progressione diagonale o mista: l’impresa cresce in responsa bilità sociale adottando congiuntamente logiche di “rete” e com-

portamenti socialmente responsabili

I percorsi di orientamento alla RSI qui di seguito delineati partono dall’ipotesi che, successivamente al processo di auto-valutazione illustrato nel paragrafo precedente, le imprese si trovano in situazioni di partenza profondamente diver- se.

5.3.1 I primi passi verso la responsabilità sociale

L’impresa agricola o agroalimentare può trovarsi a un “punto zero”, ovvero in una situazione di completa assenza di orientamento: essa non adotta alcun com- portamento di responsabilità sociale (asse orizzontale) né si trova in rete con le altre imprese e/o istituzioni (asse verticale). L’impresa si colloca, cioè, nella casella in basso a sinistra della matrice di autodiagnosi (figura 4).

Figura 4 - I primi passi verso la responsabilità sociale

L’impresa è quindi libera di scegliere di adottare azioni in ogni direzione. In primo luogo dovrà valutare le istanze dei propri stakeholder20e iniziare a sceglie-

re la dimensione sulla quale operare i primi passi.

Ad esempio, se la richiesta degli stakeholder si concentra sul tema del miglioramento qualitativo dei prodotti, l’impresa agricola può decidere di realizza- re una progressione orizzontale e scegliere di dotarsi di una certificazione di qua- lità soprattutto se l’iniziale perplessità sui costi che sarà necessario sostenere per dotarsi dello strumento viene mitigata dalla presenza di incentivi econo-

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20 Il consumatore finale di un prodotto agricolo ed agroalimentare è l'esempio più immediato di stakeholder. Tuttavia si osservi che gli stakeholder non si riducono unicamente al consumatore finale, ma includono i fornitori dell'impresa, i propri dipendenti, ma anche gli abitanti della comunità locale in cui l'azienda opera. Per un chiari- mento della nozione di stakeholder si veda il box 1 pag. 11.

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mico/fiscali a livello regionale, nazionale o comunitario. Molte imprese agricole e agroalimentari toscane hanno deciso di rispondere positivamente alle istanze degli stakeholder in termini di un maggior impegno etico-sociale nei confronti dei lavoratori, sfruttando gli incentivi della Regione a favore della certificazione SA 8000.

In questo caso, si compie una prima progressione orizzontale attraverso l’adozio- ne di nuovi strumenti di RSI facilitata - in questa fase di avvio - dalla presenza di incentivi.

Si può compiere un’ulteriore progressione orizzontale decidendo di investire sulla responsabilità sociale a prescindere dalla presenza o meno di incentivi spe- cifici; ad esempio, riconoscendo la crescente sensibilità dei consumatori verso la sicurezza alimentare e la qualità, l’impresa agricola può scegliere di selezionare sementi di qualità superiore o adottare tecniche agronomiche più avanzate, o rivedere le proprie pratiche di selezione delle materie prime, aumentando i requi- siti igienico-sanitari o di qualità richiesti ai fornitori. Si tratta, in questo caso, di buone pratiche ancora non formalizzate, ma che testimoniano comunque una presa di coscienza sul tema della RSI (Fig.5).

L’impresa, in considerazione del fatto che la sua dimensione aziendale pre- clude la possibilità di realizzare il livello di investimenti necessari a dotarsi di appositi strumenti di RSI o che la propria collocazione nella filiera renderebbe vano ogni sforzo isolato, può adottare logiche di “sistema” (progressione vertica- le), rafforzando i propri legami con le altre imprese a monte e/o a valle della filie- ra, con le imprese operanti nello stesso territorio o con le istituzioni. Anche in questo caso, la presenza di incentivi specifici che riescano a rompere l’iniziale “barriera psicologica” a intraprendere un percorso di cambiamento può facilitarne l’avvio (Fig. 6).

L’impresa agricola o agroalimentare può, come primo passo, aderire al con- tratto di filiera. Poiché molti degli strumenti di sistema incentivati sono particolar- mente diffusi tra le imprese operanti nel sistema agroalimentare, l’impresa può scegliere di muovere i primi passi sviluppando relazioni stabili di tipo fiduciario

Box 16 – Un caso aziendale:

l’adozione di pratiche di responsabilità sociale nel GAL COSVEL

Il GAL COSVEL è una società consortile mista a responsabilità limitata, un Gruppo di azione locale per il partenariato che nasce nel 1995 per rispondere ai requisiti previsti dal PIC Leader II (1994-1999) e con l’obiettivo di generare percorsi di sviluppo locale inte- grati e innovativi sul territorio del Basso Sinni. Nella fase attuale del Leader+ (2000-2006) il GAL COSVEL ha l’introdotto il tema della responsabilità sociale nel proprio territorio di rife- rimento. In particolare, è stato messo a punto un progetto di “Tutela ambientale e sviluppo sociale sostenibile” che, partendo da una profonda azione di ricerca sul territorio e di sensi- bilizzazione delle imprese, ha proposto alle stesse l’adozione di alcuni strumenti di rendi- contazione sociale e di certificazione etica e ambientale.

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con altre imprese del territorio (ad esempio, sviluppando rapporti di fornitura sta- bile) e cercando di realizzare iniziative comuni (ad esempio, con la partecipazio- ne a iniziative sul territorio).

Figura 5 - L’adozione di buone pratiche formalizzate

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Un caso aziendale: le buone pratiche dell’azienda agricola Palmieri (Tenuta Vannullo)

L’azienda agricola Palmieri, ubicata nella piana di Paestum, opera da oltre un secolo nel comparto lattiero-caseario. L’intera attività imprenditoriale, dall’allevamento delle bufale alla trasformazione del latte, dalla coltivazione del terreno all’allestimento di servizi in azienda, è condotta in modo tale da coniugare alimentazione, salute, occupazione e ambiente. Attualmente i processi in atto in azienda mirano anche a incrementare la cultura del biologi- co. Il raggiungimento degli attuali equilibri e della coesione tra dipendenti deriva da un per- corso di innovazione che, in pochi anni, ha accresciuto la soddisfazione del personale, ha contribuito a creare un’immagine positiva dell’azienda agli occhi dei consumatori e ha valo- rizzato l’ambiente circostante.

Gli strumenti di RSI riconosciuti come la certificazione biologica per l’allevamento e per la mozzarella di bufala, e altri “inconsapevoli” come la salvaguardia e l’accrescimento del benessere degli animali, la tutela e la crescita professionale dei dipendenti, il rispetto delle caratteristiche architettoniche e decorative locali nella realizzazione di manufatti e strutture di lavorazione, hanno contribuito a rendere l’azienda un’organizzazione avanzata e diversifi- cata, in ossequio al ruolo multifunzionale dell’agroalimentare, sensibile alle richieste del mercato e dei consumatori

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Naturalmente sono possibili percorsi diagonali o misti in cui, ad esempio, l’a- desione al contratto di filiera comporta, contemporaneamente, anche una certifi- cazione di prodotto (vedi Fig. 6)

Figura 6 - L’adesione a rapporti di rete incentivati

Un caso aziendale: la certificazione di rintracciabilità di filiera agroalimentare nel salumificio Fratelli Veroni

Il salumificio Fratelli Veroni, fondato nel 1925, costituisce un’impresa di riferimento operante nella fase di trasformazione e successiva lavorazione nella filiera della carne suina, con una produzio- ne salumiera di alta qualità. L’attività aziendale si sviluppa in sette unità produttive localizzate in Emilia Romagna.

La politica di qualità adottata dalla Veroni interessa tutte le fasi del processo produttivo. Si è scel- to, quindi, di adottare numerosi programmi di controllo della qualità tra cui, in particolare, la certifi- cazione di Rintracciabilità di filiera agroalimentare secondo la norma UNI 10939:2001, che inte- ressa alcune tipologie di mortadella. Tale certificazione consente di ricostruire la storia di un pro- dotto attraverso l’identificazione e la documentazione di tutte le fasi della produzione sino alla vendita al consumatore finale. La filiera oggetto di certificazione inizia con l’allevamento dei suini e termina con il prodotto finito, la mortadella dell’azienda Veroni. Il sistema di rintracciabilità si applica a tutte le imprese coinvolte nella fornitura di materia prima carnea suina. Per ottenere tale certificazione, Veroni ha predisposto delle apposite regole (interne ed esterne) di produzione, che definiscono le caratteristiche del prodotto, le modalità operative dei controlli e disciplinano l’attività delle imprese fornitrici attraverso due specifici disciplinari - il “Disciplinare allevamento suini” e il “Disciplinare fornitori materie prime carnee” - rivolti alle imprese operanti nella filiera.

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5.3.2. Un passo ulteriore: la formalizzazione delle buone prassi

Nel sistema agroalimentare molte imprese hanno già compiuto alcuni passi verso la RSI, data la presenza di una molteplicità di incentivi tanto all’adozione di strumenti di RSI quanto all’adozione di logiche di sistema. Il passo ulteriore è rappresentato dal consolidamento delle buone prassi già adottate. In altri termini, l’impresa può dirigersi verso l’incorporazione consapevole della RSI nelle proprie strategie aziendali (Fig. 7).

Figura 7 - Il consolidamento delle buone prassi già attuate

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Un caso aziendale: il percorso di consolidamento intrapreso dal gruppo Veroni La ricerca della qualità quale elemento fondante del percorso socialmente responsabile del salu- mificio Fratelli Veroni è stata sviluppata in modo organico - e ciò segna appunto il consolidamento di una buona prassi - ricorrendo ad appositi strumenti previsti dalla legge o adottati su base volontaria:

- certificazioni di qualità: ISO 9001, standard internazionali British Retail Consortium (BRC) e International Food Standard (IFS);

- certificazioni ambientali (ISO 14001, EMAS);

- certificazione di rintracciabilità di filiera agroalimentare (UNI 10939); - certificazioni di prodotto regolamentato (DOP e IGP).

L’esempio del gruppo Veroni dimostra come l’attenzione alla qualità del prodotto, alla tutela del patrimonio naturale e delle tradizioni possa evolvere da mera intuizione imprenditoriale a orienta- mento consapevole di tutti le componenti aziendali (management, dipendenti, fornitori ecc.). LINEE GUIDA AGRES2 3-12-2007 11:41 Pagina 54

5.3.3 Orientarsi alla RSI: la progressione sul fronte dei comportamenti socialmente responsabili

Una volta deciso di intraprendere un percorso consapevole di RSI, l’impresa può scegliere di adottare strumenti orientati alla RSI sempre più raffinati, ossia può scegliere di effettuare una ulteriore progressione orizzontale lungo la matrice di auto-diagnosi (fig. 8).

Figura 8 - La progressione orizzontale sul fronte dei comportamenti socialmente responsabili

Un caso aziendale: il percorso di progressione orizzontale compiuto da Il Melograno srl

Il Melograno srl, azienda localizzata a Santarcangelo di Romagna, tratta prodotti ortofrutticoli fre- schi pronti al consumo, confezionati entro pratici e sicuri contenitori, e una numerosa gamma di mix di frutta e succhi di arancia, in vendita nei banchi frigorifero di supermercati e della grande distribuzione. Nel 2005, l’azienda Il Melograno ottiene l’accreditamento alla norma SA8000 dal- l’organismo di certificazione BVQ&I. L’orientamento strategico di fondo considera risultati econo- mici anche di lungo periodo e si ispira ad un preciso sistema di valori che guida l’azienda nell’im- postazione delle relazioni con i propri stakeholders. La mission aziendale è quella di creare valore per gli attori del processo di filiera:

1 – soddisfazione del cliente: dialogo e qualità del servizio; 2 – soddisfazione del consumatore: prodotti salubri, genuini; 3 – soddisfazione del produttore-socio: produzioni di qualità; 4 – soddisfazione del personale: riconoscimento competenze;

5 – Soddisfazione dell’azionista: aumento del valore del capitale investito

La Direzione Aziendale ha anche implementato un sSistema iIntegrato Qualità etica conforme alle norme UNI En ISO 9001 e SA8000 nell’obiettivo primario di migliorare continuativamente le pro- prie prestazioni. I risultati sono esplicitati mediante indicatori e diffusi tramite il sistema informatico aziendale.

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L’impresa agricola e agroalimentare può scegliere, in primo luogo, di adotta- re comportamenti volontari non incentivati su una o più aree di interesse degli stakeholder: può scegliere di sviluppare azioni legate al prodotto, accrescendo il livello di qualità (certificazioni di prodotto volontarie) oppure migliorare il proprio impatto ambientale (certificazioni ambientali volontarie). Può scegliere di operare su più livelli, e quindi adottare due o più certificazioni non incentivate, o parteci- pare a marchi d’area oppure adottare uno strumento, quale il bilancio sociale, che le consenta di fare il punto della situazione sui risultati ottenuti lungo il per- corso di RSI intrapreso.

Da ultimo, l’azienda può scegliere di dotarsi di strumenti di governo orientati alla RSI come strategie di fondo. In questo caso, l’impresa agricola può adottare un codice etico oppure una carta dei valori, che spieghino anche in modo chiaro il set valoriale a cui l’impresa e i suoi dipendenti devono ispirarsi. Oppure può cercare di coinvolgere in modo attivo e strutturato i propri stakeholder, dando loro la possibilità di esprimere le proprie esigenze, proponendo in un secondo tempo la realizzazione di progetti comuni (Fig. 8).

5.3.4 Orientarsi al sistema: lo sviluppo in direzione verticale

Nell’affrontare il percorso di RSI, ciascuna impresa può scegliere di allarga- re il proprio raggio di azione attraverso l’adozione dei cosiddetti strumenti di sistema, ossia quelle azioni che le consentano di superare i propri limiti dimen- sionali facendo rete con altre imprese operanti nel sistema agroalimentare. Nella matrice di autodiagnosi, l’impresa sceglie di crescere in direzione verticale.

L’impresa può iniziare a stabilire rapporti strutturati con altre imprese del sistema agroalimentare aderendo a iniziative di consorzi volti alla tutela della qualità, delle tradizioni locali, oppure adottando un marchio d’area che la metta in rete con tutte le altre imprese che hanno già aderito. L’impresa può sviluppare accordi con le facoltà di agraria o, comunque, con università e centri di ricerca per sviluppare progetti di ricerca e sperimentazione che non sarebbe altrimenti in grado di realizzare.

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Figura 9 - La progressione verticale nella logica di sistema

Un caso aziendale: il percorso di progressione verticale compiuto da Agribosco srl

Agribosco srl è un’azienda umbra che opera nel biologico dal 1989, realizzando un paniere di prodotti - agricoli e di trasformazione - di altissima qualità. Agribosco si è imposta fin dalle origini come punto di riferimento per tutti i produttori localizzati nella zona, incentivando e promuovendo processi di riconversione al biologico di numerose realtà agricole locali. A partire dal 2000, anche in virtù di condizioni di mercato favorevoli, si è determinata una decisa crescita delle vendite che ha richiesto un ampliamento delle aziende agricole e delle superfici coltivate. Ciò ha posto nuovi e decisivi problemi organizzativi.

Per rispondere a queste nuove sfide, nel 2003 è stato costituito il Consorzio AgroBiologico Agribosco dove sono state riunite le aziende agricole produttrici sotto precise regole etico-com- portamentali, disciplinari di produzione e piani di coltivazione. Ad oggi, fanno parte del Consorzio AgroBiologico Agribosco 87 soci che coltivano circa 5000 ettari di terreno secondo i metodi dell’a- gricoltura biologica.

Attraverso la costituzione del Consorzio Agribosco è stato possibile promuovere con maggiore efficacia gli strumenti di responsabilità sociale. L’accettazione di controlli stretti sulla catena di produzione rappresenta per le imprese conferenti una garanzia sulla qualità della produzione finale e, quindi, sulla permanenza del prodotto in una fascia di mercato “alta”.

Si tratta dunque di un percorso di progressione verticale che ha portato l’azienda Agribosco e il Consorzio a crescere in responsabilità sociale. Dapprima, tramite la scelta imprenditoriale di un imprenditore (della Agribosco srl) che è stata immediatamente formalizzata tramite l’adozione di una certificazione di prodotto biologico; poi, attraverso un processo di integrazione di sistema, che ha visto via via crescere il numero delle imprese che hanno deciso di adottare una filosofia nuova di produzione, culminata nella costituzione del Consorzio e successivamente nella certifi- cazione di filiera.

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5.3.5 La progressione mista

Nell’affrontare il percorso di RSI, ciascuna impresa può scegliere di crescere in responsabilità sociale in entrambe le linee di azione, ossia adottando congiun- tamente logiche di “rete” e comportamenti di RSI. In termini grafici, l’impresa si muove in direzione trasversale, ossia compiendo contemporaneamente sposta- menti sia in direzione orizzontale che verticale.

Figura 10 - La progressione mista

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Un caso aziendale: il percorso di progressione mista compiuto da Palm spa

Costituita nel 1980 e localizzata a Viadana (MN), Palm spa opera nel campo della progettazione, produzione e vendita di pallet ed imballaggi di trasporto in legno. La Palm spa ha intrapreso un percorso di crescita verso la responsabilità sociale d’impresa, creando la label “Trasportato su pallet ecosostenibile” e, successivamente, ha creato il network “Imprese amiche dell’ambiente”. In questo ambito si scambiano “buone pratiche” e si formulano strategie per coinvolgere tutti gli stakeholder sul tema della Responsabilità Ambientale e Sociale. L’azienda sta realizzando il pro- getto “Pallet a km 0” prodotto con legname locale, il più vicino possibile al luogo di utilizzo; esso viene consegnato, riutilizzato e riciclato localmente al fine di favorire una logistica sostenibile in prospettiva di una riduzione di costi con minore emissione inquinante. Nel suo percorso di responsabilità sociale, infine, Palm spa ha adottato il codice etico ed ha favorito l’attività della Palm Work & Project Coop. Soc. ONLUS, che inserisce persone diversamente abili anche con programmi di educazione ambientale per le scuole e per le imprese del territorio.

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5.3.6 Consolidare ciascun passo

Ciascuna impresa che si orienta alla RSI può migliorare il proprio percorso consolidando la posizione raggiunta, ad esempio cercando di sfruttare tutte le potenzialità degli strumenti già in uso. In termini grafici, l’impresa cresce all’inter- no di ogni cella della matrice di autodiagnosi.

Figura 11 - Il consolidamento di quanto già fatto

Un caso aziendale: il percorso di Granarolo

Nata nel 1959, Granarolo è un gruppo strutturato in due realtà distinte e sinergiche: GranLatte, la cooperativa di produttori di latte che opera nel settore agricolo e produce la materia prima, e Granarolo, che si occupa della trasformazione e della commercializzazione di prodotti a largo consumo. Granarolo è uno dei più importanti operatori dell’industria alimentare in Italia. Il Gruppo conta attualmente 13 stabilimenti con oltre 2000 dipendenti e circa 890 milioni di euro di fatturato. Nel 2005 ha conquistato il terzo posto nella graduatoria delle principali imprese del settore agroa- limentare.

Il percorso di RSI di Granarolo è suddiviso in tre fasi principali.

Nella prima fase, dai primi anni novanta al 2000, lo strumento di RSI è stata l’introduzione di sistemi di gestione certificati in ambito qualità e ambiente. Il processo di introduzione della certifi- cazione di qualità è stato avviato e completato nel 2004 con la certificazione Vision 2000 in tutti gli stabilimenti del gruppo. Parallelamente, Granarolo ha avviato un processo di estensione dei sistemi di gestione ambientale negli stabilimenti, ora quasi completato. Granarolo si è dotato di certificazione SA 8000, di certificazione di rintracciabilità di filiera e di controllo di filiera due anni e mezzo prima dell’obbligo di legge. Inoltre, il management ha scelto di intraprendere un percorso di rifondazione dei valori che ha condotto alla costruzione dell’attuale mappa dei valori di Granarolo, costruita attraverso la partecipazione consapevole di tutti i soggetti della comunità aziendale.

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Come si nota, anche il raggiungimento dell’angolo in alto a destra della matrice non esaurisce gli sforzi verso la RSI. Certamente si tratta di una posizio- ne di eccellenza ma è pur sempre migliorabile, se non altro perché gli stakehol- der aziendali e le attese di cui essi sono portatori non sono fissi ma mutevoli e, quindi, occorre rafforzare, raffinare e a volte ripensare il percorso già compiuto.

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Nella seconda fase, tra il 2000 e il 2005, Granarolo ha scelto di dare sistematicità e organicità al percorso di RSI con la predisposizione di strumenti volti a valutare l’andamento e i risultati delle attività di RSI. Dal 1998 Granarolo ha iniziato a predisporre il bilancio sociale e il bilancio ambien- tale. Dal 2001 Granarolo predispone il bilancio di sostenibilità, fondendo i contenuti del bilancio sociale e ambientale con quelli economici. Negli ultimi anni, Granarolo si è dotata di strumenti di ascolto strutturato, quali un’indagine di clima interno, un panel e un workshop di stakeholder. La terza fase del percorso di RSI di Granarolo, iniziato a partire dal 2005, ha come obiettivo ren- dere la RSI un costume manageriale e una metodologia aziendale. I fronti di sfida sui quali Granarolo intende operare sono l’affinamento degli strumenti di ascolto strutturato degli stakehol- der, e l’introduzione di un piano strategico di sostenibilità triennale. Uno degli strumenti adottati grazie a tale metodo partecipativo è il Codice di benessere animale. Granarolo, infine, affronta progetti afferenti il core business aziendale in partnership sia con l’università sia con una serie di istituzioni, tra cui l’Arpa della Regione Emilia Romagna, per la realizzazione della certificazione ambientale di prodotto, legata al ciclo di vita di un singolo prodotto (latte di alta qualità in bottiglia di plastica da un litro).

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CD-ROM allegato

Il CD-ROM allegato al presente volume contiene i seguenti documenti: • glossario

• appendice degli strumenti di RSI LINEE GUIDA AGRES2 3-12-2007 11:41 Pagina 61

NOTE:

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finito di stampare nel mese di dicembre 2007