Forme organizzative dei processi di R&S internazionale

A partire dagli anni novanta il processo di internazionalizzazione delle attività di R&S ha subito una fortissima accelerazione e, come conseguenza, l’attività di organizzazione e controllo dei processi innovativi è diventata un’area critica specialmente per le grandi imprese ad alta tecnologia (Gassman e von Zedtwitz, 2003). Le strategie gestionali adottabili sono riconducibili a 4 architetture organizzative riportate nelle Figura 2.2 sottostante.

Figura 2.2 Quattro architetture organizzative nella R&S internazionale

2. LOCAL FOR LOCAL

Ciascuna unità ha la possibilità di sviluppare prodotti o introdurre processi maggiormente in linea con le esigenze da soddisfare e coerenti con le richieste dei clienti target oltre a sviluppare soluzioni adatte alla propria struttura operativa.

3. LOCAL FOR GLOBAL

Le unità estere sono impegnate in intense attività di ricerca che riguardano complessivamente il business all’interno del quale operano. Lo scopo principale per la multinazionale è quello di attingere a conoscenze tecnologiche e personale altamente qualificato disponibile all’estero.

1. CENTRAL FOR GLOBAL

L’attività di R&S è concentrata a livello di headquarter per mantenere sotto stretto controllo le tecnologie chiave e facilitare la gestione.

4. GLOBAL FOR GLOBAL

Ciascuna unità (sia sussidiaria locale che HQ) contribuisce allo sviluppo dell’innovazione svolgendo attività di R&S, apportando il suo bagaglio di conoscenze, risorse ed esperienze allo scopo di diffondere su scala globale i benefici dell’apprendimento generati in diverse parti del mondo.

CONCENTRAZIONE DELLA R&S DECENTRAMENTO DELLA R&S

Elaborazione propria

Per lungo tempo le imprese hanno privilegiato un approccio definito central for global, in cui le

attività innovative sono strettamente concentrate nel Paese di origine della multinazionale (Gassmann e von Zedtwitz, 1999). Il trasferimento e adattamento delle tecnologie dal centro, cioè dal laboratorio di grandi dimensioni (strettamente coordinato dal quartier generale dell’impresa), alle unità locali, emergere dalle nuove opportunità che si aprono in mercati dove l’azienda generalmente già svolge, tramite le sussidiarie, attività di produzione e di marketing. Il management

62 dell’impresa mantiene un controllo molto stretto sui processi di sviluppo dell’innovazione: il coordinamento centrale attenua i rischi di duplicazione e sovrapposizione di attività (che si verificherebbe nel caso in cui ci fossero molteplici laboratori di ricerca) riducendo tempi e costi associati alla dispersione della attività (Schilling, 2013) (Figura 2.3).

Figura 2.3 Attività di R&S accentrate

Elaborazione propria

Successivamente sono emersi comportamenti più dinamici da parte delle imprese internazionali ad alta tecnologia che hanno iniziato ad impiegare le proprie risorse per alimentare un processo di innovazione destinato a rispondere, in modo praticamente esclusivo, alla domanda dello specifico mercato locale. Questo tipo di processo di decentramento, local for local, favorisce l’adattamento ai

differenti contesti nazionali in cui le multinazionali operano soprattutto se essi presentano caratteristiche molto diverse tra loro. Ciascuna unità ha la possibilità di sviluppare prodotti o introdurre processi maggiormente in linea con le esigenze da soddisfare e coerenti con le richieste dei clienti target oltre a sviluppare soluzioni adatte alla propria struttura operativa. Le imprese che si orientano verso questa architettura organizzativa sono tipicamente dominate dalla domanda dei consumatori (von Zedtwitze e Gassmann, 2002). Tra i principali limiti di questo approccio vanno citate l’alta possibilità di ridondanza tra le attività portate avanti dalle singole unità e l’impossibilità di conseguire soglie dimensionali ottimali per il raggiungimento delle economie di scala importanti per un’efficace strategia di ricerca e sviluppo (Schilling 2013). Per ovviare, in parte, al problema del raggiungimento delle dimensioni ideali e per mantenere più protetta la massa critica delle conoscenze, l’impresa potrebbe scegliere di concentrare in casa i maggiori sforzi di ricerca e affidare alle sussidiare estere incarichi prettamente di sviluppo (von Zedtwitze e Gassmann, 2002).

Sede centrale

R&S

63 Negli ultimi anni sono emerse ulteriori forme di decentramento delle attività innovative e le multinazionali hanno ricercato una maggiore integrazione fra i nodi della rete organizzativa. Le unità internazionali di R&S non sono più solo destinatarie passive dell’innovazione prodotta a livello centrale né sono solo responsabili dello sviluppo di processi e prodotti destinati ad un esclusivo mercato locale: i modelli tradizionali di internazionalizzazione sono stati temperati da una visone più globale da parte delle imprese transnazionali. Oggi, le sussidiare estere addette all’innovazione sono chiamate preferibilmente a contribuire ai processi di ricerca e sviluppo dell’impresa come attori di una rete globale talvolta con ruoli di leadership assoluta, local for

global, altre volte collaborando con altre unità di R&S dislocate geograficamente, global for global.

Nel local for global le risorse, le competenze tecnologiche ed il personale altamente qualificato disponibili all’estero alimentano i processi innovativi di natura globale (von Zedtwitze e Gassmann, 2002). Le imprese che, in genere, adottano questa strategia presentano attività innovative ad alto contenuto tecnologico. Le unità estere sono il larga misura autonome e impegnate in intense attività di ricerca che riguardano complessivamente il business all’interno del quale operano. Per garantire che le migliori idee e scoperte vengano condivise all’interno dell’organizzazione, la multinazionale deve disporre meccanismi di interazione che incoraggino le varie unità a mettere in comune i risultati raggiunti. Possono, ad esempio, essere stabiliti incontri periodici fra le differenti divisioni o essere istituite figure professionali con un ruolo di coordinamento. Un’ulteriore strategia adottata è quella di decentralizzare l’attività di ricerca e mantenere centralizzato lo sviluppo proprio per la prossimità al centro decisionale e di controllo dell’intero gruppo (ovviando in parte alle difficoltà gestionali) e per una serie di altri fattori come la possibilità di realizzare economie di scala e la protezione dei risultati.

Nel global for global le attività di R&S sono disperse (von Zedtwitze e Gassmann, 2002), ciascuna unità (sia consociata locale che HQ) contribuisce allo sviluppo dell’innovazione apportando il suo bagaglio di conoscenze, risorse ed esperienze allo scopo di diffondere su scala globale i benefici dell’apprendimento generati in diverse parti del mondo. A differenza della strategia descritta sopra, in questo caso, le sussidiarie pur svolgendo le loro attività in autonomia in un determinato mercato, hanno un ruolo ben definito in un processo collettivo e ben coordinato di innovazione internazionale. Questa architettura comporta costi elevati in termini economici e di tempo poiché gli sforzi per l’organizzazione globale sono davvero significativi ma, anche i benefici, in termini di business e vantaggio di mercato, possono risultare notevoli.

In definitiva, specialmente per questi ultimi due casi, è indispensabile dotarsi di meccanismi flessibili di collegamento e coordinamento tra le varie unità che permettano di condividere risorse e conoscenze per cogliere i benefici di un apprendimento globale. Una strategia di

64 internazionalizzazione esige necessariamente che le competenze ovunque localizzate possano essere conosciute ed impiegate dalla rete organizzativa allo scopo di cogliere tutte le opportunità provenienti da qualsiasi parte del mondo. Quando le imprese riescono ad integrare le varie unità localizzate in luoghi distanti, sono nella posizione di ricavare grandi benefici dalla dispersione geografica (Lahiri, 2010).