3.1 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
NELL’IMPLEMENTAZIONE DEI SISTEMI ERP
Come è stato spiegato nel precedente capitolo, l’adozione di un sistema ERP consente alle aziende di ottenere rilevanti vantaggi, sia in termini di qualità delle informazioni, sia per quel che riguarda il processo decisionale, e la maggiore competitività che se ne può trarre. Ma è innegabile che si tratta di un progetto difficile, complesso e oneroso, il cui fallimento può avere effetti devastanti. È pertanto importante, per un’azienda che intenda implementare tali sistemi, capire quali siano i fattori determinanti il successo o l’insuccesso di un progetto di questo tipo. Rockart definì i fattori critici di successo come “quel numero limitato di aree i cui risultati, ove siano soddisfacenti, assicurano all’organizzazione un rendimento competitivo positivo. Si tratta quindi di quelle specifiche aree chiave in cui l’operatività non deve mai essere ostacolata o rallentata affinché l’impresa prosperi”46. I modelli di classificazione dei FCS più utilizzati, in
letteratura, come base di riferimento sono quelli di:
Davenport: il primo a considerare l’importanza delle relazioni organizzative e la selezione, integrazione e reingegnerizzazione dei processi aziendali.
Markus et al. 2000, si concentra sulle criticità legate alle diverse strategie di business da poter perseguire per l’efficace implementazione di un sistema ERP. Nah & Delgado: individuano 7 principali classi di fattori di successo, quali il
business plan, gestione del cambiamento, comunicazione, composizione e competenze del team, project management, supporto del top management, analisi di sistema, selezione e implementazione tecnica.
Somers & Nelson, presentano un elenco analitico, che sarà poi considerato come base di riferimento da una vasta schiera di studiosi. Questi studiosi individuano 22 FCS, derivanti da una review della letteratura che coinvolge anche l’esame di 110 casi studio.
Finney e Corbett, suddividono i fattori critici di successo in due tipologie: tattici e strategici.
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Figura 10, I Fcs di Finney e Corbett
Questa lista include anche i fattori critici di successo di Somers & Nelson. La colonna “evidenze in letteratura” mostra il numero di volte in cui il FCS è stato citato in studi specifici, ed è possibile notare come i principali fattori siano: il coinvolgimento del top management, la gestione del cambiamento, il BPR e la configurazione del software, il training e la comunicazione, il team di progettazione, la strategia di implementazione, la
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selezione dei consulenti, la vision e il business plan, il team bilanciato, il project champion47.
Si tratta dei fattori critici di successo più importanti e più frequenti, in quanto individuati dai vari studiosi nel corso delle loro indagini, ed emergono quindi, in parte da uno studio della letteratura sui sistemi ERP, in parte da casi pratici. Il coinvolgimento del top management riveste un ruolo fondamentale e critico per il successo di un progetto di adozione di un sistema ERP. Esso deve far capire e diffondere quali sono le capacità e le limitazioni dell’Information Technology, definire obiettivi chiari e raggiungibili per il sistema informativo, mostrare un forte impegno affinché l’implementazione abbia esito positivo. Le ricerche mostrano che il fallimento del progetto si verifica, solitamente, proprio per uno scarso coinvolgimento del management, che invece di seguire in prima persona il processo di implementazione, delega ad esperti informatici, i quali però non conoscono l’azienda, i suoi processi e il suo funzionamento. Quindi soprattutto nelle fasi iniziali, più che il supporto dei tecnici, è necessario sponsorizzare il progetto e farne capire l’importanza e i vantaggi che se non possono trarre, in quanto il successo dei progetti ERP è sempre più dipendente da competenze manageriali piuttosto che dalla tecnologia in sé. Data la prospettiva interfunzionale, che caratterizza i sistemi ERP, è necessario che il top management sia in grado di creare una cultura organizzativa orientata all’integrazione e alla consapevolezza del raggiungimento di obiettivi comuni rispetto agli obiettivi locali. Le principali caratteristiche riguardanti il Top management sono la propensione all’innovazione e la capacità di migliorare le performance aziendali grazie a quest’ultima. Il supporto del Top Management al progetto deve essere, quindi, costante e assoluto al fine di individuare e conseguire gli obiettivi ed allineare i risultati con gli obiettivi strategici. I sistemi ERP hanno un impatto significativo all’interno dell’organizzazione quando vengono implementati e quindi il cambiamento portato in azienda dalla sua introduzione, si presenta ampio e diversificato, con nuovi modelli organizzativi, nuove modalità di gestione di attività e procedure, nuovi ruoli e responsabilità e nuove regole. La gestione del cambiamento rappresenta una delle principali problematiche a cui devono quasi obbligatoriamente far fronte le organizzazioni che intendano affrontare un processo di implementazione di un Sistema Informativo integrato. La soluzione a questo tipo di problematica non è semplice poiché
47 C. Caserio, D. Mancini, I fattori critici di successo nell’implementazione dei sistemi ERP in contesti
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il cambiamento è da considerarsi come un fenomeno che ha in sé, sia un connotato tecnico-organizzativo, sia uno sociale. Il primo coincide con l’identificazione dei Sistemi Legacy, quindi con la consapevolezza dell’esistenza sia di problematiche tecnologiche ed organizzative e con l’identificazione delle aree di miglioramento, mentre il connotato sociale di una strategia di Change Management richiede la definizione delle modalità con cui si impegneranno e si abiliteranno gli individui e i gruppi ad assumersi le responsabilità per l’effettiva realizzazione della vision. Quando si introduce un sistema di questo tipo, solitamente, la struttura organizzativa esistente e i processi utilizzati non sono compatibili con la struttura, gli strumenti, le tecniche e le informazioni fornite dai sistemi ERP. Potrebbe, dunque, risultare necessario ricorrere alla reingegnerizzazione dei principali processi aziendali o svilupparne dei nuovi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Devono essere riassegnati compiti e responsabilità tra i vari dipendenti, si hanno cambiamenti nelle procedure di utilizzo degli strumenti utilizzati, dovuti alla modifica delle sequenze dei comandi necessari per svolgere determinate attività, variazioni nelle competenze richieste per lo svolgimento del proprio lavoro, variazioni nei carichi di lavoro dovuti allo spostamento di attività o responsabilità all’interno della stessa unità organizzativa, variazioni nella relazione con clienti e fornitori dovute alla necessità di introdurre nuove prassi operative in seguito all’introduzione dei sistemi ERP. Se le persone non sono sufficientemente preparate ai cambiamenti a cui andranno incontro, si potrebbe generare resistenza, rifiuto, confusione. Per cercare di ridurre l’impatto all’interno dell’azienda, è auspicabile aver pianificato attentamente la gestione del progetto e quindi, l’utilizzo delle risorse. Il project management si articola nella chiara definizione degli obiettivi, nello sviluppo di un piano di lavoro e un piano sulle risorse, e in un attento monitoraggio dell’avanzare del progetto. Il piano di progetto dovrebbe stabilire obiettivi aggressivi, ma allo stesso tempo raggiungibili, che infondano e mantengano un senso di urgenza, in quanto obiettivi di progetto troppo ambiziosi possono causare molti problemi. La customizzazione incrementa lo scopo di un progetto ERP e aumenta i tempi e i costi di implementazione. Se i vertici decidono di implementare pacchetti standardizzati del software, senza ulteriori modifiche, si assisterà a una riduzione della customizzazione e sarà richiesta solo qualora risulti essenziale o quando il vantaggio competitivo dell’azienda dipenda da un uso non standardizzato dei processi. La direzione può scegliere se cambiare i processi per adattarli al sistema o cambiare il sistema per adattarlo ai processi. Il project manager deve essere in grado, attraverso l’utilizzo di determinate leve manageriali, di favorire lo scambio e l’integrazione di conoscenza tra tutti i membri
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del team al fine di progettare ed adottare il sistema. Per ottenere i benefici che un sistema ERP è in grado di fornire, è necessario che i processi aziendali siano allineati con il sistema stesso, e se così non fosse, bisogna ricorrere al ridisegno dei processi. Infatti uno dei problemi che si può incontrare nell’implementazione di un sistema ERP è l’incompatibilità tra i bisogni informativi dell’organizzazione e i processi aziendali. Sia gli studi sulla reingegnerizzazione dei processi sia quelli sui software gestionali, concordano nel ritenere che un sistema ERP non può migliorare le attività e il funzionamento dell’azienda, se quest’ultima non ristruttura i propri processi aziendali. Dopo aver ridisegnato i propri processi, i manager devono educare e comunicare ai soggetti interessati da questo cambiamento, gli obiettivi e le prospettive di lungo termine. Un altro fattore critico per una completa e corretta implementazione è il ruolo assunto dalla formazione, per spiegare al top management e agli utenti i cambiamenti che il sistema ERP apporterà all’interno dell’organizzazione. Ai membri del top management viene spiegato il sistema ERP e le sue potenzialità ma, soprattutto, le differenze che sussistono fra questo tipo di sistemi ed i passati, più semplici, legacy. Il suo utilizzo richiede una grande quantità di conoscenze e competenze, per permettere agli utenti di risolvere i problemi in tempi rapidi. L’approfondimento e l’assimilazione di temi quali le funzionalità e le potenzialità di un sistema ERP sono riconosciuti come momenti cruciali nella determinazione del successo dell’implementazione.Al termine di questa fase, il Top Management e il comitato esecutivo in particolare devono essere pienamente consapevoli delle motivazioni per cui il loro supporto e coinvolgimento nel progetto ERP ne possono decidere le sorti. Spetta infatti al comitato esecutivo approvare il budget dell’intero progetto, così come deliberare qualsiasi ulteriore stanziamento che si rendesse necessario durante l’implementazione del sistema ERP. Al fine di ottenere una corretta formazione, è desiderabile che questo percorso inizi prima della fase di implementazione. Spesso accade che i dirigenti sottostimino il livello di educazione e formazione necessario, perché associato ai costi che questi devono sostenere, ma il top management deve spendere quanto è necessario per implementare con successo i sistemi ERP. Proprio per questo i costi di formazione dovrebbero essere inclusi nel budget previsto in sede di pianificazione. Gli utenti, spesso, sono convinti che al termine dei corsi di formazione saranno completamente in grado di gestire e utilizzare il software, ma gran parte dell’insegnamento e della manualità si ottiene solo utilizzandolo per le quotidiane attività operative. Il project leader dovrebbe mantenere continui contatti con tutti gli utenti e monitorare l’uso del nuovo sistema e eventuali problemi che possono sorgere. Sebbene
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le aziende di più grandi dimensioni si avvalgano dell’utilizzo di consulenti esterni per aiutare durante la fase di implementazione, è importante che la conoscenza di questi ultimi sia poi trasferita ai dipendenti interni. Inoltre, tramite i corsi di formazione, i dipendenti hanno la possibilità di accrescere le loro competenze, ma anche di andare incontro ai bisogni mutevoli dell’azienda stessa. Dal punto di vista della comunicazione, la criticità della fase in oggetto risiede nella necessità di coinvolgere l’intera organizzazione nel progetto. Ciò implica la definizione di momenti formali volti a comunicare lo stato di avanzamento del progetto e i benefici che i vertici aziendali si attendono dal sistema ERP. La comunicazione di queste informazioni spetta allo sponsor e al leader di progetto e dev’essere attentamente studiata per stimolare negli utenti la necessaria fiducia nei confronti dell’andamento del progetto e benefici ottenibili dal sistema. Gli utenti chiave devono infatti comunicare agli utenti finali non tanto i generici benefici ottenibili dal sistema, quanto gli specifici vantaggi che il suo corretto utilizzo può consentire di conseguire nell’operatività quotidiana. Tale opera di convincimento e di formazione dovrebbe consentire una maggiore partecipazione degli utenti finali al piano di formazione, riducendo contestualmente la resistenza al cambiamento. Gli utenti finali dovranno, infatti, comprendere che ciò che imparano dovranno poi attuarlo nella pratica tramite l’utilizzo del sistema ERP, essendo così autonomi nello svolgimento delle proprie mansioni. Il team di progetto dovrebbe essere composto da persone di prima qualità, scelte per le loro competenze, capacità, reputazione e flessibilità. Poiché l’adozione di un sistema ERP richiede generalmente, una fase iniziale di revisione dei processi, il team di progetto deve essere in grado di integrare le diverse conoscenze al fine di disegnare una mappa organica dei processi coinvolti, per poi utilizzare la conoscenza acquisita al fine di definire nuovi processi organizzativi che rispettino una corrispondenza tra esigenze organizzative e sistema che l’azienda intende adottare. Ciascun membro del team di progetto è possibile che abbia una visione parziale del processo, per cui risulta indispensabile che il team sia in grado di sviluppare una conoscenza trasversale e armonica di tutti gli elementi.
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Nella fase di costituzione, ciascuna delle funzioni coinvolte nel progetto individua gli attori chiave (tra cui il process owner, gli utenti chiave o key user, e il project manager) che faranno parte del core team per il disegno dei processi e la contestualizzazione organizzativa del sistema. Successivamente il team di progetto cerca di mettere in evidenza le esigenze, gli interessi e i limiti di risorse della propria funzione di riferimento in modo da creare un quadro completo del campo di gioco. Il project manager può sviluppare maggiore trasparenza tra i membri del gruppo creando dei momenti formali e informali per aumentare la loro conoscenza reciproca, e così facendo si tende a creare uno spirito di gruppo. La consapevolezza viene raggiunta solo se tra i membri del team vi è un sufficiente livello di trasparenza. In questo caso i membri del team, sulla base delle esigenze e opportunità evidenziate e condivise, iniziano a ragionare in ottica condivisa e non più funzionale. Il processo di integrazione della conoscenza tra i membri del team di progetto è costituito dai comportamenti individuali e di gruppo che consentono di combinare le informazioni possedute localmente per creare nuova conoscenza a livello di team. Per quanto riguarda la selezione dei consulenti, va precisato che alcune aziende ricorrono a questi soggetti per facilitare il processo di implementazione dei sistemi ERP. La scelta dovrà ricadere su una società di consulenza che abbia una notevole esperienza in progetti software simili, che sia in grado di garantire un’approfondita conoscenza dei maggiori pacchetti ERP disponibili sul mercato e che sappia individuare il sistema più adatto per l’organizzazione in questione. I consulenti potrebbero essere coinvolti anche nella fase di analisi dei processi e di implementazione vera e propria. Nel primo caso, la principale criticità riguarda la necessità che sia lo sponsor di progetto, sia i process owner, e i key user, abbiano una profonda conoscenza dei processi e degli obiettivi in essere, condividendo quelli che si intende raggiungere. Quindi vi è la necessità che l’analisi dei processi sia condotta sia dal cliente sia dal consulente. Nella fase di implementazione il principale rischio è che, una volta definiti i processi più critici, le procedure residuali siano affrontate in modo più superficiale. In questo caso, aver assunto dei consulenti esterni può fornire un utile e supporto. Per quanto riguarda la vision, è di fondamentale importanza che siano definite le modalità con le quali l’organizzazione evolverà con l’adozione del nuovo sistema, dal punto di vista organizzativo e strategico. In altre parole, va definita la portata del cambiamento dell’azienda con la strategia di implementazione del sistema ERP. Il successo dell’innovazione tecnologica è spesso collegato con la presenza di un esperto che si deve occupare della trasformazione aziendale, dell’agevolazione e della vendita del progetto agli utenti. Il project champions dovrebbe
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avere il ruolo di esperto del cambiamento per la vita del progetto, e comprendere sia l’aspetto tecnologico, sia il contesto aziendale e organizzativo. Designando una figura di questo tipo, con un’ampia conoscenza dei processi operativi, i dirigenti possono monitorare l’implementazione del sistema ERP, in quanto il project champion ne è considerato direttamente responsabile, oltre che essere responsabile per i risultati del progetto48.
Tra gli altri fattori critici di successo possiamo citare:
L’accuratezza dei dati: essendo il sistema ERP un sistema integrato, se qualcuno inserisce dati inesatti o sbagliati, l’errore può avere un effetto domino negativo per tutta l’organizzazione. Quindi, far capire agli utenti l’importanza dell’accuratezza dei dati e la correttezza delle procedure di inserimento dati, dovrebbe essere una priorità per l’implementazione. I sistemi più vecchi e informali devono essere eliminati, in quanto se l’organizzazione continua a usare sistemi paralleli, alcuni dipendenti continueranno a utilizzare quello che meglio conoscono. La sfida per l’azienda consiste nell’individuare i dati corretti da caricare nel nuovo sistema, e trasferire quelli contenuti nei vari data base all’interno dell’ERP. La gestione del trasferimento dati (Data Migration) dal vecchio gestionale al sistema ERP è un fattore critico all’interno del processo di implementazione di questo nuovo software.
Obiettivi chiari: le fasi iniziali di qualsiasi progetto dovrebbero cominciare con una chiara definizione degli obiettivi da raggiungere e dei possibili metodi per ottenerli. Una chiara e completa visione di come l’azienda vorrebbe operare per soddisfare i clienti, responsabilizzare i dipendenti e facilitare i fornitori, è un valido elemento per agevolare l’implementazione del sistema. Poiché l’implementazione di un sistema ERP può, al fine di perseguire gli obiettivi strategici, richiedere l’effettuazione di un BPR (Business Process Reengineering), è importante che le persone chiave dell’organizzazione abbiano una chiara percezione degli obiettivi e delle aspettative. Stabilire degli obiettivi concreti e soprattutto realmente perseguibili offre, quindi un notevole supporto per la gestione delle aspettative “Management of expectations”. Quest’ultimo aspetto è strettamente correlato con la buona riuscita dell’implementazione in quanto, se le
48 P. Faverio, Implementazione dei sistemi ERP: ostacoli, opportunità e Fattori Critici di Successo,
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aspettative dell’organizzazione eccedono le reali capacità del sistema, esso potrebbe fallire per cercare di raggiungerle. Inoltre, la gestione delle aspettative va considerata lungo tutte le fasi che portano all’implementazione del sistema ERP.
Il continuo supporto del venditore: i sistemi ERP sono un vero e proprio modo di vivere e si traducono quindi in un impegno permanente per alcune aziende. È necessario aggiornare continuamente il software e realizzare continue interrelazioni tra l’azienda e il sistema. Quindi il costante sostegno del venditore del software rappresenta un elemento critico da dover includere nel pacchetto acquisito e comprende l’assistenza in caso di emergenza, assistenza tecnica, aggiornamenti e corsi per gli utenti.
La misurazione e valutazione delle performance: è un attività necessaria per valutare l’impatto del sistema sull’organizzazione. Le valutazioni riguardano, ad esempio, il tempo delle consegne, il margine di profitto, il tempo di spedizione del prodotto al consumatore, e la rotazione delle scorte. Il Top Management deve essere in grado di formulare e comunicare una chiara, ma soprattutto realistica, stima delle aspettative in merito alle performance. Anche il venditore, il team di implementazione e gli utenti, devono condividere una completa e corretta comprensione degli obiettivi. Se qualcuno non è in grado di raggiungere gli obiettivi concordati, dovrebbe o ricevere l’assistenza di cui necessita o essere sostituito. Quando invece il team raggiunge gli obiettivi prefissati, le ricompense dovrebbero essere visibili. Erroneamente il vertice aziendale e i dipendenti, credono che le performance cominceranno a migliorare non appena il sistema ERP diventa operativo. Invece per la sua portata e per la sua complessità, e per i problemi che si possono presentare, l’organizzazione deve essere preparata alla possibilità che, in un primo momento, ci sia un declino della produttività. Non appena la familiarità con il nuovo sistema aumenta, si verificheranno anche i miglioramenti tanto attesi.
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3.2
IMPATTI ORGANIZZATIVI DEI NUOVI SISTEMI
INFORMATIVI NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE
Nel corso del tempo, il ruolo assunto dalla tecnologia è cambiato, passando da mero strumento sostitutivo dell’uomo, a una vera e propria leva su cui concentrarsi e investire per migliorare le attività, per favorire il trasferimento delle informazioni, per creare conoscenza e gestire le relazioni interne e esterne all’azienda stessa. L’implementazione e diffusione delle ICT nelle aziende, sono il risultato dell’interazione di tre variabili: tecnologiche, per le opportunità che offrono; individuali, per le competenze dei soggetti aziendali, i loro obiettivi, e le loro percezioni; ed infine quelle organizzative, attinenti agli obiettivi di efficienza, di miglioramento del processo decisionale e del processo di controllo. Numerosi sono i miglioramenti che si traggono dall’utilizzo dell’ICT, quali