IL DOWNSIZING DI PERINI NAVI

Alla luce di quanto abbiamo potuto vedere nel paragrafo dedicato all’ambiente si può affermare che il mercato della nautica di lusso ha subìto un drastico calo dopo aver sperimentato una decisa crescita nella prima decade degli anni 2000. Complice la crisi economica, il numero di ordini è drasticamente calato ed ha cominciato una lenta ripresa intorno al 2013. Peggiore è la situazione nella nicchia dei sailing yacht, dove continua a non arrestarsi il trend negativo.

In questo contesto, pur mantenendo il suo ruolo di leadership, Perini Navi si è trovata in una situazione di contrazione del business generata dal negativo contesto economico che ha portato contemporaneamente un calo delle commesse di nuove imbarcazioni, nonché delle attività di refit e service. La riduzione della domanda ha portato con sé una contrazione dei prezzi di vendita degli yacht a cui non è corrisposta una diminuzione dei costi di produzione, andando a impattare negativamente sull’utile aziendale. Questi elementi si accompagnano con nuove modalità costruttive che prevedono processi più simili a quelli dell’industria automobilistica e, su richiesta degli armatori, una maggiore presenza di aziende specializzate esterne per l’allestimento degli yacht (Cazzaniga Francesetti, 2008).

Per queste ragioni il management di Perini Navi ha ritenuto necessario adottare una strategia di downsizing per riequilibrare i risultati aziendali e allineare strutturalmente la dimensione dell’organizzazione al suo mercato accessibile.

Tenendo presente le conclusioni della prima parte dell’elaborato e della precedente analisi dei cinque fattori nei prossimi tre paragrafi si analizzano due degli elementi considerati da chi scrive più rilevanti nella strategia di ristrutturazione e ridimensionamento implementata da Perini Navi. Il primo riguarda la strategia di riduzione della forza lavoro, le sue motivazioni, i suoi target e i modi con cui i tagli sono stati attuati. L’altro, invece, analizza il cambiamento più rilevante in ambito di organization redesign di Perini Navi: il progetto di formazione che ha come obiettivo la lean transformation dei processi produttivi all’interno del cantiere e dell’intera struttura organizzativa.

2.1 – Riduzione della forza lavoro

A seguito del periodo di difficoltà l’azienda ha fatto ricorso agli ammortizzatori sociali. Più precisamente è stato utilizzato tra il 2013 e il 2014 un contratto di solidarietà per tutti i dipendenti che ha previsto una riduzione del monte ore fino al 60%. Successivamente, visto il

peggioramento della situazione aziendale si è fatto ricorso alla cassa integrazione guadagni straordinaria (CIGS) per riorganizzazione aziendale per un periodo di 2 anni per un totale di massimo 60 lavoratori. In questo periodo è stata avviata una procedura di mobilità per un totale di 24 unità da selezionare fra coloro che manifestino la relativa disponibilità. Attualmente, l’azienda è tornata ad essere “a pieno regime”, avendo concluso lo scorso aprile la CIGS.

In questo periodo, fra uscite volontarie, prepensionamenti, ricollocamenti e licenziamenti individuali l’azienda è passata da oltre 100 dipendenti a un numero che oscilla intorno alle 80 unità.

Nel capitolo precedente abbiamo visto che fra il problema principale delle strategie di downsizing, soprattutto quando esistono necessità di carattere economico e finanziario, è che vengano attuate colpendo indiscriminatamente la forza lavoro con il solo obiettivo di abbassare i costi e senza un progetto di cambiamento più organico dell’azienda. Non è il caso di Perini Navi23_{, che ha collegato il suo piano di ristrutturazione – e di conseguenza i tagli fra}

le varie aree – a obiettivi come:

• Mantenimento delle attività di marketing per la valorizzazione del brand;

• Potenziamento dell’area service e refit affinché diventi una linea di business strategica;

• Investimenti in ricerca e sviluppo nelle aree relative all’attrezzatura e sistema velico, piattaforma, architettura navale, equipaggiamenti radio e sistemi d’intrattenimemto. Per quello che riguarda i singoli lavoratori, il management di Perini Navi ha effettuato una valutazione delle competenze delle proprie risorse umane per andare a identificare i dipendenti chiave con conoscenze specifiche e/o un alto potenziale da sviluppare. Ciò ha permesso all’azienda di evitare tagli generalizzati che avrebbero potuto far perdere alcuni dei migliori performer a favore della concorrenza o costringerla a doverli riassumere, magari come consulenti esterni. Tuttavia, si è segnalato in precedenza come, per arginare il rischio di uscita volontaria dei lavoratori strategici, il ricorso a patti di stabilità può essere critico in termini di giustizia procedurale e distributiva.

Tutti i vari licenziamenti sono stati gestiti personalmente dal Responsabile HR di Perini Navi e per il personale in uscita, inoltre, l’azienda si è impegnata nel fornire un servizio di outplacement presso i fornitori o anche all’interno delle aziende Faper. Entrambe queste

23 _{Questo è reso possibile anche al sistema di relazioni industriali e dal dettato legislativo che prevede, in caso di}

domanda di CIGS, che l’azienda includa il piano industriale con cui intende far fronte alle difficoltà che l’hanno spinta a ricorrere all’ammortizzatore sociale.

procedure dimostrano un buon grado di attenzione ai processi che si è visto essere molto importante per mantere l’employer branding e, soprattutto, per arginare gli effetti psicologici negativi sui sopravvissuti al ridimensionamento organizzativo.

Fondamentalmente, possiamo affermare che le strategie di riduzione della forza lavoro sono state portate avanti coerentemente con i cambiamenti della strategia aziendale e prestando attenzione alle procedure utilizzate. Tuttavia, fra i maggiori rischi che si possono rilevare annoveriamo i possibili impatti sulla qualità che, come si è potuto vedere nel primo capitolo, rischiano di essere negativi a seguito del downsizing; i possibili costi da sindrome del sopravvissuto, perché se è pur vero che i servizi di outplacement e una comunicazione diretta con chi viene licenziato sono elementi che “tranquillizzano” chi rimane, ci sono altri fattori che possono intervenire nel determinare situazioni di disagio e minor commitment; infine, il rischio per ogni strategia di downsizing è quello di non limitarsi a un evento unico e isolato nel tempo ma di diventare un lento stillicidio (Baron e Kreps, 1999; Cascio, 2002).

2.2 – Lean transformation

Perini Navi, nell’ambito delle strategie di downsizing implementate per intraprendere un percorso di recupero della competitività aziendale, ha deciso di investire in un programma di lean transformation, sviluppato e implementato in collaborazione con la società specializzata Lenovys. Il progetto di cambiamento organizzativo ha come obiettivo l’adozione di strategie e modelli lean sia per quanto riguarda i processi produttivi che la stessa struttura aziendale. Come ribadito nella prima parte dell'elaborato, il downsizing non si limita – o sarebbe meglio dire, non dovrebbe limitarsi – alla sola riduzione del personale ma comprende azioni di snellimento organizzativo relative all'eliminazione di posizioni, uffici e aree non più in linea con la rinnovata strategia aziendale. Inoltre, insieme a una nuova struttura organizzativa il management può decidere di implementare nuovi processi produttivi per abbassare i costi generali di produzione e rispondere alle sfide poste dalla competizione internazionale e dall'innovazione tecnologica. Parte integrante di questi processi di reingegnerizzazione dei processi è un investimento nella formazione di quelli che abbiamo chiamato sopravvissuti. Ciò rappresenta sì un costo, ma si è visto come possa portare a maggiori benefici nel medio e lungo periodo, sia in termini organizzativi che economici. Dato quest’ordine di ragioni dovremmo considerare positivamente il progetto di change management intrapreso da Perini Navi ma, la realtà dei fatti, dimostra che alcune problematiche – legate anche all’incoerenza con il sistema HR – sono intervenute nel limitarne l’efficacia.

Il progetto si struttura in due parti: la prima in cui applicare operativamente le tecniche lean sul SY 2232 in costruzione, per far familiarizzare l’organizzazione e i dipendenti con le nuove logiche; la seconda ha invece l’obiettivo di rendere i risultati ottenuti dal progetto pilota ripetibili e strutturali. L’orizzonte temporale previsto inizialmente andava dall’ultimo quarto del 2014 fino al primo quarto 2016, anno in cui l’imbarcazione sarebbe dovuto essere completata. Le difficoltà di cui sopra hanno costretto Perini Navi e Lenovys a rivedere la tabella di marcia concordata.

Il primo problema – e molto probabilmente quello più rilevante – è stata l’inattesa decisione dell’armatore del 2232 di mettere in vendita la nave. Producendo su commessa e non in serie, l’azienda ha dovuto fermare tutti i lavori nel cantiere in attesa di un nuovo compratore e di un nuovo progetto personalizzato sulle sue esigenze. Quindi, la formazione che doveva essere fatta on the job, si è spostata “in aula” con lezioni frontali, snaturando quello che era il progetto originario.

Relativamente ai 5 fattori il progetto è coerente relativamente alla tecnologia del lavoro perché ha come obiettivi principali il miglioramento di indicatori strategici come la riduzione dei tempi di commessa, dei costi generali di produzione e delle rilavorazioni. Strumenti tipici della produzione snella come l’Obeya Room, il Visual Planning e il metodo SCAMPER appaiono utili in situazioni in cui ci sono componenti di interdipendenza, ambiguità dei compiti ed è lasciato un buon margine alla creatività, rendendo la comunicazione fra i vari lavoratori più immediata, diretta e visibile. Ciononostante ci sono state difficoltà nel far entrare questi cambiamenti all’interno del cantiere e, ad oggi, i processi e i metodi lean non sembrano ancora entrati a far parte della cultura del lavoro quotidiano all’interno dei cantieri Perini. Una delle motivazioni principali, secondo chi scrive, va oltre la normale resistenza al cambiamento ed è relativa a una delle caratteristiche del sistema HR che abbiamo rilevato in precedenza: l’outsourcing di alcune attività della fase produttiva.

Per far sì che i processi lean diventino strutturali all’interno dell’organizzazione, appare necessario che siano fatti propri da tutta la manodopera presente nel cantiere e che lavora sul progetto. Questo vuol dire che escludere dalla formazione i fornitori e le aziende terze con cui Perini Navi collabora, concentrandosi sui soli dipendenti diretti, rischia di rendere incompleti i risultati raggiunti.

Oltre che a una questione puramente organizzativa, bisogna considerare anche l’aspetto culturale. Uno dei tratti distintivi del settore della nautica di lusso è che i super yacht sono prodotti unici – nel senso di completamente custom – e costruiti da manodopera artigianale, in molti casi abituata a lavorare secondo metodi tradizionali da generazioni e non avvezza a

tecniche di produzione tipiche di altri contesti. Si faccia attenzione che con ciò non si vuol dire che l’artigiano di Viareggio non possa iniziare a lavorare secondo una logica lean ma che, per farlo, bisogna che questi cambiamenti non si limitino ai dipendenti dei grandi cantieri ma che si propaghino per tutta la filiera produttiva.

Attualmente, il SY 2232 è ancora in costruzione e non si può ancora parlare di una lean transformation avvenuta definitivamente e in maniera strutturale.

RIEPILOGO

Perini Navi è una delle aziende più importanti a livello internazionale nell’ambito della progettazione e della costruzione dei super yacht, imbarcazioni di oltre i 24 metri e prodotte su commessa in base alle richieste del cliente. Si tratta quindi di prodotti unici, con forte valenza simbolica e di un elevato valore.

L’azienda in questione è leader nella nicchia dei sailing yacht ed è stata pioniera nel rilancio di questo tipo di navi grazie alle invenzioni relative all’automazione del proprio fondatore, Fabio Perini, che hanno permesso di impiegare anche sui velieri – e non solo sugli yacht a motore – un equipaggio ridotto, aumentandone l’appeal per fini ricreativi.

Questo settore, in cui l’Italia è, per distacco, il maggior paese costruttore, ha visto una rapida crescita nella prima decade del 2000, salvo poi risentire della crisi economica, smentendo chi, in letteratura, affermava che si trattasse di un mercato anticiclico.

Il calo di commesse non ha lasciato immune Perini Navi – la nicchia dei sailing yacht sembra ancora in trend negativo rispetto alla debole crescita degli altri tipi di imbarcazioni – e questo ha portato il management a far ricorso a strategie di downsizing per riequilibrare la situazione aziendale.

In questa seconda parte dell’elaborato si è quindi deciso, grazie al punto di vista “privilegiato” per aver svolto all’interno dell’azienda parte del tirocinio formativo, di esaminare le azioni di ridimensionamento organizzativo implementate per evidenziarne eventuali criticità in relazione al sistema HR preliminarmente analizzato nel suo complesso attraverso l’analisi dei cinque fattori.

Il quadro complessivo vede una politica delle risorse umane con un buon grado di coerenza rispetto all’elevata specializzazione e peculiarità dell’azienda con la maggiore criticità individuata nell’ampio ricorso di lavoratori di terze parti durante la fase produttiva. Questo aspetto, seppur coerente con il modo tradizionale di lavorare nel settore, lascia scoperti eventuali punti deboli che sono alla base, secondo chi scrive, di parte delle difficoltà incontrate dall’azienda nel suo processo di lean transformation. Non trattandosi – e non prevedendolo nella nuova strategia – di un modello di fabbrica integrata, i rapporti con i fornitori rimangono di tipo prettamente contrattuale e i lavoratori esterni – di estrazione artigiana – esclusi dai progetti di formazione, rendendo più difficoltoso l’implementazione di nuovi processi produttivi a livello strutturale.

Altro elemento foriero di possibili criticità future è l’inserimento di Perini Navi nella società di controllo delle aziende di cui è a capo Fabio Perini. La centralizzazione della funzione HR,

pur avendo non presentando tendenze all’omologazione delle politiche del personale, in rispetto delle specificità aziendali, porta il rischio di sovrapposizioni di ruolo fra il Responsabile HR di gruppo e l’omologo aziendale, con possibile aumento della conflittualità interna, nonché dei livelli burocratici con cui sono gestite le varie situazioni con possibili ripercussioni sulla flessibilità e l’efficienza.

Non hanno invece mostrato problematiche di rilievo le strategie di riduzione del personale utilizzate che, pur avendo interessato una buona parte della forza lavoro, sono stati effettuati coerentemente con il nuovo piano industriale, pianificati attraverso una valutazione delle competenze e contrattati nell’ambito delle relazioni industriali.

Attualmente, Perini Navi ha concluso nella scorsa primavera il ricorso alla cassa integrazione guadagni straordinaria ed è ancora in corso il progetto di lean transformation sul progetto pilota del SY 2232. Il dowsizing, seppur non nella sua “fase d’urto”, è ancora in svolgimento e vista la debolezza del mercato dei sailing yacht è difficile prevedere se in futuro, più o meno immediato, dovranno essere prese nuove decisioni.

CONCLUSIONI

L’intento di questo elaborato è utilizzare un metodo che sia quanto più vicino a quello basato sui fatti proposto da Pfeffer e Sutton (2011). A tal proposito, la prima parte di questo lavoro è dedicata all’analisi più generale e teorica del downsizing non tanto per proporre un modello di riferimento o semplicemente riassumere alcuni dei contributi presenti in letteratura, ma per cercare di sgomberare il campo da qualsivoglia giudizio di merito che non sulle evidenze empiriche.

Il downsizing, nonostante sia un fenomeno manageriale non recente, manca ancora di un quadro teorico unico e definito. In questo elaborato si è scelto di iscrivere sotto questo termine tutte le azioni intraprese intenzionalmente dal management volte a ridurre i costi e la dimensione organizzativa dell’azienda attraverso l’eliminazione di posti di lavoro, posizioni, uffici e aree considerate ridondanti nella struttura aziendale.

Le cause che possono portare a queste soluzioni non si esauriscono nei soli momenti di declino organizzativo – downsizing reattivo – ma possono essere slegate dal ciclo economico e riferirsi a nuove necessità strutturali dell’azienda per migliorarne l’efficienza e guadagnare un vantaggio competitivo – downsizing proattivo. Sempre a proposito delle cause si è fatto riferimento alla teoria istituzionale che, più delle motivazioni economiche e organizzative, utilizza quelle dettate dalle forze sociali. Secondo questa teoria esisterebbero alcune norme tacite e aspettative condivise all’interno della società, tali da spingere il management ad adottare azioni di ridimensionamento organizzativo per omologarsi agli esempi di successo. Quando si cerca di analizzare una strategia manageriale secondo l’ottica dei fatti, le spinte emulative sono uno dei principali campanelli di allarme che segnalano come questa strategia rischi di essere implementata sulla base di credenze diffuse e mezze verità che possono finire per dare risultati completamente opposti a quelli preventivati.

Questo “cattivo presentimento” è stato confermato nel secondo capitolo della prima parte, dove non siamo riusciti a trovare evidenze a supporto di alcuni dei principali miti associati al downsizing. Con ciò non si vuol dire che ristrutturare sia una scelta sbagliata, tutt’altro, a volte è una necessità non procrastinabile. La conclusione di questa prima parte dell’elaborato è che, per raggiungere quei risultati positivi a livello economico e organizzativo che gran parte della vulgata manageriale dà come scontati, il processo di ridimensionamento deve essere parte di un processo di cambiamento più ampio che coinvolga tutta l’azienda: dalle risorse umane, alla struttura organizzativa, al modo in cui il lavoro è svolto finanche a interessare, nei casi più estremi, la cultura e i modelli di business.

Quando il downsizing, invece, è il fine e non uno dei mezzi di questo cambiamento, il rischio è che si traduca in un’ondata di licenziamenti di massa senza andare ad affrontare i reali problemi che hanno portato l’organizzazione in una situazione di declino – l’overstaffing può essere uno di questi ma, difficilmente, l’unico.

Tuttavia, per applicare una strategia sulla base dei fatti, i dati quantitativi sono necessari ma non sufficienti. È importante fare un’attenta analisi della propria realtà aziendale su cui contestualizzare quanto emerso. Per dare riprova di questo nella seconda parte abbiamo analizzato il caso di Perini Navi, una delle principali aziende del settore della nautica di lusso specializzata nella progettazione e costruzione di yacht a vela, che, negli ultimi, anni ha adottato un piano di ristrutturazione per rispondere al calo di commesse di nuove imbarcazioni che ha interessato tutto il settore.

Nelle azioni di riduzione del personale non sono state rilevate criticità rilevanti dal momento che tali scelte sono state operate non in maniera indiscriminata ma alla luce di un nuovo piano industriale in cui l’azienda ha deciso di continuare a investire nelle attività core, che le hanno consentito nel tempo di acquisire un vantaggio competitivo, come quelle di progettazione e design, nonché nell’area service e refitting che rappresenta un’opportunità di business in costante crescita. Il management ha inoltre provveduto a implementare un sistema di valutazione delle competenze dei propri dipendenti per tutelarsi dal rischio, sempre presente in fase di ristrutturazione e ridimensionamento, di perdere le migliori risorse e si è impegnato a offrire opportunità di outplacement presso i fornitori a chi è stato licenziato.

Perini Navi ha poi investito in un progetto di formazione per la trasformazione lean dei processi e dell’organizzazione nel complesso. Tuttavia, se almeno sulla carta un investimento di questo tipo è l’ulteriore dimostrazione che l’azienda ha utilizzato il downsizing come strumento che non si limita alla sola riduzione dei costi, sono intercorse non poche criticità nella fase attuativa, imputabili, a nostro avviso all’incoerenza del progetto stesso con una delle caratteristiche peculiari non solo di Perini Navi ma dell’intero settore della cantieristica navale: l’appalto di gran parte delle attività produttive all’interno del cantiere.

Nonostante quella della costruzione sia un’attività strategicamente cruciale per le aziende e interdipendente con le altri fasi del processo produttivo, questa è molto spesso demandata alle piccole e medie aziende di estrazione artigiana altamente specializzate che formano una filiera produttiva ad alta concentrazione territoriale. Si viene quindi a creare una situazione in cui dipendenti di soggetti terzi lavorino contemporaneamente e per lunghi periodi di tempo all’interno del cantiere. Se questi lavoratori esterni non sono inseriti all’interno del progetto di cambiamento dei processi produttivi e se le aziende appaltatrici hanno un modo di lavorare

incoerente con tali metodi di lavoro – come accade nella situazione attuale – appare molto difficile che si possa raggiungere l’obiettivo di rendere strutturale la lean transformation, rischiando di vedere vanificati gli obiettivi di diminuzione dei tempi di consegna e dei costi di rilavorazione previsti.

Quest’ultimo aspetto conferma quanto detto sull’insufficienza dei dati quantitativi: se a livello generale abbiamo visto come un investimento in formazione per il cambiamento dei processi produttivi sia un buon indicatore per prevedere un possibile aumento di produttività e redditività, nella pratica, se questo avviene in maniera non coerente con il sistema azienda, gli