La formazione dell'entrante

Il ricambio generazionale può essere svolto in maniera ottimale ed efficiente, anche quando la generazione entrante è preparata al ruolo che dovrà svolgere.

Questa preparazione può essere di vario tipo. Il successore designato, prima dell'in- gresso in azienda, dovrà aver seguito un buon percorso formativo inerente all'attività svolta dall'impresa e al piano strategico di quest'ultima.

Cosa si richiede al successore? Come primo aspetto, egli deve aver acquisito, durante il suo percorso di formazione, le skills131sufficienti per dare il proprio contributo nel disegno aziendale.

Per formazione, però, non si intende solo quanto viene appreso dai libri universitari, bensì si chiede una preparazione a tutto tondo. Non è sufficiente quanto studiato e l’aver frequentato corsi universitari o post-laurea: ciò che si richiede a un successore che voglia apportare un notevole contributo, è anche una preparazione professionale, la quale può essere svolta anche attraverso stages o tirocini.

Ora vogliamo riflettere su un quesito spesso frequente tra gli imprenditori: se è bene che il prossimo entrante faccia esperienza presso la stessa azienda o in un'azienda di- versa o, ancora, se l'azienda debba avere lo stesso core business o meno.

A nostro avviso, il percorso ideale che dovrebbe essere seguito prevede, dopo il conse- guimento di un titolo di studio universitario, un periodo di stage o di tirocinio presso un'azienda diversa da quella di famiglia, ma affine per quanto riguarda l'attività. Ad esempio, se l'azienda di famiglia fosse un mobilificio, sarebbe più opportuno un'espe- rienza lavorativa in una delle aziende fornitrici, così da comprendere al meglio tutta la filiera produttiva. Non avrebbe senso svolgere un tirocinio in un'azienda di un altro settore commerciale; risulterebbe comunque una buona esperienza formativa, che permetterebbe di ampliare i propri orizzonti, ma sarebbe meno specifica.

Un'esperienza lavorativa in un'azienda concorrente sarebbe invece auspicabile, sebbe- ne sia difficile che questa lo accolga, per paura di svelare il proprio know-how o aspetti alla base del proprio vantaggio competitivo.

Il periodo in cui l'entrante fa esperienza altrove va dai tre ai cinque anni, dopo i quali

generazionale, gennaio 2009.

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entra nell’azienda di famiglia.

La formazione del successore dovrebbe essere proiettata:

• alla capacità di analisi, ovvero alla capacità di percepire i fabbisogni dell'impre- sa;

• alla capacità di reazione, ovvero alla capacità di gestire difficoltà ed eventuali conflitti;

• alla capacità politica, ovvero alla capacità di mitigare il consenso e il supporto con le resistenze e gli ostacoli;

• alla capacità innovativa, ovvero alla capacità di gestire fermamente il cambia- mento;

• alla capacità di visione, cioè avere una visione a lungo termine del futuro; • alla capacità di mediazione, ovvero alla capacità di miscelare la storia passata

con gli obiettivi futuri;

• alla capacità di apprendimento, che riguarda la capacità di comprendere e adat- tarsi ai cambiamenti rispetto alla situazione di partenza132

.

La successione si può dire avvenuta con successo quando si attua un vero e proprio trasferimento del potere tra le due generazioni, e questo è caratterizzato da una situa- zione di serenità ed equilibrio in ambito affettivo e lavorativo.

Il trasferimento del potere si denota quando l'entrante ha il timone in mano ed è in gra- do di imporre il proprio potere, sia all'interno dell'impresa sia all'esterno di essa (ad esempio, con fornitori o aziende correlate), dalla sua postazione di governo.

L'entrata delle nuove leve può avvenire per: • via diretta;

• via mediata; • affiancamento.

Nel caso della “via diretta”, è possibile che il figlio non abbia portato a termine il per- corso formativo professionale nella fase precedente all’assunzione, perché si è verifi- cato un problema e la successione è avvenuta in modo non programmato.

Il caso, invece, della “via mediata” è un succedersi di fasi svolte dal successore duran-

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Montecamozzo C.F., Guida al passaggio generazionale nelle Pmi. Come assicurarsi la continuità imprenditoriale nell'impresa di famiglia, Ipsoa, 2012.

te l'iter formativo professionale. Qui, egli percorre una strada volta a far sì che si svi- luppino le sue capacità attuali e potenziali.

Infine, l'entrata “per affiancamento” prevede, proprio, l'affiancamento di una figura, come già anticipato in precedenza, che sostiene l'entrante per un certo periodo di tem- po.

Tra i tre metodi, l'entrata “per affiancamento” è la modalità più auspicabile, che dà maggiore possibilità di avere una successione graduale, e non netta, tra la generazione uscente e quella entrante, rendendola meno traumatica, a differenza dell'entrata diretta, una modalità molto brusca, che può lasciare impreparata l'impresa133.

In sintesi, un ricambio generazionale può essere ben strutturato ed organizzato soprat- tutto quando le parti sono d'accordo e consapevoli in merito al cambiamento del ruolo e alla cessione del potere, e la parte entrante deve aver completato il suo percorso di formazione. Meglio ancora, se è la parte uscente ad influenzare in qualche modo la formazione dell'entrante. In altre parole, durante la fase di apprendimento, l'imprendi- tore, pronto a cedere la sua postazione, dovrebbe avere la volontà di trasmettere le competenze acquisite nell'arco della sua vita lavorativa, specie nelle attività manuali, che presentano competenze più delicate. Il figlio, a sua volta, dovrebbe mostrarsi aper- to all'apprendimento e accettare la subordinazione.

Se tutto questo si svolge in armonia e con stima reciproca, il passaggio generazionale ha più opportunità di avere successo e di garantire la continuità aziendale. Altrimenti, tutto potrebbe essere compromesso, anche l'esistenza dell'impresa stessa.