DIVERSE FORME DI INTEGRAZIONE VERTICALE

La strategia di integrazione verticale può essere classificata in differenti modi (Grant, 2011):

 Integrazione a monte, quando è l’impresa che assume il controllo e la proprietà della produzione degli input, quindi presuppone che l'impresa di produzione sia in grado di generare al suo interno o di accedere direttamente alle materie prime, senza doversi approvvigionare da un fornitore esterno.

 Integrazione a valle, quando l’impresa assume il controllo e la proprietà delle fasi finali della filiera e della relazione con i clienti. Un aspetto fondamentale dell'integrazione a valle consiste nel fatto che l'impresa di produzione sia in grado di occuparsi direttamente anche della distribuzione dei propri prodotti, senza passare per un intermediario.  Integrazione parziale, quando gli stadi di produzione non sono

interamente autosufficienti, questa genera alcuni vantaggi come la riduzione della rigidità della struttura dei costi rispetto alla variabilità della domanda e la possibilità di verificare sia la qualità dei prodotti che di confrontare la propria produzione con quella dei concorrenti;

 Integrazione completa, quando l’intera produzione del primo stadio è trasferita al secondo senza interferenze di terzi.

Considerando una filiera agroalimentare semplificata è possibile chiarire cosa si intenda per integrazione verticale a monte e a valle:

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Figura 3.4. Integrazione verticale a monte e a valle

-A MONTE -A VALLE PRODUTTORE PRODUTTORE COOPERATIVE CONSORZI INDUSTRIA DI CONDIZIONAMENTO INGROSSO DETTAGLIO GDO CONSUMATORE PRODUTTORE PRODUTTORE PRODUTTORE PRODUTTORE

COOPERATIVE CONSORZI COOPERATIVE CONSORZI

INDUSTRIA DI CONDIZIONAMENTO

INDUSTRIA DI CONDIZIONAMENTO

INGROSSO DETTAGLIO INGROSSO DETTAGLIO

GDO GDO

88 Esistono una molteplicità di relazioni attraverso le quali 2 attori possono integrarsi, quindi interagire e coordinare i propri interessi. Queste relazioni possono essere classificate sulla base di due caratteristiche:

Figura 3.5. Differenti tipologie di integrazione verticale

Fonte: Grant, 2011.

I contratti a lungo termine consistono in una serie di transazioni effettuate nell’arco di un dato periodo di tempo in cui vengono specificate le condizioni di vendita e le responsabilità di entrambe le parti. Questa tipologia di contratto porta alcuni vantaggi: crea uno stretto legame tra l’acquirente e il fornitore, aspetto fondamentale nel caso in cui una delle parti sia costretta ad effettuare investimenti specifici, evita comportamenti opportunistici e fornisce la sicurezza necessaria per effettuare gli investimenti richiesti.

Allo stesso tempo, questa forma contrattuale causa alcune problematiche derivanti dalla scarsa flessibilità per entrambe le parti, inoltre la scelta di questa strategia non permette di anticipare tutte le circostanze che possono manifestarsi per la durata del contratto correndo quindi il rischio che il contratto sia troppo vincolante o così vago da dar luogo a opportunismo e interpretazioni contrastanti.

LIVELLO DI COINVOLGIMENTO

Misure in cui acquirente e venditore impiegano risorse nella relazione

BASSO ALTO BASSO ALTO FORMALIZZA- ZIONE Natura formale delle relazioni Contratti occasionali Relazioni informali cliente/fornitori Joint venture Partnership fornitore/acquirente Integrazione verticale Contratti a lungo termine Contratti di rappresentanza Franchising

89 Per partnership con i fornitori/acquirenti si intendono contratti relazionali privi di un accordo scritto; in questo caso l’integrazione verticale si basa quindi su un rapporto di fiducia tra i due attori del mercato e sulla conoscenza e comprensione reciproca. Nonostante ciò fornisce un’adeguata sicurezza per gli investimenti reciproci e un buon grado di flessibilità necessario per affrontare le circostanze mutevoli che si presentano sul mercato.

Una differente tipologia di integrazione è rappresentata dal franchising, questa forma contrattuale è un tipo di relazione verticale intermedia che combina i vantaggi dell’integrazione verticale, la stretta collaborazione e gli investimenti specifici, con quelli di mercato, ovvero fornisce incentivi ad alto potenziale, flessibilità e cooperazione tra attività strategicamente diverse. Questo tipo di accordo, quindi, genera la necessità di una gestione dei marchi, dei prodotti e dell’informatica centralizzata, lasciando ai singoli imprenditori il compito di avviare e gestire le unità di vendita locali.

Con il termine joint venture ci si riferisce ad un tipo di collaborazione tra due o più imprese che ha come obiettivo la realizzazione di un comune progetto attraverso l’utilizzo di risorse apportate da ogni singola azienda partecipante. Al tempo stesso comporta un’equa suddivisione dei rischi, quindi di possibili perdite o utili. Questo tipo di contratto genera un’integrazione verticale quando richiede il coordinamento di attività disomogenee ma dirette allo svolgimento di uno scopo comune.

La strategia di integrazione verticale, come spiegato precedentemente, consiste nell’aumentare il grado di controllo che un’azienda detiene sui suoi input e/o sulla distribuzione degli output; questo controllo è detto a monte quando è esercitato sugli input e a valle quando riguarda la distribuzione.

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3.4

MOTIVAZIONI CHE PORTANO ALL’INTEGRAZIONE

VERTICALE

Una volta analizzato cosa si intende e che diversi tipologie di integrazione verticale sono presenti sul mercato è utile porre l’attenzione sulle motivazioni che spingono le imprese ad adottare questo tipo di strategie (Grant, 2006).

Secondo Antonelli e Viganò (2000) il coordinamento verticale porta ad un vantaggio competitivo per l’impresa derivante dall’elevata qualità dei prodotti, dalla sicurezza degli approvvigionamenti, da un’equa ripartizione del rischio e dalla minore incertezza cui far fronte. Pilati (2004) aggiunge a questi vantaggi relativamente i costi di transazione e vantaggi di natura amministrativa e fiscale.

Innanzi tutto la riduzione dei costi deriva dalle economie tecniche, internalizzando alcuni processi aziendali che prima erano svolti da imprese esterne, l’impresa è in grado di ottenere un risparmio di costo. Anche i costi di transazione derivanti dalla ricerca della clientela o dei fornitori possono essere minimizzati attraverso l’integrazione verticale (Pilati, 2004). L’adozione di questa strategia consente, infatti, di ridurre costi derivanti dalla frequenza delle contrattazioni che comportano spese di tempo e denaro per definire l’accordo, stipulare un contratto, ecc;

Un ulteriore vantaggio può essere ritrovato nella riduzione delle asimmetrie informative e dell’opportunismo, in questo caso si tratta di costi derivanti dal fatto che nelle transazioni di mercato accade frequentemente che i due contraenti non sono a conoscenza delle stesse informazioni, questo porta le due parti ad essere inclini a perseguire solamente i propri interessi, anche a scapito della controparte. A questi vantaggi può essere aggiunta la possibilità di acquisire conoscenza distintive derivanti dalla possibilità di operare ai diversi stadi della filiera.

Relativamente ai vantaggi di natura amministrativa e fiscale, spiega Pilati (2004), è necessario tenere in considerazione la tassazione sugli scambi e la possibilità di controllo delle modalità con cui viene calcolato l’utile di bilancio. Il primo caso non risente della decisione di integrazione in quanto l’Imposta sui

91 Valori Aggiunti è indipendente dalla scelta di fare o acquistare, il secondo caso, invece, può avere rilevanza nel caso in cui integrando fasi della filiera vengono compensate utili o perdite riducendo il prelievo fiscale complessivo.

A questi vantaggi possono essere aggiunte altre motivazioni che portano alla scelta strategica di integrare verticalmente, per motivi strategici, nel caso in cui i livelli a monte o a valle della filiera siano caratterizzati da un monopolio o da una bassa concorrenza di prezzo, l’impresa può ottenere un vantaggio tramite l’integrazione verticale. In questo caso potrebbe evitare di subire un prezzo non concorrenziale quindi più elevato. Oppure al fine di espandere l’impresa, se l’azienda ha l’obiettivo di acquisire maggior potere di mercato può decidere di integrarsi internalizzando fasi del processo produttivo a monte o a valle; o ancora nel caso in cui l’impresa in questione sia di tipo monopolistico diversi livelli di integrazione verticale potrebbero far ottenere a questa una posizione più favorevole.

Un’ulteriore motivazione può essere ritrovata nella scelta di garantire una maggior velocità nell’adattamento e nel coordinamento di decisioni ed attività nel caso in cui sia richiesta una flessibilità diffusa a livello di sistema.

Infine una motivazione che porta all’integrazione verticale può essere costituita dalla necessità, situazione in cui l’impresa al fine di sopravvivere non ha a disposizione altre alternative.

Tutte queste motivazioni che spingono un’impresa ad utilizzare la strategia di integrazione verticale possono allo stesso tempo portare dei benefici e dei costi se questa non viene attuata in modo corretto e consono alla natura dell’impresa. Per essere in grado di ricavarne risultati soddisfacenti l’azienda deve essere in grado di applicare elevati livelli di flessibilità, intesa come velocità di reazione dell’impresa ai mutamenti del mercato e della domanda con una conseguente rapidità di adattamento di tutti i processi aziendali.

Altri aspetti molto importanti riguardano le risorse e le competenze possedute dalla totalità dei soggetti operanti nell’organizzazione, una maggior quantità di

92 conoscenze, competenze e risorse agevolano ovviamente il processo di integrazione.

Il rischio fondamentale derivante da questo tipo di decisione deriva dal fatto che l’integrazione verticale, legando saldamente l’impresa ai suoi fornitori, genera la ripercussione di un problema creato nelle fasi a monte su tutti i successivi stadi della produzione.

Spesso, inoltre, si pone il problema degli incentivi, ovvero quando l’ acquirente e il venditore interagiscono tramite il mercato l’incentivo del profitto garantisce che entrambe le figure siano motivate ad ottenere le migliori condizioni possibili e che il venditore sia motivato a perseguire l’efficienza in modo da attivare e trattenere i clienti. Nel caso di integrazione verticale, invece, la relazione fornitore-cliente è governata da sistemi di gestione aziendale anziché dagli incentivi di mercato, questo può condurre ad una perdita di efficienza per entrambe le figure.

In conclusione, è possibile affermare che la scelta riguardante l’adozione o meno di una strategia di integrazione verticale è una decisione complessa, che comporta l’analisi di un numero elevato di variabili. L’analisi convenzionale dell’integrazione verticale mette a confronto l’efficienza dei mercati con quella dell’impresa, ma in realtà la decisione deriva da un numero molto maggiore di fattori. La semplice analisi dei costi di transazione non fornisce una risposta completa riguardo le strategie verticali, queste infatti non possono essere considerate semplicemente delle decisioni di make or buy, in quanto la questione più importante nel lungo periodo consiste nello sviluppo delle competenze organizzative.

Un’ulteriore decisione fondamentale intorno a cui ruotano le decisioni relative all’integrazione verticale consiste nella scelta delle attività da svolgere internamente e quelle invece da esternalizzare. Le attività che si internalizzano sono quelle dove i costi di coordinamento del mercato sono maggiori di quelli di coordinamento all’interno dell’azienda stessa (Grant, 2011). Da questo dipende anche la scelta del grado di integrazione verticale, calcolato come relazione tra il valore aggiunto creato dall’impresa nell’intenalizzazione e i ricavi di vendita

93 ottenuti, considerando sempre che anche la scelta di internalizzare genera un numero elevato di costi.

Figura 3.6 Effetti del coordinamento verticale.

- Strutture di mercato

Contratti, accordi, ecc.

Cooperative

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3.5 FORME DI INTEGRAZIONE VERTICALE NELLA