Rimedia è essenzialmente una piccola organizzazione all’interno della quale i dipen- denti sono soliti lavorare insieme, interagendo continuamente e collaborando per il raggiungimento del risultato finale. È quindi necessario adoperare delle politiche di gestione delle risorse umane che siano attente alle esigenze di tutti i lavoratori, indi- pendentemente dal ruolo e dalle mansioni affidategli. E’ proprio su questo punto che verte la riflessione conclusiva del lavoro, proponendo soluzioni idonee al contesto e alle criticità sollevate nelle pagine precedenti.
Un’azienda che diffonde il criterio della collaborazione e della compartecipazione, che educa i dipendenti a vivere in un contesto familiare ed egualitario non può permettersi di distruggere le aspettative e le credenze dei lavoratori con imperfetti sistemi di retri- buzione e valutazione delle performance, dove, dal punto di vista remunerativo, si ac- cusano disparità evidenti. Le critiche mosse non hanno l’obiettivo di abolire del tutto il sistema pay for performance adoperato ma di modificarlo e migliorarlo relativa- mente ai limiti della sua attuazione e selettività. Si legittimino le differenze e l’etero- geneità della forza lavoro in relazione alle professioni svolte e agli incarichi affidati, ma si pensi a quanto produttivo ed efficiente possa essere adottare dei sistemi di misura anche per quelle performance che abitualmente si danno per scontate e per poco inci- sive. Sarebbe opportuno, per risolvere l’illogicità delle politiche di gestione HR, inter- venire innanzitutto in merito alla pianificazione degli obiettivi e, in tal senso, fare in modo che tutti i dipendenti, limitatamente alla propria area e alle proprie responsabilità, abbiano dei target da raggiungere e degli incentivi che li stimolino ad incrementare le proprie performance. La valutazione delle loro prestazioni avverrà, anche in questo caso, seguendo il principio dell’efficienza, per cui si confronteranno i risultati rag- giunti con gli obiettivi prefissati inizialmente.
Coerentemente con il sistema risorse umane ad high-commitment (3.3.2) potrebbe es- sere utile implementare un sistema pay for performance di gruppo, dove la retribuzione è basata sulla misurazione delle prestazioni di piccoli gruppi o team, composti in tal
senso da individui che cooperano nella realizzazione di un progetto e nel consegui- mento di ottimi risultati. In generale, i dipendenti in Rimedia, una volta aver raggiunto l’obiettivo (es. incrementare del 30% il numero di mediazioni nei prossimi 6 mesi), riceveranno bonus monetari che incideranno in misura percentuale sulla parte variabile della loro retribuzione. I bonus saranno riconosciuti a tutti i dipendenti, e le valutazioni saranno sia oggettive (raggiungimento degli obiettivi prefissati), sia soggettive (valu- tazione dello spirito di squadra e del contributo ai risultati del team) e spetterebbero ad un supervisore esterno al gruppo.
Se si riuscisse a fare dell’obiettivo di gruppo da raggiungere un merito collettivo, una volta raggiunto questo incrementerebbe il senso di appartenenza all’organizzazione e l’equità percepita tra i più. Si potrebbe optare per incrementare, in maniera uniforme, incentivi e motivazioni non solo a carattere estrinseco, ma anche e soprattutto intrin- seco; fare in modo che i successi e le vittorie riportate non appartengano soltanto ad alcuni, ma a tutti i lavoratori che, svolgendo il proprio lavoro assennatamente e con giudizio, hanno permesso il raggiungimento di certi livelli e risultati.
Oltre alle motivazioni estrinseche, che sospingono il lavoratore in genere, è opportuno incrementare le motivazioni intrinseche che lo animano dall’interno, che lo spingono a sentirsi parte e non strumento a sé dell’organizzazione, in grado di far nascere in lui sentimenti di totale riconoscenza nei confronti dell’azienda, pensando che il suo ta- lento e la sua professionalità potranno essere ben espressi in quel luogo più di quanto potrebbe farlo in altri.
Rimodulare e riorganizzare dall’interno il sistema pay for performance presuppone tempo e grandi sforzi da parte di tutta l’organizzazione, nuove misure di valutazione delle performance e relativi feedback da parte dei dipendenti. È possibile individuare delle controindicazioni al modello appena suggerito. Ampliare il sistema di gestione MBO a tutti i lavoratori è comunque difficile, richiede tempo e a livello amministrativo può complicare il momento della pianificazione e del controllo laddove la dirigenza, responsabile della gestione del sistema incentivante, dovrà utilizzare altre misure di valutazione, stabilire obiettivi diversi che siano idonei e in linea con i compiti e le mansioni di più lavoratori e definire diversi sistemi di controllo in grado di supervisio- nare il lavoro ed i risultati raggiunti dai dipendenti.
Si è visto, inoltre, come il sistema risorse umane utilizzato da Rimedia sia un sistema ad high-commitment, che difficilmente abbraccia il pay for performance, sia esso in- dividuale o di gruppo, pertanto proporre uno schema retributivo ed incentivante di gruppo significherebbe demolire ogni elemento caratterizzante il sistema high- com- mitment, con la possibilità di riprodurre un Mercato del Lavoro Interno (MLI), che si caratterizza per la sua scarsa flessibilità ed il forte accento sulle strutture gerarchiche dell’organizzazione.
Uno schema del genere potrebbe inoltre indebolire le motivazioni intrinseche: se le politiche di gestione del personale pongono forte enfasi sulle motivazioni estrinseche e sugli incentivi finanziari al raggiungimento degli obiettivi, i dipendenti comincereb- bero a dare poco importanza alle motivazioni intrinseche che muovono i loro sforzi ed il loro impegno e lavorerebbero perseguendo gli obiettivi preposti nell’interesse di un maggiore guadagno.
Ampliare e apportare modifiche concrete al sistema pay for performance potrebbe comportare quindi dei problemi e successive complicazioni in Rimedia, ma sarebbe certamente più coerente con la cultura aziendale, con la strategia e con la tecnologia del posto di lavoro.
Conclusioni
Mi sembra utile concludere questo lavoro rispondendo al quesito di fondo di tutta la tesi: le politiche di gestione del personale messe in atto da Rimedia sono coerenti? La risposta andrebbe ricercata quindi nell’analisi generale del contesto aziendale e delle politiche di gestione HR. Mi sento di affermare che in Rimedia è possibile individuare incoerenze sia internamente che esternamente (seppur parziale in quest’ultimo caso). Ho cercato di far luce sui motivi dell’incoerenza partendo proprio con il descrivere le caratteristiche dei 5 fattori della coerenza esterna: dall’eterogeneità della forza lavoro e la sua complessità, alle strategie competitive messe in atto dall’azienda al fine di guadagnare uno spazio sempre più ampio in un mercato in evoluzione ed in forte crescita, il modo di disporre ed organizzare le mansioni e, più in generale, la tecnologia del posto di lavoro, l’enfasi su una cultura incline alla collaborazione e all’interdipendenza in grado di riprodurre e diffondere l’immagine di una grande famiglia, all’interno della quale ognuno si sente parte di un tutto con dedizione e rispetto reciproco.
Il sistema retributivo in Rimedia segue lo schema del pay for performance a livello individuale, per cui i dipendenti, a cui viene riservato il piano incentivante, ricevono premi e bonus finanziari al raggiungimento degli obiettivi. Rispetto a quest’ultimo è stato possibile comprendere i motivi delle incoerenze sopracitate: il sistema pay for performance si scontra sia con i principi della cultura organizzativa che con uno degli aspetti della coerenza interna, ovvero la coerenza tra lavoratori in riferimento al diverso trattamento che viene riservato loro.
Al fine di ovviare le criticità messe in evidenza è possibile evidenziare delle possibili soluzioni alternative e delle modifiche da apportare al sistema retributivo ed incentivante, rendendolo così più coerente internamente ed esternamente.
Viene proposto di ampliare il sistema pay for performance a tutti i dipendenti, indipendentemente dalla divisione in cui si trovano a svolgere le proprie mansioni, in tal senso stabilire nuovi obiettivi che siano indirizzati a tutti i lavoratori e considerare le loro performance suscettibili di valutazione e misurazione secondo i criteri dell’efficienza e del rendimento. Un sistema del genere sostiene e garantisce la cooperazione e la regolare collaborazione nello svolgimento delle singole mansioni,
in modo che i risultati e i successi dell’azienda siano dovuti all’impegno e agli sforzi di tutti i lavoratori.
Seppur più coerente, sostenere delle modifiche di questo tipo potrebbe comportare delle difficoltà da un punto di vista amministrativo, complicando le fasi di pianificazione e controllo delle performance dei singoli. Il sistema incentivante stressa il momento dell’assegnazione degli obiettivi e della consuntivazione e questo potrebbe rallentarne la riuscita finale. È possibile, inoltre, che i dipendenti utilizzino inconsapevolmente il raggiungimento degli obiettivi e i bonus monetari che ne derivano come motivo di confronto e competizione relativamente alle proprie abilità e competenze a livello lavorativo.
In questa tesi si è cercato di far leva sui punti di più evidente incoerenza sia a livello esterno che a livello interno, ipotizzando un sistema di retribuzione alternativo per l’azienda. Non si ha la presunzione di credere che si possa trattare di una soluzione a tutti i problemi riscontrati dall’azienda, ma si è voluto ipotizzare un piano che potesse essere un tentativo di miglioramento rispetto all’inadeguatezza del pay-for- performance in uso.
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