Pay for performance è quindi un’espressione comunemente usata per indicare gli in- centivi monetari che associano almeno una piccola porzione dello stipendio diretta- mente a risultati e realizzazioni.
Gli incentivi finanziari sono elementi che confermano ancor di più come la crescita e lo sviluppo delle aziende dipendano anche, e soprattutto, dalla volontà e capacità dei dipendenti di offrire un contributo di elevata professionalità nel lavoro. (Barbagallollo, 2012)
Il sistema incentivante è utile per gratificare i lavoratori del loro impegno e per comu- nicare loro quanto questo possa avere valore ed importanza per l’organizzazione stessa.in questo contesto è necessario sottolineare la differenza tra una performance eccellente ed efficace ed una prestazione standard Non è sufficiente individuare le capacità e le competenze che i dipendenti devono possedere ma è necessario disporre di un sistema di misure e incentivi che assicuri un corretto utilizzo e funzione delle risorse disponibili in funzione delle performance attese. Una volta armonizzato il mo- dello organizzativo, le caratteristiche e le aspirazioni dei singoli individui e il sistema di incentivazione, secondo un nuovo modo di gestire le incertezze e le difficoltà e di comprendere il valore effettivamente generato, sarà possibile riuscire a trattenere real- mente le risorse migliori.
I sistemi di incentivazione si devono basare necessariamente su metriche che misurino gli indicatori legati al valore generato (Barbagallollo, 2012). Non si può parlare sempre di misure economiche ed incentivi finanziari, spesso sono incentivi anche delle forme di ricompensa (considerati di grandissimo valore) “intangibili” come un miglior uso
del tempo libero o l’avere riconoscibilità sociali prima come individuo che come di- pendente dell’azienda.
Saranno proprio i dirigenti delle risorse umane a dedicare molto tempo ed energie all’ideazione di sistemi di retribuzione e all’assegnazione degli incentivi con l’obiet- tivo di rendere quest’ultimi lo strumento principale per allineare il comportamento in- dividuale con gli obiettivi dell’organizzazione, “della serie che senza i giusti obiettivi le persone non farebbero nulla, per cui l’assunto di fondo è che il lavoro è ripugnante e bisogna corrompere la gente affinché alzi un dito.” (Pfeffer e Sutton, 2011) Tutto ciò ci porta a considerare il denaro come l’unica forza motrice dell’uomo che, motivato da gratifiche essenzialmente economiche, agisce ed opera per compiacere l’organizza- zione e raggiungere i risultati richiesti. I sistemi di incentivi contribuiscono al successo dell’azienda solo se sono costituiti in modo da influenzare ed allineare il comporta- mento del personale.
Esistono tre ragioni per cui gli incentivi possono migliorare le performance dei lavo- ratori (e quindi dell’organizzazione), o, se mal implementati, la peggiorano: il primo criterio da mettere in risalto è quello secondo cui gli incentivi hanno aspetto e funzione motivazionale: stimolano i dipendenti a lavorare di più per guadagnare di più (in tal senso si incide sull’impegno e non sulle capacità di quest’ultimi), funzionano soltanto se le persone hanno a disposizione abbastanza informazioni per far bene il proprio lavoro o se altre tecnologie non fungono da ostacolo alle performance; il secondo modo è quello per cui gli incentivi finanziari possono fornire alle persone informa- zioni importanti in tema di valori aziendali e priorità, e hanno quindi un effetto infor- mativo; il terzo, ed ultimo, canale da mettere in risalto è legato all’effetto selettivo degli incentivi, secondo cui questi, se organizzati in maniera efficiente, hanno la forza di influenzare le performance attraendo le persone giuste e respingendo quelle sba- gliate (Sutton e Pfeffer, 2011).
Teoricamente gli incentivi finanziari sono quindi mezzi essenziali per far sapere ai dipendenti come sta andando il loro lavoro, quali risultati hanno maturato e quanto conta il loro contributo all’interno dell’azienda; nella pratica, però, può succedere che i segnali derivanti dal sistema incentivante vengano letti secondo una prospettiva troppo spiccia e spesso ottusa, legata molto all’importo e al valore economico della ricompensa ed incapace, quindi, di comunicare ciò che davvero importa.
Per motivare realmente i dipendenti non è necessario concentrarsi soltanto su retribu- zioni e ricompense economiche copiose e contingenti (facendo passare l’idea che il denaro sia la soluzione a tutto), ma rendere evidenti altri benefici del loro lavoro: come l’essere parte integrante di una comunità solidale o il portare avanti dei lavori che ab- biano effetti positivi principalmente sugli altri. In un sistema incentivante è importante mettere in risalto la funzione incisiva svolta dagli incentivi non monetari, che alimen- tano le motivazioni intrinseche dei dipendenti. Nello svolgimento delle proprie perfor- mance i lavoratori non sono sempre attenti ed interessati al denaro e ad un maggiore guadagno se questo significa sacrificare i propri valori etici e personali. Il mondo degli incentivi finanziari, laddove troppo intrusivo, può scontrarsi e compromettere le moti- vazioni intrinseche dei dipendenti, che, a loro volta, possono essere rafforzate se l’azienda offre loro: autonomia nello svolgimento del proprio lavoro, creazione di un ambiente di lavoro cordiale e piacevole, assegnazione di incarichi importanti ed obiet- tivi stimolanti a cui viene riconosciuto un feedback continuo. Gli incentivi non mone- tari fanno leva sui desideri lavoratori legati al sentirsi parte di un gruppo o al miglio- ramento personale continuo, in ogni caso avulsi da riconoscimenti di natura economica. In conclusione, è importante sottolineare che le organizzazioni sono innanzitutto delle entità sociali e le persone che la compongono creature sociali. Il management deve tenere conto di quanto siano importanti le relazioni sociali, in qualsiasi contesto o situazione aziendale; implementare, infatti, un sistema di incentivazione vuol dire an- che che i dipendenti si confronteranno l’uno con l’altro, e da questo paragone ne ven- gono fuori sentimenti di autostima e, più in generale, percezioni di status. Confrontarsi con il proprio collega, valutare i risultati dell’altro paragonandoli al proprio, sono pre- disposizioni comuni della natura umana e vengono esaltati in tutte quelle culture orga- nizzative individualistiche e competitive. Le aziende, spesso, finiscono per non pre- stare sufficiente attenzione alle conseguenze perverse di una impari distribuzione delle ricompense e ai messaggi negativi e dannosi che essa irradia.
Si pensi, ad esempio, a quanto e come vengono remunerati i dipendenti che occupano i livelli più alti di un’organizzazione, rispetto ai lavoratori dei livelli più bassi, le ri- compense stellari dei primi fanno sì che i secondi si sentano surclassati al rango infe- riore, pensando che il loro lavoro e il contributo offerto all’azienda sia di poca impor- tanza. Allora perché impegnarsi a fare di più?
“Non è un caso che molte aziende di successo dispongano di amministratori delegati remunerati in maniera non principesca: Amazon, (…). Se si lancia il segnale che la performance è un obiettivo collettivo, non solo uno sforzo individuale, chi lavora in queste aziende è più stimolato a far bene, a metter in moto il cervello e a essere crea- tivo, a sentirsi parte di una squadra vincente.” (Pfeffer e Sutton, 2011)
Le riflessioni e le argomentazioni portate avanti da Pfeffer e Sutton sono utili conferme del fatto che gli incentivi finanziari, laddove vincono false credenze e scorrette ideologie , se gestiti in maniera inefficace possono provocare gravi danni all’organizzazione; il loro utilizzo è giustificato dal voler incrementare le performance dei singoli ma, laddove non siano regolati su dei principi prestabiliti o fatti esemplari (“prove provate”), le procedure di implementazione possono risultare scorrette e spesso “campate in aria”.
Le aziende più sagge operano in modo oculato, così da mettere i propri modelli retributivi alla prova dei fatti e valutare quali garantiscono successo e quali, invece, nel lungo periodo potrebbero arrecare danni e limiti relativi alla gestione del personale. E’ proprio su quest’ultimo punto che ricollegherò, nei paragrafi successivi, il caso Rimedia e le incertezze derivanti dall’implementazione dei sistemi incentivanti in uso.