallelo processi che, nelle supply chain tradizionali, sono pensati come consequenziali. La riduzione dei tempi di fornitura e risposta al cliente può avvenire non solo velocizzando le attività ma anche riducendo le operations, eliminando per quanto possibile, le attività che non creano valore.

4. Creare la partnership con i fornitori

Per quanto concerne la scelta dei fornitori, in passato il principale criterio di screening era il prezzo della fornitura.

Per conquistare agilità e reattività è oggi essenziale stringere dei rapporti di collaborazione con i fornitori critici e/o strategici in modo da ridurre i tempi di approvvigionamento, migliorare la programmazione della produzione e ridurre i costi relativi alle scorte di sicurezza.

Un valido modo per ottenere questi benefici consiste nell‟adozione di procedure di VMI (Vendor Managed Inventory), meglio definite procedure CMI

(Co-Le aziende inviano generalmente gli ordini ai fornitori. Sebbene questa pratica possa sembrare ovvia in realtà porta a delle significative inefficiente. I fornitori non conoscono in anticipo i requirement, sono obbligati a fare previsioni e quindi a tenere scorte di sicurezza, dovendo spesso far fronte anche a richieste impreviste di prodotti, determinando cambiamenti frequenti agli schedule di produzione e distribuzione e generando quello che in letteratura è chiamato

Bullwhip effect5.

Con il VMI si trasferisce la responsabilità della gestione ed il replenishment degli stock dall‟azienda acquirente al fornitore, che avrà a disposizione le informazioni sull‟utilizzo effettivo di materie, sulle vendite dei prodotti, sulle scorte disponibili, i dettagli relativi alle attività di marketing e promozione e i limiti massimi e minimi delle scorte che l‟azienda cliente desidera avere a disposizione.

Il beneficio di cui gode il cliente è che i livelli delle scorte possono essere diminuiti significativamente, riducendo anche il rischio di stock-out e i costi relativi all‟emissione degli ordini.

Il fornitore, invece, avrà i suoi vantaggi in termini di pianificazione e programmazione degli approvvigionamenti, della produzione e delle consegne dei materiali.

5. Tentare di ridurre la complessità

Ridurre la complessità è il must per una gestione agile della catena di fornitura.

Più varianti dello stesso prodotto, la gestione dei magazzini attraverso l‟impiego di molteplici SKU (Stock Keeping Unit), distinte base non aggiornate, ecc, aggiungono complessità alla gestione aziendale e quindi tempi e costi che possono essere decurtati attraverso la semplificazione delle procedure.

Quando possibile, la semplificazione deve essere ricercata, ad esempio riprogettando i prodotti per ottenere una maggiore comunanza dei componenti o prevedendo assemblaggi secondari per determinati prodotti.

5 _{L‟effetto frusta rappresenta la situazione di aumento della variabilità della domanda man mano} che ci si allontana dal mercato finale e si risale la catena di fornitura causata principalmente dalla razionalità limitata degli utenti; l‟intensità dell‟effetto è tanto maggiore quanto più lunga è la catena del valore e quanto maggiori sono i tempi di lead.

6. Attuare la strategia della posticipazione

Un modo per acquisire vantaggio competitivo attraverso l‟agilità dei processi è la posticipazione. Come precedentemente esposto, è necessario trovare il punto di disaccoppiamento ideale al fine di produrre in anticipo solo ciò che potrà poi essere personalizzato quando si sarà rivelata la domanda effettiva (posticipazione in termini di configurazione finale). Se ciò può risultare troppo difficile, è possibile posticipare la sola distribuzione del prodotto finito, utilizzando gli hub logistici e mezzi di trasporto espressi per ridurre i costi delle scorte e rispondere al cliente rapidamente (posticipazione spaziale).

7. Monitorare le performance

In ultima analisi, è importante utilizzare le più appropriate metriche di monitoraggio delle performance aziendali.

Nella maggior parte delle aziende organizzate per funzioni, le misurazioni sono basate sui budget e orientate alla riduzione dei costi o all‟ottimizzazione in termini economici dell‟utilizzo delle risorse assegnate. Questi meccanismi di controllo delle prestazioni possono però non fornire agilità all‟organizzazione. Se l‟obiettivo della funzione acquisti è, ad esempio, la riduzione dei costi di approvvigionamento, è normale che i buyer saranno tentati nel selezionare i fornitori in base al costo unitario, tralasciando l‟analisi sull‟affidabilità e la qualità della fornitura. In questo modo si otterrebbe sicuramente l‟obiettivo funzionale a scapito delle prestazioni degli altri dipartimenti (produzione, logistica, qualità, ecc) e quindi a scapito delle performance dell‟intera azienda.

Per ottenere vantaggi in termini di flessibilità sarebbe più opportuno utilizzare metriche basate sul controllo dei tempi: in questo modo si potrebbero ottenere vantaggi in termini di riduzione della durata dei cicli, riduzione dei tempi di avviamento e di set up, riduzione dei tempi di lead ecc.

A conclusione, si propone una grafica che consente di rappresentare sinteticamente i driver da seguire per il raggiungimento dell‟agilità e della flessibilità necessaria per rispondere alle esigenze mutevoli del mercato.

2.

L

S

B

R

Il Supplier Base Reduction è un tema che ha sempre più assunto rilevanza negli ultimi anni; molti ricercatori affermano che le aziende possono trarne dei benefici in termini di riduzione dei costi di transazione, capacità di risposta a fornitori e clienti, innovazione apportata dai supplier e gestione delle relazioni azienda-supplier (Cai, Yang, & Hu, 2010).

Inoltre, Ogden (2006) osserva i recenti andamenti nell‟ambito del processo di approvvigionamento ed incoraggia la riduzione del parco fornitori e la creazione di rapporti di collaborazione sempre più stretti con i supplier.

Il purchasing process può essere diviso in tre processi:

1. il mantenimento della supplier base (approccio strategico); 2. l’ordering process (approccio operativo);

3. follow-up e valutazione (approccio strategico).

La Funzione Acquisti è responsabile degli aspetti strategici del processo.

Nella corrente trattazione si tralascerà l‟aspetto operativo per entrare maggiormente nel dettaglio dello strategic purchasing process.

Secondo Sarkar e Mohapatra (2006) il concetto di Supplier Base

Reduction fa riferimento al ridimensionamento del numero di fornitori attivi nella supplier base.

L‟acronimo SBR è spesso confuso con il concetto di Supplier Base

Rationalization ma c‟è una rilevante differenza tra le due metodologie.

La Supplier Base Rationalization consta di due fasi: la definizione del dimensionamento ottimo del parco fornitori e l‟identificazione di quelli che sono adeguati alle necessità aziendali. Come conseguenza della razionalizzazione del parco fornitori si potrebbe avere addirittura un ampliamento dello stesso, a seconda del dimensionamento ottimale individuato nella prima fase.

Anche Ogden (2006) ha concordato con la definizione su citata. È quindi possibile affermare che la Supplier Base Reduction rappresenta il solo processo di riduzione del numero di fornitori esistenti.

Questo argomento ha attirato, negli ultimi anni, l‟interesse di diversi studiosi che hanno condotto una serie di ricerche sui vantaggi e sugli svantaggi di tale processo.

Le strategie di approvvigionamento più avanzate richiedono sempre più una interazione stretta tra buyer e supplier, che non è facilmente gestibile con un parco fornitori ampio. Ciò implica che l‟SBR debba essere condotta prima di attuare determinate strategie di acquisto.

2.1. VANTAGGI E SVANTAGGI

La necessità di ridurre l‟ampiezza del parco fornitori è stata evidenziata da molti ricercatori, i quali hanno discusso sui differenti benefici che da tale scelta potrebbero derivare; si tratta di una maggiore reattività verso clienti e fornitori, di una riduzione dei costi di transazione, del miglioramento delle performance aziendali in termini finanziari e innovativi, ecc. (Choi & Krause, 2006; Cai, et al. 2010; Goffin, et al. 1997).

Secondo Goffin, et al. (1997), ridurre la supplier base significa stringere relazioni di medio-lungo termine con pochi fornitori, i quali diverranno cruciali nella creazione del vantaggio competitivo, in particolare nelle fasi di product

design, generando una significativa riduzione dei costi ed un costante

miglioramento della qualità.

Ogden (2006) identifica, oltre ai su citati vantaggi, altri benefici quali: maggiore accesso alle tecnologie dei fornitori, miglioramento della qualità, ottenimento di economie di scala, riduzione dei costi e degli sforzi per il supplier

management, miglioramento delle relazioni tra buyer e supplier, riduzione dei

costi di stoccaggio e dei prezzi unitari, miglioramento del processo di raccolta-selezione-elaborazione-archiviazione di informazioni, riduzione dell‟incertezza di lungo termine e miglioramento della reattività dei fornitori.

Possiamo ritrovare una sintesi di questi benefici nel contributo di Mitchell e Sawchuck (2012), i quali riassumono i benefici del SBR:

 Riduzione dei prezzi di acquisto

All‟aumentare del numero di fornitori, i risparmi incrementali annuali associati ai costi di acquisto diminuiscono mentre, a seguito della riduzione del parco fornitori, aumenta il potere dell‟acquirente.

Storicamente, la più grande opportunità creata dal processo di SBR è finanziaria, a seguito dell‟abbassamento dei costi di approvvigionamento (prezzo di acquisto e altri costi associati, come la spedizione, la gestione dei materiali, ecc).

 Riduzione dei costi di approvvigionamento e di gestione dei fornitori

Con pochi fornitori il numero di transazioni separate si riduce e l‟ammontare di tempo speso nella gestione dei vendor diminuisce. In questo modo l‟efficienza può aumentare e generare la riduzione dei costi di transazione.

 Riduzione delle non conformità e miglioramento della soddisfazione degli stakeholders

Con pochi fornitori diviene più facile il controllo delle forniture relativamente ai requirement da rispettare; inoltre, riducendo la supplier base e gestendola attivamente e professionalmente, è possibile effettuare una valutazione efficace dell‟area approvvigionamenti e delle sue prestazioni.

I benefici fin qui esposti sono affermati da tutti dli autori. Roger e Coulter (2008) e Cousins (1999), affermano, però, che l‟SBR può generare anche degli effetti negativi.

I primi due autori hanno analizzato come i vantaggi su citati possano generare dei costi nascosti in termini di rischi. Riducendo il numero di fornitori, l‟azienda diviene più dipendente da pochi supplier, creando un circolo vizioso ed incrementando i rischi per l‟intera Catena del Valore.

Cousins menziona anche i rischi che potrebbero derivare da eventuali aumenti nei prezzi, da peggioramenti nel livello di servizio, dalla scarsa qualità delle forniture, ecc, portando l‟azienda ad essere più esposta ad eventi negativi e meno flessibile. Inoltre l‟autore afferma che l‟SBR richiede l‟introduzione di differenti stili di gestione dei fornitori.

I buyer, per avere sempre più un‟ottica strategica, devono lavorare integrandosi sempre con le altre funzioni aziendali, avendo nuove abilità, competenze e strumenti manageriali a disposizione.

Porter (1997) ha affermato che, riducendo il numero di fornitori, si riduce la competizione tra di essi piuttosto che aumentarla: gli aspetti positivi dei meccanismi di mercato scompaiono e aumentano i rischi di prezzi alti e bassa qualità. L‟autore ha individuato quattro ragioni per non implementare il processo di SBR:

1. la paura di rischiare di invalidare la concorrenza tra i fornitori;

2. la necessità di implementare un sistema formalizzato di valutazione delle

performance dei fornitori;

3. l‟ingente quantità di tempo necessario per costruire il consenso e per abbattere le barriere culturali tra le divisioni aziendali;

4. l‟ingente quantità di tempo necessario per sviluppare le politiche di consolidamento del parco fornitori.

Allo scopo di raggiungere i benefici del SBR, diversi autori hanno sottolineato l‟importanza di avere il controllo ed il monitoraggio dei rischi degli approvvigionamenti e le dinamiche dei prezzi (Ogden, 2006; Rogers & Coulter, 2008; Mitchell, & Sawchuck, 2012).

A fronte di tutte queste considerazioni e della disamina della letteratura, non possiamo consigliare l‟implementazione del processo di riduzione del parco fornitori a cuor leggero: le metodologie, i consigli ed il caso aziendale presentato in questa trattazione può essere una guida pratica, che però necessita di una valutazione preventiva in merito alla convenienza a seguire tale percorso.

Ogni azienda ha proprie peculiarità e necessità che vanno studiate e assecondate nella loro essenza.

Qualora si ritenga valida l‟opzione di riduzione della supplier base al fine di raggiungere i benefici presentati, si dovrà procedere con cautela nel portare avanti tale strategia, tentando di minimizzare e ponderare i rischi che essa comporta.