La successione in un'azienda familiare

Nelle family business, il successo o l'insuccesso dell'avventura economica e del presti- gio della famiglia dipende, in prima istanza, dal rapporto che il gruppo instaura con il complesso economico avviato. Vi è un delicatissimo equilibrio tra gli interessi della famiglia e quelli dell'impresa, apparentemente convergenti, ma che in realtà possono celare distorsioni. Pertanto si richiede, nelle aziende familiari, una continua attenzione al bilanciamento degli interessi e degli obiettivi, con lo scopo di non creare conflitti o alterazioni negli ambienti in cui i due nuclei vengono a sovrapporsi. “Un'azienda fami- liare è molto più complessa, perché esiste una sovrapposizione fra le due aree della famiglia e dell'azienda che dovrebbero avere caratteristiche fra di loro in simbiosi e non sempre è così”66.

Nasce proprio da qui il bisogno di porre l'attenzione su uno dei passaggi più delicati della vita della family business, il ricambio generazionale.

Secondo V. Coda67 ,la successione, da un lato, è fonte di formidabile opportunità di ri- vitalizzazione, e quindi di rilancio dello sviluppo aziendale; dall'altro, nasconde peri- coli che possono essere fatali per le sorti dell'impresa. Pertanto, gestire correttamente il processo successorio vuol dire cogliere l'opportunità e neutralizzare i pericoli.

Analizziamo attentamente la definizione di successione: “Un processo che, con l'obiet- tivo di garantire la continuità all'impresa, perviene alla delega della responsabilità atti- nente al ruolo imprenditoriale”68.

L'impresa è un istituto destinato a perdurare nel tempo, perciò il suo percorso non deve essere legato a quello biologico dell'imprenditore. Il cammino dell'azienda è contraddi- stinto da fasi sequenziali e uno degli aspetti tipici della successione è il ricorso alla de- lega progressiva dei compiti connessi all'attività imprenditoriale.

In altre parole, immaginiamo l'azienda ai piedi di una linea retta che tende all'infinito,

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“La ricerca sulle imprese familiari” svolta dall'ASSIRM nel dicembre 2013. Fonte: www.assirm.it

67 _{G. Piantoni, La successione familiare in azienda. Continuità dell'impresa e ricambio generazionale,}

EtasLibri, 1990.

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scopo primario dell'impresa, e suddividiamo tale retta in segmenti; ogni segmento in- dica un momento successorio. Tuttavia, la successione avviene tra persone, ma soprat- tutto tra ruoli, compreso quello imprenditoriale.

La successione familiare in azienda diventa così la ricerca di un equilibrio tra due grandi principi: la continuità e la convivenza. L'impresa vuole continuare, la famiglia ama convivere.

La famiglia ama sì convivere, ma riesce a mantenere l'equilibrio in un momento deli- cato come questo?

La successione familiare non è un imperativo categorico. Le esigenze e i sentieri di sviluppo dei membri e dell'azienda, ad un certo punto, possono divergere, e allora è bene che la famiglia si distacchi dall'azienda o che, quanto meno, si allentino i legami che avvincono l'una all'altra in un rapporto stretto di convivenza69.

Sembra addirittura più facile, per l'imprenditore, la fase di avvio della propria attività, pur partendo spesso da zero, che quella di ritirata.

Quali sono le dinamiche psicologiche? Cosa pensa davvero il fondatore nel momento in cui si rende conto che deve ricorrere alla delega nei confronti dei figli?

Alcuni studiosi affermano che il passaggio di padre in figlio difficilmente avvenga con naturalezza, senza cioè scontri, tensioni o liti. Infatti il padre, spesso restio ad abban- donare il potere, delega al figlio i compiti più operativi e cerca di non scoprire mai il disegno strategico della sua azienda.

Il fondatore crede fermamente di essere l’unico a conoscere bene l'impresa, l'unico che davvero sa cosa fare per mantenere il successo aziendale, perché è colui che l'ha creata. Crediamo che l'imprenditore veda la propria impresa come un figlio da proteggere co- stantemente, un figlio che egli solo conosce pienamente ed è per questo che egli si po- ne in una posizione di centralità, ben oltre il ruolo imprenditoriale riscontabile nelle aziende non family business.

La centralità di questa figura non solo deriva dall'eccessiva mole di lavoro sulle pro- prie spalle, ma soprattutto dal fatto che essa tende a non delegare, per mancanza di fi- ducia, nei confronti di altri soggetti presenti in azienda.

L.E. Greiner (1972) partì da un’osservazione sullo sviluppo dell'individuo e dell'im-

69 Ibidem

presa, notando aspetti in comune. Le organizzazioni attraversano cinque periodi distin- ti di evoluzione, in ognuno dei quali si può notare sia una fase di calma sia una fase di crisi; queste si intrecciano e si susseguono condizionandosi armonicamente. Perciò, come vediamo in figura, all'interno di una stessa fase risultano sia una “evoluzione” sia una “rivoluzione”70.

Il modello di Greiner non mostra l'intreccio famiglia-impresa, ma mira ad analizzare come e dove si manifestino i problemi, ovvero in quali contesti si alternino sviluppo e crisi.

Secondo quanto scritto finora, sembrerebbe che l'impresa familiare non sia per nulla un modello aziendale efficace, avendo evidenziato solo i contrasti e i problemi succes- sori.

Tuttavia la famiglia, molto spesso, è una risorsa preziosa per l'azienda e non è sempre un ostacolo, perché può produrre un maggiore coinvolgimento e una più alta motiva- zione nell'organico.

Lo studioso Davis (1983) sostiene che alcuni modelli di impresa manifestano caratteri- stiche di efficacia e di competitività di un impatto di gran lunga superiore alle remore di tipo sociale, psicologico e organizzativo, che spesso vengono additate alla famiglia. Secondo E.J. Miller e A.K.Rice (1967), questo accade quando la famiglia assume la veste di “sistema saziente”, ovvero un organismo che nei momenti di stasi o di tensioni, consente di superare la crisi individuando interessi e obiettivi personali comuni e cer-

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Figura pag. 25, G. Piantoni La successione familiare in azienda. Continuità dell’impresa e ricambio genera- zionale. EtasLibri 1990.

cando di sviluppare una comunicazione maggiore. Se un'impresa riesce a mantenere in scena tutto questo, la famiglia cessa di essere “un'interferenza” per il business e si tra- sforma in una forza saliente, attingendo ai valori familiari, alla tradizione, ai sentimen- ti, all'orgoglio, cercando di stimolare nei membri un senso di coesione e di integrità, piuttosto che di avversità e di scissione.

E’ stata anche citata l'esitazione da parte del pater di far succedere il figlio, ma non è sempre è così. Infatti, vi sono casi in cui il padre sarebbe orgoglioso di vedere il pro- prio figlio nella propria azienda, perché, a differenza del caso precedente, ha la sensa- zione che la sua creazione non vada vanificata nel tempo a causa della sua assenza, bensì che passi nelle mani di una persona di fiducia, con la speranza che possa fare an- cor meglio di quanto abbia fatto egli stesso. Questo è l'argomento del secondo capitolo, in cui analizzeremo le dinamiche psicologie tanto del padre quanto del figlio.