La gestione strategica, operativa

Oltre a dividere la gestione aziendale dal rischio di cambio tra statica e dinamica è importante capire le basi di tali interventi e le loro origini; dividiamo la gestione tra strategica, operativa e finanziaria124.

La gestione strategica deve essere considerata nel momento in cui l’azienda pianifica le sue strategie e i suoi obiettivi di fondo, andando a definire l’esposizione al rischio che essi possono fornire cercando di limitarne se non annullarne l’effetto.

La gestione operativa e contrattuale ha maggiore contenuto politico riguardante le scelte di politica aziendale e a volte di carattere tattico, in base alle aspettative di movimento nel breve-medio periodo del tasso di cambio. Le strategie naturalmente non possono essere modificate di continuo, perché ciò tenderebbe a compromettere i rapporti commerciali con le controparti; tuttavia un’impresa con una posizione forte in un mercato poco concorrenziale può trasferire il rischio a fornitori e clienti, attraverso l’aumento dei prezzi del listino andando a tutelarsi da un movimento sfavorevole della _________________________________

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vedi Cap. 2. 122 _{vedi Cap. 3.}

123 _{Rielaborazione dal sito www.wikipedia.org e da Amministrazione & Finanza n. 19/1994.}

valuta di riferimento. Le principali politiche utilizzate nella gestione operativa sono le politiche di marketing volte a recuperare la redditività persa dall’aumento dei prezzi per le controparti estere. Per esempio, attraverso la creazione di un nuovo prodotto (differenziazione del prodotto) andando a sostituire quello precedente posizionandolo su di una fascia di prezzo leggermente superiore, si elimina il prezzo del listino precedente aumentando il margine e coprendo dalla diminuzione dei cambi sul mercato. Altra politica di marketing sono le selezioni dei mercati di sbocco: laddove il cambio sia favorevole vengono introdotti sconti promozionali con maggiori richieste e quindi maggiori entrate. Tali politiche non hanno un uso rapido ma tendono ad rispondere alle variazioni dei conti in un’ottica di medio periodo.

Le politiche commerciali che meglio si adattano a variazioni nel breve termine dei cambi sono: nel caso di svalutazione della valuta in cui sono espressi i prezzi viene attuata la politica degli sconti, la quale permette all’impresa di sospendere momentaneamente le riduzioni di prezzo, riprendendole in caso di cambio favorevole; vi sono poi le clausole contrattuali le quali prevedono la suddivisione del rischio tra clienti e fornitori e la clausola di cambio tra cliente e fornitore all’interno del contratto che prevede la conversione della valuta di fatturazione ad una particolare variabile estranea al mercato dei cambi (come per esempio il prezzo delle materie prime) e, la controparte che riceverà un vantaggio, rimborserà l’altra che ha avuto un danno.

Un‘altra azione commerciale importante è la scelta della valuta di fatturazione: solitamente le aziende ricorrono a quella nazionale (l’euro per l’Europa), pensando che con questa il rischio sia coperto. In realtà solo per le imprese importatrici tale scelta è adeguata, perché solo il caso di una forte rivalutazione della valuta costringerebbe il fornitore a ritoccare il prezzo. Nel caso delle imprese esportatrici invece o per quelle import/export il discorso è diverso: attraverso l’applicazione della moneta nazionale si elimina solo il rischio transattivo, ossia non sarà colpita in via diretta, ma nemmeno ne sarà neutrale. Infatti attraverso la fatturazione in euro gli acquisti dell’azienda italiana saranno più costosi portando il cliente a richiedere una revisione del prezzo e delle condizioni contrattuali; a volte l’azienda viene costretta a recedere dal contratto e a non acquistare più da tale azienda. Inoltre va tenuto in considerazione che non sempre è possibile chiedere la fatturazione in euro, si pensi al petrolio, che è solitamente espresso in dollari.

Le altre tipologie di gestione sono le politiche di acquisti e le politiche di produzione: le prime consistono nel richiedere al fornitore di accettare la stessa valuta delle

esportazioni come valuta di pagamento al fine di equilibrare il cash-flow valutario, mentre le seconde riprendono le scelte di “make or buy” dell’azienda, ossia le scelte di costruire al proprio interno (make) oppure di acquistare all’esterno (buy) un prodotto, un servizio necessario al ciclo produttivo125.

4.4.3.1. Altri strumenti di gestione interna126

La gestione interna cerca di modificare l’orizzonte temporale delle operazioni di incasso e pagamento in valuta attraverso i seguenti strumenti:

- leads and lags (anticipi e dilazioni);

- matching (compensazione);

- centri di rifatturazioni; - netting o pairing;

- cash pooling (cumulo di liquidità);

- prezzi di trasferimento;

- valutazione delle consociate estere.

Ma vediamo i più diffusi, che più facilmente si integrano all’interno delle politiche e strategie aziendali, con qualche eccezione.

La tecnica del leads and lags consiste nell’anticipare il pagamento delle importazioni o l’incasso delle esportazioni, a seconda dell’andamento del tasso di cambio. Per esempio se prevediamo una svalutazione del dollaro a favore dell’euro l’importatore italiano avrà un vantaggio nel ritardare il pagamento, mentre per l’esportatore sarà il contrario. Tuttavia tale tecnica richiede una notevole forza contrattuale e difficilmente viene messa in atto perché, come ben ci si può immaginare, il guadagno di un’azienda coincide con la perdita per l’altra.

Il matching consiste nel compensare le posizioni creditorie con quelle debitorie; in tal modo l’azienda copre le uscite tramite le entrate e viceversa, naturalmente guardando alle operazioni con scadenze vicine le une alle altre.

Il centro di rifatturazione è uno strumento complesso ma molto utilizzato: esso trasferisce il rischio di cambio in un centro appositamente costituito che gestisce tutte le

_________________________________ 125 _{Rielaborazione dal sito www.wikipedia.org} 126 _{Rielaborazione dal sito www.investorwords.com.}

transazioni in divisa. Tale strumento trova successo quando le consociate appartenenti al gruppo si trovano in Paesi dove le imposte di reddito, e quindi utili e perdite sono sottoposte a forti controlli delle Amministrazioni fiscali locali; si sceglie perciò il centro di rifatturazione in un Paese dove il regime fiscale è più adeguato. In sostanza non vi sono rapporti diretti tra le due consociate ma solamente con tale centro: la consociata spedisce le merci all’impresa cliente estera emettendo fattura nei confronti del centro nella sua moneta e a sua volta il centro fatturerà all’importatore nella sua moneta.

Il suo vantaggio è una migliore e più efficace gestione del rischio, da parte del centro che ha la possibilità di compensare i diversi flussi in valuta contraria e nella stesa valuta. Una nota di rilievo la merita infine il cash pooling127 mediante il quale l’azienda (che assume la denominazione di pooler) accentra il controllo delle liquidità mediante un conto corrente (pool account) sul quale vengono accreditati i soldi dei vari conti correnti delle consociate. In questo modo il pooler gestisce con maggiore facilità il fabbisogno finanziario di tutto il gruppo, scegliendo le migliori opportunità in merito ai rendimenti e alle valute. Tramite il pool si investono le eventuali eccedenze di liquidità e, se necessario, vengono effettuati finanziamenti: le consociate ‘cash rich’, dotate di mezzi liquidi possono accentrarli presso di esso, mentre le consociate ‘cash poor’, ovvero coloro che necessitano di liquidità, possono attingere dal pool stesso.

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127 _{“permette di compensare i saldi attivi di conto corrente di alcune società con i saldi negativi di altre,}

realizzando un risparmio di interessi passivi e ottenendo il risultato indiretto di finanziare le società che presentano una posizione debitoria nei confronti degli istituti di credito”. Tratto dal sito

www.fiscooggi.it. CONSOCIATA ITALIANA CENTRO DI RIFATTURAZIONE COMMITTENTE ESTERA Fattura in euro Fattura in dollari