CAPITOLO I – ASPETTI EVOLUTIVI DELLE RELAZIONI TRA
I. 7 – La gestione della relazione: il ruolo e l’importanza della funzione
Data la complessità della situazione attuale, dato il peso della distribuzione, riteniamo che l’impresa industriale che voglia mantenere ed accrescere la sua posizione, non può prescindere dalla presenza nel suo organigramma di una funzione marketing. In letteratura, si ritenne molto significativa la seguente frase: “The most important competitive mean in industrial marketing is the organizational design of the marketing function” (Hakansson et al., 1979)15.
Si è avuto dibattito sul tema dell’organizzazione delle attività di marketing dato che le imprese sembrano definire tale ruolo sia in conformità alle esigenze interne, cioè organizzative, che esterne, cioè di mercato (Webster, 1992)16. Il nocciolo
della questione, secondo Webster, è l’attribuzione al ruolo del marketing di una posizione chiave per poter gestire i rapporti con i clienti, che sono la risorsa più importante che una impresa possiede.
A livello strategico quindi la mansione centrale del marketing dovrebbe essere quello di stabilire, sviluppare e mantenere le relazioni con i clienti, piuttosto che
15 Håkansson H., Snehota I., “No business is an island: The network concept of business strategy”,
Scandinavian Journal of Management, Volume 5, Issue 3, 1989.
16 Frederick E. Webster, J., “The Changing Role of Marketing in the Corporation”, Journal of
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concentrarsi sulla gestione dei fattori del marketing mix (Ford, 1980)17. Infatti, le
imprese hanno l’esigenza di distribuire nel modo più efficace ed efficiente possibile le risorse a loro disposizione tra le diverse relazioni in atto.
È quindi necessario esaminare in concreto e in modo sistematico il ruolo del marketing in relazione alle tre attività citate in precedenza. Per stabilire una relazione è necessario svolgere un’analisi preliminare riguardo al potenziale cliente, che comporta di porre l’attenzione sulle sue relazioni esistenti e quindi sui competitors di scena sul mercato. In questa fase preliminare di studio è opportuna un’interazione con il management dell’impresa dato che l’impresa potrebbe essere influenzata da esperienze passate oppure potrebbe sperimentare una distanza dal potenziale customer.
Lo sviluppo della relazione implica scelte di tipo organizzativo e strategiche. La scelta tra una funzione di marketing adatta a seguire numerosi piccoli clienti e i relationship managers può essere decisiva (Ford, 1990). I relashionship managers sono persone di marketing incaricate di seguire le relazioni, che hanno efficacia nel caso siano presenti pochi grandi clienti.
Mantenere una relazione nel lungo periodo significa tenerne continuamente sotto controllo l’evoluzione, nel senso che l’impresa potrebbe anche razionalmente decidere di abbandonare la relazione nel caso in cui l’istituzionalizzazione e le
17 Ford D., “The Development of Buyer‐Seller Relationships in Industrial Markets”, European
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routine si rivelassero antieconomiche. Ciò significa che la gestione delle relazioni con i clienti porta alla necessità di valutare ogni rapporto anche nella prospettiva del suo potenziale, delle risorse che richiede e quindi dei risultati realizzati.
Nell’ottica di una visione strategica dei rapporti con il mercato, risulta che il compito basilare del marketing sia quello di indirizzare le scelte gestionali dell’impresa (Ferrero e Tunisini, 2004)18. Sostanzialmente tutta l’organizzazione,
e con maggior enfasi i ruoli che si interfacciano con i clienti, dovrebbero essere in grado di comprendere gli obiettivi delle singole relazioni, ovvero comprendere quali siano i fattori che determinano il valore percepito dal cliente e cogliere le interdipendenze tra gli attori che si muovono nel network. Quindi, il compito del marketing dovrebbe esplicarsi nel presentare una visione ampia di mercato, per identificare quali siano i protagonisti attuali e nel tempo, e nell’indicare su quali attori l’impresa dovrebbe investire direttamente e su quali invece potrebbe agire attraverso altre interazioni.
Sarebbe molto importante quindi che il marketing riuscisse a delineare una visione olistica di mercato (Webster, 1992), tale da consentire all’impresa di comprendere meglio la struttura di network nella quale agisce.
Da ciò risulta inadeguato un marketing rilegato ad una funzione dipartimentale, dovendo incarnare una totally business philosophy, dato che la gestione della
18 Ferrero, G; Tunisini, A., “Business marketing: concetti e metodologie per operare nella
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relazione con il customer è effettuata da diverse funzioni aziendali (Fiocca et al., 2003). Comunque, ovviamente, le attività di marketing possono essere gestite in modi diversi, in base al tipo di soluzione-servizio che l’impresa offre sul mercato e in base all’organizzazione dei processi interni.
Infatti, è più che probabile che non esista un modello organizzativo ottimale, per cui ogni impresa porrà in essere le soluzioni che riterrà più idonee ai suoi obiettivi di sviluppo.
Dato che il marketing necessita di numerose competenze e diverse posizioni organizzative, l’efficacia delle azioni sarà condizionata anche dallo sviluppo nell’impresa di una cultura di mercato, appoggiata dall’alta direzione aziendale, e da una funzione specialistica di esame ed integrazione dei flussi informativi (Ferrero, Tunisini, 2004). Il primo passo da attuare in un’impresa è quello di integrare e diffondere le informazioni sui clienti, per poi valutarle in un orizzonte di lungo periodo, al fine di valorizzarle. Ciò è possibile a patto che l’impresa sia dotata di strumenti adeguati e competenze specifiche.
Una delle finalità principali di una organizzazione che vende un prodotto o un servizio è il bisogno di soddisfare le esigenze del cliente (Fiocca et al., 2003). Ciò richiederebbe che ci siano investimenti equilibrati sull’organizzazione dei flussi informativi e sulle funzioni interne. Spesso accade infatti che le imprese investano
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in sistemi volti ad assicurare una dotazione in risorse tecnico-produttive, tralasciando oppure sottovalutando l’investimento in attività di marketing.
La funzione del marketing dovrebbe essere vista come un centro di eccellenza in cui è conservata la conoscenza sui consumatori e dove sono attuate attività rivolte alla diffusione della cultura di marketing tra tutte le funzioni aziendali (Ivens et al., 2007)19. La domanda a cui rispondere, a questo punto, è quali siano gli
strumenti che il marketing mette a disposizione per soddisfare l’esigenza di gestire una relazione. Uno strumento che ricorre sempre più spesso è il customer relationship management (CRM), favorito dell’utilizzo delle tecnologie informatiche, a disposizione delle aziende per facilitare la relazione fornitore- cliente.
Il ruolo del marketing dovrebbe quindi essere sviluppato nell’organizzazione ed agire da elemento aggregante tra diverse organizzazioni, dai distributori, ai partners, agli investitori, ecc., cioè per l’intera supply chain. Da una prospettiva di marketing, l’impresa industriale deve fronteggiare un duplice orientamento al cliente: il cliente finale e il cliente intermedio. Per ogni tipo di cliente ci sono strategie di marketing efficaci, cioè politiche di consumer marketing rivolte al consumatore finale e di trade marketing indirizzate al distributore.
19 Ivens B., Hermann D., “Process Oriented Marketing”, Journal of Research and Management, 2.
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Analizzando il cliente finale, si nota un cambiamento profondo nel consumatore, che sta divenendo un soggetto attivo e contemporaneamente una fonte di competenze (Hamel & Prahalad, 1990)20 per l’azienda. Anche esaminando il
cliente intermedio, si nota come il distributore stia diventando un soggetto attivo, dato che ricopre un ruolo chiave per il successo dell’impresa industriale. Di qui emerge la sempre maggiore importanza assunta dal trade marketing, appunto, la funzione attraverso la quale si attuano le specifiche attività di marketing rivolte dall’impresa verso gli intermediari. Le politiche di trade marketing sono, quindi, complementari a quelle di consumer marketing, richiedendo un ruolo importante anche nell’organigramma delle imprese produttrici.
Il consumer marketing e il trade maketing, quindi sono due strategie gemelle (Lawrence, 1983) e non possono essere considerate dicotomiche. Infatti, se è vero che gli acquisti dipendono dalla domanda dei consumatori è vero anche l’opposto, e cioè che la domanda subisce l’influenza dall'offerta di prodotti presenti nelle strutture di vendita. Il condizionamento è quindi reciproco, con la conseguente necessità di ritenere l’attività di vendita fortemente legata a quella di acquisto e con l’esigenza di procedere ad una pianificazione della domanda.
L'interazione fra acquisto e vendita si evolve continuamente, con una ciclicità che si presenta in diverse fasi, volte alla soddisfazione della clientela: esame e
20 Hamel G., Prahalad C. K., “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business
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valutazione della domanda; ricerca dei prodotti secondo le necessità evidenziate dalla domanda; realizzazione delle campagne di vendita nei canali distributivi; sviluppo di iniziative mirate alla distribuzione volte a far inserire il prodotto in assortimento; attivazione di iniziative rivolte ai consumatori per spingerli all’acquisto dei prodotti in assortimento. “Market orientation is an important, influential force on channel relationships”, quindi nell’analisi delle relazioni distributore-produttore, l’orientamento al mercato non può essere sottovalutato (Siguaw, Simpson e Baker, 1998)21.
Nell’orientamento al mercato, distributori e produttori hanno il medesimo fine di creare un valore maggiore per il consumatore finale. La vicinanza del distributore al mercato è il punto focale su cui distributori e produttori lavorano insieme al fine di assicurare ai consumatori finali un maggior valore rispetto ai concorrenti. Se un produttore è market oriented e agisce con la finalità di soddisfare, oltre alle richieste dei consumatori finali, anche quelle del distributore, allora il distributore incrementerà il suo livello di fiducia nelle relazioni di collaborazione e si convincerà che il produttore con cui agisce in partnership sta agendo per ottenere gli stessi outcomes competitivi. Se anche il distributore è market oriented e ha attuato una relazione di collaborazione con il produttore, sa che la raccolta e la condivisione delle informazioni sui consumatori deve aver luogo più velocemente
21 Siguaw J. Judy A., Simpson P., Baker T., “Effects of Supplier Market Orientation on Distributor
Market Orientation and the Channel Relationship: The Distributor Perspective”, Journal of Marketing, No. 62, pp. 99-111, 1998.
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possibile, così da creare e proporre sul mercato un’offerta più vicina alla clientela, prima e meglio dei concorrenti.
In conclusione, si può ritenere che l’aspetto focale per la costruzione di un rapporto collaborativo tra distributori e produttori, fondato sulla creazione di valore per il cliente, all’interno dell’intera supply chain, sia l’orientamento al mercato.
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