Come si forma la cultura organizzativa

La cultura organizzativa nasce dal gruppo. Le persone che formano il gruppo, dice Schein (1990), devono essere state sufficientemente insieme per formare una cultura comune. Da questo deriva un rapporto di proporzionalità tra tempo (esperienze condivise), solidità e articolazione della cultura del gruppo.

La cultura è composta di risposte concrete a problemi reali, pertanto le soluzioni scoperte o inventate, che spesso nel gruppo seguono un processo di induzione, saranno oggetto di apprendimento fra i membri del gruppo. Le risposte ai problemi sono considerate valide se

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riducono l’ansia delle persone. Quindi, spiega Schein, non basta risolvere un problema elaborando una risposta accettabile, ma è fondamentale mantenere il fattore ansia controllato in quanto fattore di destabilizzazione del gruppo. Si evince che i rituali di gruppo hanno proprio lo scopo di combattere l’ansia e di mantenere salda la cultura all’interno del gruppo.

Il primo problema individuato da Schein è quello dell’adattamento del gruppo all’ambiente esterno. E’ necessario quantomeno un consenso minimo da parte dei membri per risolvere i problemi inerenti a quali sono gli obiettivi da raggiungere, a quali mezzi, a quali strategie adottare e a come valutare le prestazioni dell’organizzazione. Chiaramente i problemi sono in divenire, seguono il corso di vita dell’organizzazione nel mercato, quindi se una start up fissa come obiettivo quello di vincere su tutti gli altri competitors, in una fase successiva potrebbe trovare opportuno sviluppare un mercato di nicchia o perfino “diventare un partner

senza pretese in un settore oligopolistico pur di sopravvivere” (Pompella 2013).

Il secondo problema individuato riguarda l’integrazione interna. Affinché il gruppo sia capace di auto-organizzarsi e, appunto, di funzionare come entità autonoma è necessario che ci sia consenso al suo interno. E’ infatti necessario un accordo sui criteri di funzionamento e soprattutto occorre consenso ideologico a fronte di eventi improvvisi e traumatici. Si definisce l’ideologia come l’insieme credenze, opinioni, rappresentazioni, valori che dirigono un gruppo sociale.

I due problemi sopradescritti hanno caratteristiche che derivano dalla storia dell’organizzazione e dall’ambiente in cui opera. Lo sviluppo di assunti di base diventa la prerogativa per affrontare i problemi riassumibili in adattamento e integrazione. Si intravede perciò un percorso in divenire, dove lo sviluppo di assunti è finalizzato a creare una cultura organizzativa in continua evoluzione. Le continue trasformazioni in atto pongono ulteriori problemi riassumibili nell’attrito fra l’esigenza di mantenere il patrimonio degli assunti radicati nel bagaglio storico del gruppo, e l’esigenza di validarli adattandoli alle nuove contingenze e ai nuovi scenari competitivi. Il potenziale dualismo, presente in ogni cultura organizzativa, è rappresentato dalle necessità di conservazione e allo stesso tempo di

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innovazione. In questo contesto la leadership deve saper bilanciare e ponderare le due forze evitando gli estremi che portano ad una pericolosa immobilità degli assunti di base e ad una superficiale e rapida adozione di cambiamenti dettati dall’urgenza del momento.

Il terzo aspetto che concerne la definizione di cultura è quello della trasmissibilità ai nuovi membri dell’organizzazione. I giovani sono per definizione potenzialmente più adatti a interiorizzare idee e valori propri dell’organizzazione. Maggiore è stata la “contaminazione” con altre organizzazioni, maggiori saranno i contributi che si aggiungeranno all’impresa. Ancora una volta si pone il problema di indagare i processi di adattamento reciproco tra la cultura attuale e i cambiamenti cagionati dai nuovi membri. Gli studi di Schein evitano di rispondere a questo quesito e rimandano le risposte ad uno studio specifico di ogni caso.

In conclusione, quando negli anni ottanta Schein sviluppò il tema della cultura organizzativa, nessuno avrebbe pensato che esso avrebbe trovato spazio fra le variabili strategiche da considerare prima di pianificare qualsiasi cambiamento all’interno delle imprese. L’insegnamento da trarre dallo studio di Schein è che la leadership dell’organizzazione deve essere attenta sia alle azioni sia alle decisioni che conducono ad un miglioramento dei risultati, senza dimenticare le possibili conseguenze che questi avranno sulla cultura organizzativa. Quest’ultimo aspetto è quello con cui il leader si dovrà più duramente confrontare: egli dovrà essere in grado di controllare la sfera del linguaggio simbolico per realizzare una cultura orientata al successo.

E’ importante riconoscere in Schein l’autore che più ha destrutturato il tema della cultura organizzativa.

Infine, è innegabile che la concettualizzazione della cultura organizzativa sollevi controversie, data l’ampia area delle discipline scientifiche (Antropologia, Psicologia, Economia, Sociologia, …) coinvolte negli studi su questo tema. Senza dubbio, si arriva ad un largo consenso nel considerare la cultura organizzativa come una forma significativa di interpretazione della vita logistica in tutta la sua ricchezza e nelle sue diversificazioni; come un mezzo utile a spiegare quel che succede nell’impresa (Hofstede, 2001); come una

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proprietà che esprime allo stesso tempo l’individualità e la singolarità; posto che la cultura sta all’organizzazione come la personalità sta all’individuo (Noordin et al., 2002).

Pur essendo una realtà complessa, è importante avere un approccio olistico alla cultura organizzativa, poiché il suo funzionamento dipende dall'integrazione di tutti i componenti in un insieme funzionale che interagisce con tutte le variabili organizzative, a tutti i livelli, dentro e fuori dai limiti che costituiscono e conformano l'organizzazione. Questo bisogno di vedere la cultura come “un fenomeno integrativo olistico” (Gertsen 1987: 21) è collegato con le esigenze di integrazione, in senso lato, viste le continue domande di globalizzazione e multiculturalismo imposte dall’economia globalizzata e digitalizzata.