EFFETTI SULL'AMBIENTE

• indice d'inondazione inferiore • riempimento della falda freatica

• riduzione dei danni esterni all'attività agricola attraver- so il rischio d'inondazione e conseguente riduzione dei costi

• miglioramento della qualità della falda freatica e superficiale

• riduzione dei costi di trattamento dell'acqua • applicazione ridotta di erbicidi e pesticidi

• biodiversità crescente sopra e sotto la superficie del suolo anche a livello della microflora e della microfauna • emissioni ridotte di CO₂nell'atmosfera

• isolamento del carbonio negli strati sottosuperficiali del suolo

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ha compiuto il passo di interpretare la responsabilità sociale come orientamento consapevole. Tra questi il livello di base è costituito da tutti quei comportamenti ed azioni che incidono su una sola delle dimensioni della RSI (prodotto, territorio, ambiente, risorse umane).

In quest’ambito gli strumenti più spesso utilizzati sono:

- certificazione di prodotto regolamentato (DOP, IGP, DOC, DOCG, ecc.); - tutti gli strumenti di certificazione non incentivati14_;

- partecipazione a marchi collettivi15;

- partecipazione a programmi di sviluppo locale16;

- tutte le buone prassi, già citate, adottate consapevolmente dalle aziende. Vale sempre la raccomandazione di non interpretare la lista degli strumenti come esaustiva o valida in termini assoluti in quanto ogni strumento può essere adottato con finalità e secondo modalità anche radicalmente differenti.

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BOX 4 - LE CERTIFICAZIONI DI PRODOTTO REGOLAMENTATO (DOP E IGP)

Per proteggere la tipicità di alcuni prodotti alimentari, l’Unione Europea europea ha varato una precisa normativa, stabilendo due livelli di riconoscimento: DOP e IGP.

La sigla DOP (Denominazione d’Origine Protetta) designa un prodotto origi- nario di una regione e di un paese le cui qualità e caratteristiche siano essenzialmente, o esclusivamente, dovute all’ambiente geografico (termi- ne che comprende i fattori naturali e quelli umani). Tutta la produzione, la trasformazione e l’elaborazione del prodotto devono avvenire nell’area delimitata.

La sigla IGP (Indicazione Geografica Protetta) introduce un nuovo livello di tutela qualitativa che tiene conto dello sviluppo industriale del settore, dando più peso alle tecniche di produzione rispetto al vincolo territoriale. Quindi la sigla identifica un prodotto originario di una regione e di un paese le cui qualità, reputazione e caratteristiche si possono ricondurre

14. Si pensi, ad esempio, a certificazioni quali: Prodotto agroalimentare, Filiera controllata, Rintracciabilità Interaziendale, Eurepgap, Disegno igienico, Biologico di fattoria. Si pensi, inoltre, ai protocolli BRC e IFS. 15. Possibili esempi sono: il marchio regionale (per produzioni agricole locali o per prodotti ottenuti da “Agricoltura integrata”); il marchio comunale De.CO (per produzioni agricole locali); il marchio collettivo (marchio ombrello, mar- chio di consorzio, marchio di consorzio d'area/GAL/distretto rurale o agroalimentare di qualità ecc.); il marchio di qualità alimentare/marchio di qualità superiore (marca commerciale della GDO di percorso/filiera controllata); la certificazione di qualità marchio “Agriturist Qualità” per le aziende agrituristiche (accoglienza, rispetto per l'ambien- te, formazione del personale, qualità del prodotto offerto); il marchio agricoltura etica, monitorato dal Social Accountability Watch.

16. Inserimento azienda/prodotti nei programmi di valorizzazione regolamentati e promossi da Governo, Regioni ed Enti locali (percorsi/itinerari enogastronomici e turistici, strade del vino, strade dell'olio ecc..); inserimento azien- da/prodotti nei programmi di promozione verso i mercati esteri promossi da Buonitalia, Unioncamere, MIPAAF, ISMEA, ICE; inserimento azienda/prodotti nei programmi di valorizzazione promossi da privati (es.: Arca e Presidi del gusto Slowfood); inserimento prodotti nel circuito gastronomico internazionale “Marchio di qualità Ristorante ita- liano nel mondo” promosso da MIPAAF/Buonitalia; inserimento prodotti da agricoltura biologica, tipici e tradizionali nonché prodotti a denominazione protetta, nelle scuole e negli ospedali (Legge n. 488/99 art. 59) e nella ristorazio- ne collettiva (leggi regionali); inserimento impresa nel circuito Fattorie didattiche e sociali nazionale e/o regionale; inserimento impresa/prodotti nel circuito “Commercio equo e solidale”.

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all’origine geografica e di cui almeno una fase della produzione, trasformazione ed elabora- zione avvenga nell’area delimitata. Entrambi questi riconoscimenti comunitari costituiscono una valida garanzia per il consumatore, che sa così di acquistare alimenti di qualità che devono rispondere a determinati requisiti e sono prodotti nel rispetto di precisi disciplinari. Costituiscono, inoltre, una tutela anche per gli stessi produttori nei confronti di eventuali imitazioni e concorrenza sleale.

Le certificazioni DOP e IGP nel caso del salumificio Fratelli Veroni

Veroni, offre i numerosi prodotti che hanno ottenuto riconoscimento DOP e IGP, tra i quali il Prosciutto crudo di Parma DOP, la Mortadella di Bologna IGP, il Cotechino di Modena IGP, lo Zampone di Modena IGP, il Prosciutto crudo di San Daniele DOP. La scelta di offrire pro- dotti DOP e IGP rappresenta un preciso impegno da parte dell’impresa verso l’eccellenza dei prodotti: l’impresa Veroni opera per tutelare la tradizione agroalimentare e della salume- ria italiana. Per raggiungere tale finalità, ha contribuito alla costituzione dell’Istituto Salumi Italiani Tutelati (ISIT), nato nel giugno 1999, con una funzione di coordinamento strategico e operativo tra i Consorzi di tutela della salumeria italiana aderenti e di promozione del rico- noscimento di nuovi salumi DOP e IGP. Ad oggi, all’ISIT appartengono 11 Consorzi di tutela di salumi DOP e IGP che raccogliendo 14 delle 28 DOP e IGP italiane, costituiscono un campione rappresentativo del comparto delle carni trasformate. L’ISIT si occupa di valoriz- zare i prodotti DOP e IGP, di curare il rapporto con la distribuzione, di promuovere la vigilan- za collettiva contro l’agropirateria, e svolge iniziative di promozione e comunicazione come la partecipazione al Salone del Gusto di Torino.

Fonte: Salumificio Fratelli Veroni

BOX 5 – SVILUPPO SOSTENIBILE: IL PROGETTO “DALLA TERRA ALLA LUCE” DI CONFAGRICOLTURA

La produzione di energia elettrica da parte dei singoli agricoltori rappresenta, oltre che un’opportunità di crescita del settore in termini di redditi e occupazione, un modo concreto per accrescere la qualità ambientale. La microgenerazione di energia elettrica, infatti, con- sente di valorizzare il ruolo di autotrasformatori degli agricoltori, rispondendo ai principi di efficienza energetica, sviluppa attività integrate nei territori rurali, diversifica le fonti energeti- che adattandosi con più duttilità agli ambienti produttivi.

Il progetto Dalla Terra alla Luce di Confagricoltura per un contratto di programma sulla bioe- nergia si inserisce nella strategia di Confagricoltura sull’energia, che attraverso scelte equili- brate vuole realizzare uno sviluppo sostenibile dell’agricoltura nel territorio nel rispetto degli obiettivi ambientali e con la condivisione delle popolazioni locali, attraverso due interventi prioritari:

- realizzare piccoli impianti di microgenerazione ubicati nelle stesse aziende agricole; - creare un rapporto diretto tra energia prodotta localmente e coltivazioni del territorio.

Il progetto prevede la movimentazione di investimenti per 180 milioni e porterà alla realiz- zazione di 30 impianti alimentati con fonti rinnovabili di origine agricola, biogas, olio vegeta- le e biomasse agroforestali, con una produzione elettrica complessiva di 53 Mw elettrici e 20 Mw termici.

Fonte: Confagricoltura

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4.1.5 Comportamenti volontari di RSI: più dimensioni

Un livello più evoluto di orientamento socialmente responsabile si riscontra in quelle aziende che adottano comportamenti che incidono su più dimensioni della RSI. Anche in questo caso non si può fare una lista tassativa degli strumen- ti perché molto dipende dalle modalità con cui vengono adottati e dalla capacità di coglierne tutte le potenzialità. A titolo esemplificativo è utile distinguere tra:

1. l’adozione di strumenti che intrinsecamente incorporano più dimensioni: - il bilancio sociale,

- il bilancio ambientale, - il bilancio di sostenibilità,

- le certificazioni etico-sociali (SA 8000), ecc.

2. l’adozione di un set integrato di strumenti che incidono su una sola dimensione (gli esempi sono quelli già indicati nel paragrafo precedente).

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BOX 6 – RISORSE UMANE: IL CASO DELL’AZIENDA AGRICOLA PAOLO BEA

L’azienda vinicola Bea, con sede a Montefalco (PG), ha da sempre posto attenzione al tema della sensibilizzazione e della formazione del personale. L’azienda si propone di rag- giungere l’obiettivo di produrre un vino di alta qualità “recuperando il miglior equilibrio tra l’a- zione dell’uomo e i cicli della natura”. A tal fine, ha realizzato azioni di coinvolgimento e di responsabilizzazione dei dipendenti, volte alla condivisione della filosofia produttiva, che si sono concretizzate in corsi di formazione e nell’elaborazione di codici di condotta per le pro- cedure operative delle certificazioni. Ciò nell’intento di migliorarne le motivazioni sul lavoro, consentendo di accrescerne la produttività. L’azienda, a base familiare, preferisce impiega- re manodopera giovane, in grado di recepire meglio la filosofia aziendale e di essere fideliz- zata a questo sistema di valori.

La comunicazione interna riveste un ruolo centrale e viene realizzata tramite riunioni infor- mali con il personale, nelle quali si definiscono i criteri da seguire nelle procedure da mette- re in atto per orientare la produzione ai canoni finalizzati al mantenimento della naturalità del prodotto.

In un’azienda familiare come Bea, in cui il diaframma tra imprenditore - proprietario e lavo- ratori si riduce fortemente, si avverte la necessità di una maggiore sintonia tra la direzione aziendale e le risorse umane impiegate. In questo senso l’azienda indica nella difficoltà di reclutare manodopera italiana un freno al processo di sensibilizzazione dei lavoratori ai valori che si intende sviluppare. Per questo ha attivato azioni concrete per favorire l’integra- zione dei lavoratori extracomunitari in azienda e nella comunità locale in cui vivono, tramite la messa a disposizione di alloggi e la creazione di un clima di familiarità.

Fonte: Azienda Agricola Paolo Bea

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BOX 7 - IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

Il bilancio di sostenibilità è uno strumento di controllo strategico e di rendicontazione ester- na che analizza la gestione aziendale verificandone la capacità di produrre valore in modo sostenibile e rappresentandone gli effetti prodotti sull’ambiente e sull’insieme degli stakehol- der.

In particolare, la gestione viene valutata secondo un triplice approccio (triple bottom line): di efficienza economica, di tutela ambientale e di sostenibilità sociale.

Il bilancio di sostenibilità può consentire di: • esplicitare meglio le strategie,

• integrare la sostenibilità nelle azioni dell’azienda,

• promuovere la partecipazione degli stakeholder, poiché offre una modalità di comunica- zione trasparente mirata alla performance di sostenibilità e alle possibilità di migliora- mento;

• migliorare l’efficienza operativa poiché, grazie alla raccolta dati, stimola un’analisi siste- matica delle performance e comporta spesso modifiche significative ai processi interni; • aumentare la consapevolezza ambientale e sociale dei dipendenti e degli attori a monte

e a valle nella filiera;

• individuare un terreno comune di confronto tra enti pubblici e imprese; • migliorare l’immagine e la reputazione aziendali.

Il bilancio di sostenibilità è uno strumento che si adatta molto bene alle aziende del settore agroalimentare, mentre potrebbe essere di difficile applicazione in ambito agricolo dove il settore è eccessivamente frammentato.

Il bilancio di sostenibilità di Granarolo

Il gruppo Granarolo redige dal 2001 il bilancio di sostenibilità, inteso come strumento di defi- nizione e implementazione di una strategia di sviluppo sostenibile, patrimonio di conoscen- za per il management e per i soggetti che si relazionano stabilmente con l’azienda, oltre che una leva di affermazione delle politiche di medio termine del Gruppogruppo. Il modello di accounting è stato ancorato agli standard di riferimento riconosciuti a livello nazionale e internazionale, per disporre indicatori e dati confrontabili che stimolino il miglioramento con- tinuo. Il bilancio di sostenibilità – derivante dall’evoluzione della reportistica socio-ambienta- le introdotta da Granarolo sin dal 1999 – ha conosciuto in questi anni una progressiva raffi- nazione metodologica.

Sotto il profilo dei contenuti il bilancio di sostenibilità si compone di tre parti principali: • Parte prima - Identità, visione e strategia

• Parte seconda - Performance di sostenibilità economica • Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale

- Granarolo e l’ambiente - Granarolo e gli stakeholder - Stakeholder engagement. Fonte: Granarolo

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4.1.6 Comportamenti volontari di RSI: governance

Sono quelli che incidono sulle modalità di composizione degli interessi e sui meccanismi decisionali. Essi segnalano lo stadio di maturazione più elevato rispetto al concetto di responsabilità sociale che è stato assunto a fondamento di queste Linee guida. Adottare questi comportamenti vuol dire “mettersi in gioco”, aprirsi all’esterno, ridurre l’autoreferenzialità e metabolizzare all’interno l’insieme dei valori etici della propria comunità di riferimento, accettando i suggerimenti positivi ma anche le critiche che gli stakeholder possano sollevare. I possibili stru- menti sono i medesimi del paragrafo precedente ma ulteriormente qualificati da: • l’esplicitazione, condivisione ed attuazione dei valori etici;

• il dialogo e coinvolgimento attivo degli stakeholder;

• meccanismi di verifica da parte di soggetti terzi ed indipendenti.

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Box 8 - La carta dei valori

La carta dei valori è uno strumento che dichiara le regole comportamentali di un soggetto pubblico o privato che il datore di lavoro impartisce ai propri dipendenti e alle quali devono attenersi, e pone le sue basi fondamentali su principi etici a cui riconoscere il valore di migliorare i rapporti interni ed esterni all’azienda.

L’obiettivo della carta dei valori è quello di promuovere e diffondere i principi e i valori di una cultura aziendale etica e responsabile, guidando il comportamento delle imprese mediante l’identificazione dei doveri e delle responsabilità nei rapporti fra l’impresa e i suoi interlocu- tori. In particolare, lo strumento coniuga il perseguimento del profitto e la costruzione di un modello di gestione responsabile, improntato al rispetto dei valori, dei diritti e della dignità dell’individuo, dell’impatto ambientale, della collettività, della correttezza e trasparenza nelle relazioni. Ciò implica una performance migliore dell’impresa mediante la reciproca soddisfa- zione delle aspettative e pretese legittime dei diversi stakeholder. L’impegno nel processo di identificazione, comunicazione e attuazione dei valori deve essere esplicito e duraturo e non può essere assoggettato a contingenze.

La carta dei valori del Movimento Giovanile di Coldiretti

Il Movimento Giovanile di Coldiretti è costituito da giovani tra i 16 e i 28 anni, soci di Coldiretti o familiari di un socio. Ha come scopo la formazione, l’ac- compagnamento e la crescita dei giovani in agricoltura e lo sviluppo delle giovani imprese. La carta dei valori del Movimento Giovanile di Coldiretti si ispira ai principi di valorizzazione dell’agricoltura sanciti dallo statuto confe- derale, tra cui si segnalano:

- rigenerazione cioè l’impegno delle imprese di riconsiderare, in una prospettiva di sviluppo sostenibile e durevole, le tecnologie impiegate, il lavoro di chi opera, il significato di qua- lità dei prodotti e dei processi produttivi, il legame con il territorio, i modi di commercializ- zare, al fine di rendere le imprese agricole più competitive nel rispondere ai bisogni che il consumatore esprime.

- multifunzionalità, vale a dire la riscoperta, in chiave moderna, della molteplicità dell’offerta di beni e servizi da parte dell’impresa agricola.

Fonte: Nostra nostra elaborazione del documento “I nostri valori, i nostri principi” del Movimento Giovanile Coldiretti, pubblicato sul sito internet www.coldiretti.it.

Ad esempio si può pensare alla realizzazione di un codice etico (magari par- tecipato con i dipendenti) o alla realizzazione di forme di coinvolgimento degli stakeholder che integrino e/o qualifichino le altre iniziative già adottate.

Si può, inoltre, adottare un bilancio sociale o di sostenibilità affiancandolo con un forte impegno nel coinvolgimento degli stakeholder.

4.2 Linee di azione legate all’orientamento sistemico

Un’impresa, soprattutto se di piccole e piccolissime dimensioni, può avviare un percorso di responsabilità sociale anche “facendo rete” con altre imprese o soggetti che operano sullo stesso territorio o che partecipano al processo produt- tivo dell’azienda in qualità di produttori, fornitori, destinatari, controllori, o che - per ragioni di altro tipo - sono interessati a tali processi.

Lo “stare in rete” con altre imprese e soggetti rappresenta per le aziende del sistema agroalimentare un fattore di indubbia forza, che consente di superare i limiti e i problemi che impediscono l’adozione di comportamenti socialmente responsabili (le ridotte dimensioni dell’azienda, la diffusa sottocapitalizzazione, la debole cultura imprenditoriale), producendo effetti positivi sull’intero sistema

Box 9 - Il bilancio di sostenibilità con il forte coinvolgimento degli stakeholder

Granarolo assegna una fondamentale rilevanza al pensiero e al giudizio dei propri stakeholder, tanto che a partire dal 2002 ha significativamente integrato il ventaglio di stru- menti che alimenta in maniera sistematica il coinvolgimento degli stakeholder sulle proprie politiche di sviluppo sostenibile. Ad oggi le attività di stakeholder engagement contemplano 3 principali fronti d’azione. Il primo è rappresentato dall’indagine di clima interno. Il suo obiettivo consiste nel far emergere in che misura il sistema dei valori elaborato dall’intera comunità aziendale ispiri di fatto le modalità di lavoro e di relazione a livello quotidiano. L’indagine viene realizzata attraverso la compilazione di un questionario auto-somministrato e redatto ad hoc, concepito in maniera tale da sollecitare i dipendenti ad esprimere le loro valutazioni sia in merito al grado generale di applicazione dei valori, sia in relazione ai com- portamenti e agli atteggiamenti che fungono da indicatori. Il secondo fronte d’azione riguar- da gli stakeholder esterni, di cui viene assicurato il contributo attraverso 2 strumenti: un’a indagine e un workshop. L’indagine è finalizzata ad acquisire - presso rappresentanti delle associazioni dei consumatori, amministrazioni locali, associazioni ambientaliste, enti non profit, fornitori, clienti, comunità finanziaria, comunità scientifica, mass media - il percepito della reputazione di Granarolo, la congruità tra impegni assunti e attività espresse, il livello di consenso raggiunto rispetto alle politiche di sostenibilità attuate. La filosofia del workshop – che viene organizzato biennalmente e impegna i partecipanti (rappresentanti di alto pote- re decisionale delle rispettive organizzazioni) per circa 4 ore – è invece quella di valutare (ognuno facendosi portatore delle proprie istanze e sensibilità) la corporate sustainability di Granarolo - così come emerge dal Bilancio di Sostenibilità - e di offrire spunti di migliora- mento riguardo a tali iniziative. In quanto processo partecipativo di alcuni rappresentanti chiave degli attori sociali con cui l’azienda è in contatto, il workshop ha consentito di indivi- duare scenari comuni d’intervento, grazie ad approcci diversi garantiti dalle differenti istanze di cui si fanno portatori i partecipanti.

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agroalimentare ed economico.

Diversi sono i soggetti con cui l’azienda può fare rete sul territorio o nella filiera: con altre imprese, tramite la costituzione di cooperative o di consorzi, di organizzazioni di produttori, o - secondo modalità più informali - con le associa- zioni di categoria e le parti sociali, gli organi istituzionali, le università, i centri di ricerca, le associazioni ambientaliste e dei consumatori.

Altrettanto diverse sono le modalità di comportamento che l’imprenditore può stabilire con questi soggetti, per avviare percorsi virtuosi di responsabilizza- zione sociale. In un’ipotetica scala che misuri l’orientamento dell’impresa a fare rete, si possono distinguere almeno tre livelli di networking a seconda delle modalità di comportamento degli imprenditori.

4.2.1 Relazioni incentivate

Il primo livello delle “relazioni incentivate” indica l’insieme dei rapporti con imprese e soggetti che le aziende pongono in essere spinte e/o condizionate dal- l’esistenza di incentivi (di carattere economico e non), a prescindere dal fatto che questi risultino determinanti nella decisione dell’imprenditore di cooperare con altri soggetti.

Rientrano in questo tipo di comportamenti la sottoscrizione da parte delle imprese di patti territoriali, contratti d’area, accordi di programma, partenariati rurali: strumenti di programmazione negoziata cui le imprese aderiscono con l’o- biettivo di accrescere le capacità di sviluppo del territorio in cui operano e, conse- guentemente, la loro stessa attività.

Box 10 - Il parternariato rurale

I partenariati rurali sono basati sul principio di integrazione fra settori, risorse e strumenti di programmazione nonché sul principio di concentrazione territoriale e di tematizzazione degli interventi da mettere in campo. L’azione di partenariato rurale mira a sviluppare sinergie sul territorio, facendo convergere gli interventi programmati su obiettivi di sviluppo locale inte- grato.

Un primo esempio si è avuto con l’avvio dell’iniziativa comunitaria LEADER, che ha propo- sto una visione della programmazione dello sviluppo caratterizzata dalla partnership tra soggetti diversi come luogo in cui si creano e si accumulano nuove forme di cooperazione fra i soggetti nello svolgimento di azioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi comuni. L’Unione europea con il regolamento (CE) n. 1783/03 ha introdotto i partenariati nella pro- grammazione dei fondi strutturali, in particolare nella politica di sviluppo rurale quale moda- lità organizzativa dell’intervento pubblico per la gestione di strategie integrate di sviluppo rurale.

La finalità dei partenariati rurali è quella di coadiuvare gli interventi per lo sviluppo socio- economico delle aree rurali che nascono dalle esigenze dei soggetti locali e del territorio e che mettono in rete gli attori istituzionali ed economici. Gli elementi distintivi del partenariato rurale sono: la rappresentatività del territorio mediante la partecipazione di soggetti istituzio- nali e privati; la coerenza con il tema strategico prescelto; la partecipazione mediante un