CAPITOLO 2: CHE COSA È LA LOGISTICA?
2.4 GESTIONE DELLA CATENA DI FORNITURA O SCM
Il progresso logistico è fortemente intrecciato ai mutamenti dei modelli organizzativi industriali e strettamente connesso alle evoluzioni delle condizioni competitive tra capitali. Più la competitività si fa agguerrita, più la logistica deve trasformarsi per escogitare nuove strategie concorrenziali. In questa direzione la SCM costituisce un ulteriore livello del processo evolutivo della logistica. La SCM si configura come una rete globale complessa, articolata e più o meno estesa, composta da vari nodi, ovvero le imprese (sia industriali sia commerciali) che godono di una propria autonomia gestionale, decisionale, infrastrutturale e strategica. Ognuno di questi soggetti economici (fornitori, aziende manifatturiere, magazzini, distributori, servizi, etc.) indipendenti ma interdipendenti occupa una posizione ben precisa nella rete, e ciascuno di essi è specializzato in una ben definita fase del processo di fornitura. Per di più, ogni organizzazione possiede una forza di dominio diversa dalle altre organizzazioni coinvolte nella gestione della catena stessa119. Per un certo periodo di tempo le imprese che accettano di operare (e collaborare) congiuntamente, aventi un obbiettivo chiaro (acquisto delle materie prime e/o parti, lavorazione e trasformazione dei materiali, distribuzione della merce prodotta) e in modo sincrono (elemento indispensabile), sono tra loro collegate, a monte e a valle, attraverso una relazione "di natura non gerarchica"120, quindi, presuppone un certo coordinamento e cooperazione attivi basati sulla condivisione di informazioni e capacità. La natura di questo legame ha come obiettivo primario quello di produrre una determinata merce o fornire uno specifico servizio per un preciso cliente secondo le caratteristiche pattuite nel contratto al minor costo globale. In base a questa concezione il successo di un'impresa, ora, dipende più che mai dalla fiducia, volontà e interazione tra una pluralità di uffici (in contatto diretto) delle varie imprese, nonché dal livello di coordinazione delle diverse attività tra i vari soggetti della filiera. Non solo: l'efficienza con cui la singola organizzazione svolge la propria logistica interna va a influenzare direttamente sia il costo della produzione sia il servizio dell'altra organizzazione partner121, e questo
118 Acronimo inglese di Supply chain management.
119 Un'organizzazione gigante come la Walmart (specializzata nella distribuzione al dettaglio) non interagisce con le
imprese che gravitano intorno a essa nel senso di una interazione simmetrica, eguale, bensì li comanda e detta loro le regole del "gioco".
120 Pinna R., op. cit., p. 47. Come ho specificato nella precedente nota questa espressione dell'autrice, secondo me, è
molto discutibile.
44
connoterà il risultato finale, perdita o guadagno. Nella rete SCM i rapporti tra un cliente e un fornitore è utile che siano meno antagonistici e "conflittuali" per il bene di tutte le organizzazioni. L'integrazione dei vari sotto-sistemi logistici all'interno della singola azienda ha segnato una tappa fondamentale nella evoluzione della gestione dei processi produttivi. Da un certo momento in poi, intorno agli anni '80122, questo non è stato più un approccio meramente ideale, ma è diventato realtà, tanto più operando in base ad un regime produttivo come quello toyotista che esige il just in time (e predica la formula "zero" scorte) come principio pilastro, e in un clima di agguerrita competizione su scala mondiale durante una crisi capitalistica strutturale in una fase di forte globalizzazione del capitale mai conosciuta prima nella storia. Diversi elementi dunque hanno imposto alle imprese di cambiare tattica e considerare profittevole il puntare ad una maggiore concordia. Le imprese (fornitori, produttori, distributori e terzisti) che si susseguono sui vari livelli della stessa catena di fornitura devono scambiarsi le informazioni, sincronizzare le operazioni e ottimizzare costantemente i meccanismi di coordinamento per riuscire a massimizzare i profitti di tutti attraverso, appunto, una migliore cogestione dell'intera filiera (globale) dalle prime fonti di approvvigionamento fino al consumatore finale. Perché la somma degli sforzi (e dello sfruttamento del lavoro vivo) da parte di tutte le imprese che si trovano a comporre la stessa filiera garantiscono maggiore plusvalore (la ragione unica dell'esistenza della SCM e della logistica come principio), eliminano «attività inutili, doppie e senza valore aggiunto, fonti di sprechi e di inefficienze»123, riducono fortemente i costi (relativi soprattutto alle scorte), in misura incomparabilmente maggiore di quando ogni azienda cerchi di perseguire obiettivi e strategie individuali operando in modo indipendente.
Per rendere la SCM più fluida ed efficace, C. Ferrozzi e R. Shapiro parlano di JIT II (just in time II). È un approccio che apre in modo esplicito i confini di un'impresa nei confronti dell'altra. Molte informazioni che un tempo non si potevano divulgare perché considerate un segreto dell'azienda, oggi non lo sono più. Il fornitore, p. es., sa esattamente la quantità e la tipologia del materiale di cui ha bisogno il suo cliente prima che quest'ultimo inoltri l'ordine. Mutano quindi i ruoli di alcuni tecnici logistici, l'addetto agli acquisti di un'azienda e l'addetto alle vendite dell'altra vengono entrambi sostituiti da una sola figura. Questa nuova figura ha il diritto di accedere a tutte le informazioni (prima era una cosa impossibile) che mettono in relazione entrambe le aziende. In questo modo, da una parte il cliente può permettersi di non accumulare scorte che potrebbero andare in disuso allargando così i margini di profitto, dall'altra invece il fornitore, essendo a conoscenza dei piani di produzione del cliente, ha la possibilità di erogare un servizio migliore in termini di
122 Borghesi A., Marketing-Logistica, Giuffrè, Milano, 2006, p. 107. 123 Pinna R., op. cit., p. 43.
45
quantità, qualità e tempistica124. Anche Christopher è della medesima idea circa l'apertura dei confini aziendali, e usa a riguardo l'espressione azienda estesa125.
Si è parlato dunque di logistica (integrata) che sconfina dalle mura della propria azienda per tessere relazioni di collaborazione attiva assieme alla logistica (integrata) dell'altra azienda, per cui, oltre alla razionalizzazione della singola azienda, ora e in parallelo si procede con la razionalizzazione e la ottimizzazione dell'intero canale come se appartenesse ad un unico responsabile126.
Altrimenti come potrebbero sostenere C. Ferrozzi e R. Shapiro che:
«La breve storia della logistica, funzione nata e invecchiata in brevissimo tempo, sta volgendo dunque alle fasi conclusive. La logistica, in altre parole, sta probabilmente per finire»127.
La logistica di azienda rimane e non scompare, ma, casomai, viene incorporata dalla logistica di canale, in modo da integrare tutti i processi e le attività collocate sia a monte sia a valle dell'intera filiera. Quando si parla di SCM non bisogna scordare il fatto che essa è necessariamente costituita da varie logistiche aziendali integrate. Il Supply Chain Management è un concetto più ampio della logistica integrata di una singola impresa128. Pertanto, oggigiorno, le SCM assumono una dimensione decisamente più internazionale che nazionale. Una delle definizioni di SCM che M. Christopher propone è la seguente:
«Una rete di organizzazioni collegate e interdipendenti che lavorano vicendevolmente e cooperando verso il controllo, la gestione e il miglioramento del flusso dei materiali e delle informazioni dai clienti agli utenti finali»129.
Detto questo e in base alla logica gestionale appena illustrata, possiamo parlare di una competizione, non più tra singole imprese disconnesse, bensì tra supply chain management, tra
124 Ferrozzi C., Shapiro R., op.cit., p. 97-8.
125 "La natura delle attività aziendali sta mutando. Le aziende di oggi sono sempre più prive di confini, il che significa
che le barriere funzionali interne vengono erose a favore della gestione dei processi orizzontali e all'esterno la separazione tra produttori, distributori, clienti e l'azienda si riduce gradualmente. Questo è ciò che si intende per azienda estesa, concetto che trasforma il pensiero comune e che riguarda il modo in cui le aziende competono e la riformulazione delle value chain. […] L'aspetto ancor più importante è la condivisione di informazioni tra partner della supply chain che rende possibile il flusso di reattività del prodotto da un'estremità all'altra dell'iter. Quella che oggi viene definita azienda o supply chain virtuale è in realtà una serie di rapporti tra partner che si basa sullo scambio di informazioni a valore aggiunto", in Christopher M., op. cit., p. 145. I corsivi sono nell'originale.
126 Ferrozzi C., Shapiro R., op. cit., p. 10. 127 Ivi, p. 12.
128
"Si deve riconoscere che il concetto di supply chain management, seppur relativamente nuovo, non è in realtà altro che un estensione della logica della logistica. La gestione della logistica riguarda principalmente l'ottimizzazione dei flussi all'interno dell'organizzazione, mentre il supply chain management riconosce che l'integrazione interna sa sola non basta", in Christopher M., op. cit., p. 14.
46
diversi insiemi di organizzazioni impegnate in un determinato progetto, su scala internazionale. Competizione, quindi, non più soltanto tra merci, prodotte da una o dall'altra azienda, ma tra reti di industrie logistiche che governano e movimentano tali merci.
Le SCM sono sempre più complesse ed estese in relazione alle migliorie che si effettuano sia nel campo delle tecnologie e delle comunicazioni sia nel campo dei mezzi di trasporto. Un altro motivo di attrazione è l'apertura dei confini per facilitare la circolazione delle merci come anche della forza-lavoro viva. Ma non solo: in tempi di crisi come quella attuale, che non si presta a passare, le SCM sono sempre più in cerca dei luoghi in cui la manodopera è più abbondante, a basso costo e con meno diritti sindacali, e preferiscono stanziarsi nelle zone in cui il capitale non viene tassato (free zones), per cui si spingono molto oltre le frontiere sparpagliandosi sull'intero pianeta (oggi è molto probabile acquistare un elettrodomestico che abbia i componenti provenienti da diversi continenti che essere interamente prodotto e assemblato in un continente solo130). Le competizioni condotte a questo livello (tra SCM) necessariamente conducono a un maggiore asservimento e svalorizzazione della forza-lavoro. E questo tipo di competizioni può inoltre ridisegnare la mappa della SCM stessa; i fatti lo confermano:
«Apple non è più sola sul mercato. E se fino a qualche anno […] fa le lacune della supply chain non avevano particolari riflessi sulle vendite, oggi non è più così. Samsung avanza e per il lancio del nuovo iPhone 5s e del modello low cost la Mela non si può permettere errori. Cupertino però non vuole sorprese e ha pensato quindi di apportare qualche cambiamento alla supply chain. La situazione infatti si è fatta più complicata. […] Tutto questo si riflette sulla catena di fornitura dove Foxconn Technology Group, il principale produttore di iPhone e iPad di Apple, inizia a sentire la concorrenza di Pegatron Corp, un produttore taiwanese che sarà il principale assemblatore di iPhone a basso costo. Secondo quanto riferisce il Wall Street Journal, Apple vuole bilanciare la sua catena di approvvigionamento e diversificare le opzioni per quanto riguarda la produzione, diminuendo i rischi legati all’accordo con un solo fornitore. Una mossa che indica una diminuzione della fiducia di Apple nei confronti della capacità produttiva di Foxconn […]»131.