UNIVERSITÀ DI PISA
FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE
Corso di laurea magistrale in Comunicazione d'impresa
e Politica delle risorse umane
RISOLVERE LE INCOERENZE DEL
PAY-FOR-PERFORMANCE.
COSA INSEGNA IL CASO RIMEDIA
Relatore
Chiar.mo Prof. Mauro SYLOS LABINI
Candidata
Chiara Capraro
INDICE
Introduzione ... 4
Capitolo I. ... 6
1.1 Uno sguardo generale sulla società. ... 6
Capitolo II. ... 9
2.1 Risorse umane: la chiave per il successo. ... 9
2.2 La comunicazione: ingrediente base nella gestione delle risorse umane. .... 12
Capitolo III. ... 17
3.1 Perché valutare la coerenza nelle imprese. ... 17
3.2 I 5 fattori della coerenza esterna in Rimedia. ... 18
3.2.1 L'ambiente sociale, politico, legale ed economico in Rimedia. ... 18
3.2.2 Le caratteristiche della forza lavoro in Rimedia ... 19
3.2.3 La cultura dell'organizzazione. ... 20
3.2.4 La strategia di lavoro dell'organizzazione. ... 21
3.2.5 La tecnologia di produzione e organizzazione del posto di lavoro. . 23
3.3 Coerenza interna ... 24
3.3.1 Coerenza interna in Rimedia ... 25
3.3.2 Il sistema High- Commitment in Rimedia ... 27
Capitolo IV. ... 29
4.1 Il sistema pay for performance. ... 29
4.2 Gli incentivi finanziari e il pay for performance. ... 32
4.3 Il pay for performance nel caso Rimedia. ... 35
4.3.1 Limiti del sistema Pay for performance nel caso Rimedia. ... 38
4.5 Risoluzione delle criticità ... 41
Conclusioni ... 44
Introduzione
Lo scopo di questo lavoro è analizzare la politica di gestione delle risorse umane di un’azienda italiana, esaminando così la coerenza esterna ed interna della stessa per cercare di capire se e quanto il loro perseguimento possa essere determinante per i risultati attesi dall’organizzazione.
Ritengo piuttosto importante portare avanti una ricerca simile dal momento che il tipo di politica di gestione delle risorse umane scelto è fondamentale per definire il successo o il fallimento di un’organizzazione.
Ho cercato di guidare questo studio esaminando in cosa consiste (laddove esiste) la coerenza esterna ed interna dell’azienda, avvalendomi delle nozioni apprese durante i miei studi magistrali, in particolare nel corso di “economia delle risorse umane”, adoperando così le tesi e gli strumenti offerti da Baron e Kreps nel loro testo “Strategic Human Resources - Framework for General Managers”, (1999).
L’impresa protagonista del caso studio è Rimedia, (la cui sede generale è a Pisa) una società di consulenza legale esperta di mediazione civile e risoluzione alternativa delle controversie, nonché la sede in cui ho svolto il tirocinio curriculare per una durata complessiva di 150 ore, arrivando così ad esaminarla dall’interno per attingere dati importanti alla mia ricerca. L’azienda non conta attualmente una divisione risorse umane, responsabile della gestione e dell’amministrazione del personale in forza, poiché è la dirigenza che si occupa da sempre di questo aspetto in totale autonomia. Il primo capitolo propone, quindi, una presentazione dell’azienda, analizzando nello specifico la sua struttura e le sue competenze.
Il secondo capitolo vuole essere un approfondimento ed una spiegazione della complessità e dell’importanza delle risorse umane all’interno di un’organizzazione, quindi della loro gestione. Per comporre il capitolo mi sono avvalsa di diverse letture tra cui, oltre al testo di Baron e Kreps, alcuni articoli e testi di autori che sostengono e dimostrano come le risorse umane, se ben organizzate, riescono davvero ad essere la chiave per il successo e per il corretto funzionamento delle aziende.
Il terzo capitolo è diviso in due parti: la prima analizza la coerenza esterna dell’impresa, il livello di coerenza tra le politiche di gestione delle R.U ed il più ampio contesto aziendale mediante lo studio dei cinque fattori (ambiente sociale, economico e politico, caratteristiche della forza lavoro, strategia adottata dall’organizzazione, cultura
dell’organizzazione e tecnologia del posto di lavoro). In merito al fattore cultura viene discussa una possibile e parziale incoerenza tra questa e il sistema remunerativo in atto; la seconda parte passa in rassegna la coerenza tra le varie componenti delle human resources practices. In merito a quest’ultima parte e a partire da uno dei tre aspetti della coerenza interna, “among-employee consistency”, si farà luce sull’incoerenza relativa al diverso trattamento retributivo riservato ai dipendenti. Viene implementato infatti un sistema pay for performance che prevede ricompense ed incentivi soltanto per un gruppo di dipendenti, i membri dello staff legale, lasciando fuori coloro i quali lavorano nelle altre divisioni dell’azienda.
Per certi aspetti sembra che la società utilizzi un sistema risorse umane ad high-commitment che risulta inconciliabile con un sistema retributivo pay for performance, indipendentemente dal fatto che questo sia utilizzato solo per un sottoinsieme di individui. Il paragrafo 3.3.2, infatti, riporta gli elementi fondamentali che costituiscono il modello high-commitment, tra cui l’egualitarismo anche nel trattamento retributivo, un principio che non può accompagnare la logica dei sistemi pay for performance. Il quarto, ed ultimo, capitolo è incentrato sulla definizione e descrizione dei sistemi pay for performance e incentivanti. Il capitolo è strutturato in modo tale da dare prima uno sguardo generale ed una definizione complessiva del sistema e poi analizzare il sistema pay for performance implementato dall’azienda Rimedia. Per scrivere il quarto capitolo ho fatto riferimento al capitolo V del testo “La strategia dei fatti. Il metodo che ha rivoluzionato la vita delle aziende” di Pfeffer e Sutton, al testo di Baron e Kreps e ad altri articoli riguardanti i sistemi di misura e valutazione delle performance dei lavoratori.
Il sistema pay for performance utilizzato da Rimedia è in evidente collisione con i principi della cultura organizzativa, definendo così gli aspetti di una notevole incoerenza esterna, oltre che interna.
Le proposte di revisione del sistema, avanzate nella fase conclusiva del mio lavoro, vogliono essere possibili soluzioni a problemi che potrebbero verificarsi nel lungo periodo, laddove certe politiche di gestione e la selettività del sistema incentivante rischiano di de-motivare i dipendenti e creare gravi fratture tra gli stessi. In conclusione viene ipotizzato un piano di retribuzione alternativo più coerente.
Capitolo I.
Il caso Rimedia
1.1 Uno sguardo generale sulla società.
Rimedia è una società di consulenza legale e mediazione civile e commerciale, fondata a Pisa nel 2011 da due giovani avvocati.
Nonostante sia un'azienda abbastanza giovane ed innovativa, poiché nata sotto la spinta di una legge che ha generato molte aspettative fra i giuristi, conta circa 40 sedi sparse su tutto il territorio italiano, oltre a diverse collaborazioni e partnership con altre organizzazioni. La società, ad esempio, è conosciuta nel circondario pisano anche per collaborazioni e cooperazioni con istituti di formazione professionale per aspiranti avvocati o magistrati, quali ad esempio Pro.Form., fornendo loro docenti e tutor. Gli amministratori, nonché componenti del CDA, sono riusciti in pochi anni a creare un gruppo di lavoro affiatato ma soprattutto capace, con esperienza pregressa non solo nel settore giuridico. L'azienda infatti si divide in settori diversi, al cui capo vi è il responsabile aerea: dalla segreteria, al settore marketing and communication, passando per l'aerea informatica e tecnica, il settore grafico-pubblicitario, il team legale e notarile, per finire con i due dirigenti della società, entrambi avvocati e mediatori. Rimedia opera in un mercato molto concorrenziale ed in continua evoluzione, ma soprattutto in crescita,e questo è un dato a favore per l'organizzazione in sé e per chi necessita di un servizio di consulenza legale e di conciliazione. (Ceino e Merlino, 2011). La società, infatti, vanta numeri consistenti nel fatturato annuo netto, che si aggira intorno ai 300.000 €, consentendole di spaziare ancora di più a livello geografico-nazionale e disporre di più sedi subalterne e associate.
All’origine della nascita del mercato in cui opera Rimedia vi è l’introduzione dell’istituto della mediazione: la mediazione nasce come soluzione giudiziaria in extremis con il D.Lgs. 28/2010 che descrive la mediazione come “attività, comunque denominata, svolta da un terzo imparziale e finalizzata ad assistere due o più soggetti sia nella ricerca di un accordo amichevole per la composizione di una controversia, sia nella formulazione di una proposta per la risoluzione della stessa” .
Coerentemente a queste nuove disposizioni nasce anche la figura del mediatore: “la persona o le persone fisiche che, individualmente o collegialmente, svolgono la mediazione rimanendo prive, in ogni caso, del potere di rendere giudizi o decisioni vincolanti per i destinatari del servizio medesimo.” (D.Lgs. 28/2010)
La mediazione finalizzata alla conciliazione è uno strumento che consente di favorire la soluzione di controversie ed il celere raggiungimento di un accordo ugualmente soddisfacente per tutte le parti coinvolte, che si svolge con l'assistenza di un mediatore terzo ed imparziale.
La mediazione civile è oggi considerata uno strumento efficace ma soprattutto celere per la composizione di una controversia e nella formulazione di una proposta per la risoluzione della stessa. Il Ministero della Giustizia mette a disposizione dati e statistiche che possono aiutare l’andamento e i risultati raggiunti dalla stessa.
Figura 1. Dati mediazione civile 2011-2016.
Fonte: MEDIAZIONE CIVILE EX D.L. 28/2010 STATISTICHE RELATIVE AL PERIODO 1° GENNAIO – 31 MARZO 2016- Ministero della giustizia.
Figura 2. Durata delle procedure e confronto con la giustizia ordinaria.
Fonte: MEDIAZIONE CIVILEEX D.L. 28/2010 STATISTICHE RELATIVE AL PERIODO1° GENNAIO – 31 MARZO 2016- Ministero della giustizia. Oltre alla mediazione civile e commerciale, dal 2015 Rimedia ha cercato di ampliare la sua attività specializzandosi in un nuovo servizio da offrire a privati ed imprese terze, e riconosciuto solo agli enti accreditati al Ministero della Giustizia: gestire le procedure di sovraindebitamento a tutela degli interessi del soggetto indebitato. Un procedimento inaugurato e garantito dalla legge 3/2012, detto anche “procedimento per la composizione delle crisi da sovraindebitamento”, “la legge contempla lo
strumento dell’accordo con i creditori, su proposta del debitore, sulla base di un piano di ristrutturazione dei debiti che assicuri il regolare pagamento dei creditori estranei.” (L. 3/2012)
A tal proposito, implementando le procedure e le pratiche sul sovraindebitamento, Rimedia si è fatta strada anche nel settore bancario e finanziario inaugurando un nuovo marchio, Ridurre il debito, creato ad hoc e responsabile delle suddette attività. Per far ciò è stato necessario ampliare la forza lavoro dell’organizzazione, inserendo nuovi dipendenti esperti nel settore bancario e finanziario, quindi responsabili della nuova divisione.
L’azienda svolge il suo lavoro perseguendo come scopo ultimo la soddisfazione del cliente e la salvaguardia dei suoi interessi, in maniera puntuale e nel minor tempo possibile. La divisione marketing, coadiuvata dall’area grafico-pubblicitaria, si occupa dei contatti con l’ambiente esterno all’organizzazione, è responsabile delle strategie pubblicitarie implementate al fine di dare più visibilità all’azienda e alle attività di competenza. A tal proposito un mezzo fondamentale è stato, ed è tuttora, il mondo del web e dei social media: farsi pubblicità su Facebook e su Twitter o organizzare un sito web costantemente aggiornato riportando i propri successi e le vittorie conseguite sul campo ed i guadagni ottenuti, hanno convinto sempre più persone a chiedere consulenza e usufruire di determinati servizi.
L'organigramma dell'azienda non prevede figure addette alla gestione e all'amministrazione delle risorse umane per via delle ridotte dimensioni organizzative: si contano circa 15 dipendenti con contrattato a tempo indeterminato (dati aggiornati a Luglio 2017), ognuno con il suo inquadramento e le sue mansioni. Ma nonostante ciò il capitale umano viene comunque gestito in maniera funzionale dai dirigenti, per tutto il processo di amministrazione, dalla selezione e l'inserimento in azienda alla formazione continua e trattamento retributivo.
Figura 3: Organigramma della società Rimedia
Direzione generale
Responsabile area
marketing Responsabile ufficio tecnico
Responsabile segreteria
generale Responsabile
Capitolo II.
Una breve introduzione alle risorse umane.
2.1 Risorse umane: la chiave per il successo.
Per avere un'idea chiara di come si articola la vita lavorativa dell'azienda, è necessario dare una descrizione esaustiva della gestione delle risorse umane e di come questa possa effettivamente aiutare l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi primari, ma soprattutto un equilibrio che le consenta di sopravvivere in un mercato concorrenziale, in trasformazione e decisamente competitivo.
L'analisi di questo capitolo è incentrata sulle varie sfaccettature delle risorse umane che compongono e animano un'azienda e ha l’obiettivo di mostrare come una loro coerente gestione sia importante per il vantaggio competitivo di un’organizzazione. Negli ultimi decenni il ruolo e l'importanza delle persone all'interno delle organizzazioni è stato progressivamente oggetto di un processo di continua e straordinaria rivalutazione, tanto da assumere il ruolo di vero protagonista delle fortune dell'attività dell'organizzazione stessa.
Il valore centrale delle risorse umane per l’organizzazione è evidente, esse infatti contribuiscono allo sviluppo e consentono di adattarsi ai cambiamenti della società. Nei tempi moderni la formazione delle risorse umane diventa un aspetto centrale per la crescita e per l’investimento di un’azienda. (Levati e Saraò, 2002).
Quello delle risorse umane è, pertanto, un settore molto vasto e per conoscerlo nella sua interezza non bastano studi economici o strettamente aziendali, ma implicazioni di carattere sociologico, storico, psicologico e giuridico; il motivo di questa moltitudine di influssi e teorie è facilmente intuibile: le risorse umane che compongono un'azienda sono le persone, di diverso genere, età, cultura e credenze religiose e per comprendere un composto del genere è necessario avere delle conoscenze specifiche ed una buona dose di consapevolezza e capacità comunicative. Per quanto siano scienze tra loro complementari, sono fondamentali per studiare il comportamento dei singoli nel mondo del lavoro e per una profonda comprensione delle HR. Gli esperti di economia,
ad esempio, offrono una valutazione assolutamente tecnica delle performance dei lavoratori, concentrandosi sui meccanismi di controllo e di valutazione, cercando di capire come allineare gli interessi dei dipendenti con gli obiettivi dei manager. I sociologi si soffermano sulle forze culturali e istituzionali che incidono sulle performance e sui risultati raggiunti dai singoli e dal gruppo. Gli psicologi osserveranno come e cosa influenza il comportamento degli individui e i loro diversi caratteri. (Baron e Kreps, 1999)
Un’impresa socialmente responsabile è un’organizzazione in grado di creare un rapporto di qualità con i propri interlocutori, di rispettare l’ambiente, di innovare i processi produttivi e distributivi, di adottare pratiche virtuose di gestione del proprio personale (Sobrero, 2012). Tutto questo significa produrre valore aggiunto per sé e per la propria comunità e restituire un ruolo sociale, oltre che economico, al mestiere dell’imprenditore. Una scelta del genere può solo incrementare il valore pieno delle aziende che, oggi, si trovano a fare i conti con un'economia troppo instabile e poco redditizia. In questa ipotesi risulta quindi necessario ripensare alla strategia della gestione delle risorse umane sinora attuata, in termini di politiche e di prassi da adottare, per aumentare l’efficienza e l’efficacia sostenendo così la sua capacità di sopravvivenza in un ambiente concorrenziale e dinamico. Aspetto raccolto anche dalla nuova versione della Norma ISO 9001:2015 che definisce la “conoscenza” delle persone l’elemento altamente strategico di un’organizzazione. In questa prospettiva, anche la gestione dei talenti, intesi come risorse umane chiave di un’organizzazione, può esercitare un impatto significativo sulle performance aziendali se opportunamente sviluppata con risorse e investimenti, e in periodo di crisi, in un’ottica “anti-ciclica”. E' interessante approfondire questo aspetto in considerazione del forte valore aggiunto che lo sviluppo delle Risorse Umane può apportare in termini di miglioramento di performance operative, finanziarie e economico-aziendali. Per implementare un solido sistema Risorse Umane possono enumerarsi diverse strategie; a tal proposito: la prima strategia, la più diffusa, consiste nel ricercare i talenti al momento in cui emerge il fabbisogno sul mercato del lavoro. Quindi questo approccio, di tipo reattivo, si fonda essenzialmente sulla ricerca di risorse presenti sul mercato al momento del fabbisogno, non anticipa la necessità, né predispone un piano di investimenti volto a soddisfarla. Ed entra in crisi quando la disponibilità di offerta di talenti sul mercato esterno si riduce
o è limitata. La seconda strategia, invece, si avvale dell’utilizzo di complessi modelli di previsione dei fabbisogni e di pianificazione a lungo termine per determinare la necessità di talenti utili in tutte le fasi aziendali. La terza strategia di gestione dei talenti si propone di bilanciare gli interessi delle persone con quelli dell’organizzazione utilizzando il mercato interno come strumento per gestire l’incontro talenti-posizioni. Un sistema adottato, ad esempio, è quello che pone l’accento su un percorso di sviluppo di carriera programmato sulla ricerca delle opportunità da parte dell’individuo anziché pianificato dall’organizzazione (Prisco, 2014).
Tutto questo dimostra come una valida e strategica gestione di talent management, in considerazione del forte valore aggiunto che viene riconosciuto alle figure chiave dell’organizzazione, contribuisce a creare valore per l’azienda per un periodo che supera il respiro di breve termine.
Le persone che compongono l'azienda e la rimpolpano dall'interno sono l'elemento più utile al fine della sopravvivenza dell'organizzazione, giocando un ruolo delicatissimo specialmente nei momenti di crisi.
La sopravvivenza e il successo delle imprese appaiono oggi sempre più legati ad una corretta gestione sia della variabile capitale che della variabile uomo; il fattore umano è diventato quindi una risorsa preziosa il cui valore è sempre più collegato alla qualità dell'organizzazione del personale, ed è quindi uno strumento competitivo importante dal quale dipendono i risultati aziendali.
A dare conferma di quanto asserito è, ad esempio, il dato tipico che mostra come la tecnologia, oggi, non rappresenta più il solo fattore di differenziazione competitiva, in quanto ormai tale differenza è rappresentata dalla presenza dell'uomo e dalle caratteristiche peculiari dell'individuo in rapporto al gruppo. La gestione strategica delle risorse umane può essere definita come “l’insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane pianificate allo scopo di sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi.” (Wright & McMahan,1992); si evidenzia, a tal proposito, un notevole cambiamento nel ruolo della persona all'interno dell'impresa. E’ una questione affrontata dalla scuola delle Human Relations, (1927- una corrente di ricerca e intervento della psicologia del lavoro, che si propone di coinvolgere maggiormente i lavoratori dipendenti nelle sorti di un'azienda, focalizzandosi principalmente sugli aspetti motivazionali e relazionali legati ai "fattori umani" sul
posto di lavoro), che attraverso le indagini degli studiosi di "sviluppo organizzativo" hanno posto in luce la relazione esistente tra stile di direzione, soddisfazione dei dipendenti e performance aziendale (posta in termini di creazione di valore).
In tutte le aziende, indipendentemente dal luogo in cui si trovano e dalla cultura che vi appartiene, è stato introdotto il concetto di qualità e di controllo della qualità stessa; se prima era una materia trattata esclusivamente da specialisti addetti alla produttività e alle caratteristiche fisico-ergonomiche dell'output, oggi, invece, sotto gli impulsi del modello giapponese e le teorie del padre del “controllo qualità”, Kaouru Ishikawa, viene introdotto il sistema “qualità totale” basato esattamente su tre punti fondamentali (Kaoru Ishikawa, 1992):
• la sensibilizzazione di tutto il personale aziendale al problema; • il coinvolgimento;
• la convinzione che “la qualità non costa nulla ma la non qualità ha un costo elevatissimo”.
Per mettere in pratica la qualità totale, è necessario portare avanti un programma di formazione ininterrotto che coinvolga tutti i livelli dell'azienda, dai dirigenti ai singoli impiegati: il controllo di qualità tira fuori il meglio di ognuno, poiché qualità totale significa gestione nel rispetto dell'essere umano. La gestione basata sull'individuo è un sistema che consente all'illimitato potenziale umano di esprimersi, dal momento che una delle idee che furono alla base della nascita dei circoli di qualità nei luoghi di lavoro, fu quella della "creazione di un luogo di lavoro dove l'essere umano fosse rispettato". Mettendo le persone al centro dell’organizzazione è possibile giungere così alla visione di essa come vero e proprio sistema cognitivo, in quanto appare come risultato dell’interazione di conoscenze di tutti gli individui che ne fanno parte.
2.2 La comunicazione: ingrediente base nella gestione delle risorse umane.
Mettere in atto una strategia in termini manageriali significa attuare una pianificazione a lungo termine, ossia creare un modello di decisioni ed azioni intraprese dal livello più alto dell’organizzazione per perseguire gli obiettivi di performance prestabiliti.
I manager, oggi più che mai leader, devono allineare la funzione Risorse Umane con gli obiettivi strategici dell’organizzazione al fine di migliorare le performance. La capacità di creare una strategia di gestione delle risorse umane che supporti il perseguimento degli obiettivi di business è la caratteristica che eleva la funzione Risorse Umane dal ruolo amministrativo a quello di partner strategico del top management (Canonici, 2005)
Le strutture ed i sistemi del personale e dell’organizzazione dovrebbero essere progettate per supportare la strategia dell’organizzazione. Lo staff dovrebbe essere gestito e trattato in maniera tale che sia impegnato nell’organizzazione e nel perseguimento dei suoi obiettivi (Liguori, 2015).
A tal fine è imprescindibile avere come base una corretta comunicazione interna, strumento che nessuna attività lavorativa può ignorare in quanto rappresenta uno scambio finalizzato a stabilire e migliorare i principi di efficienza del proprio lavoro. I tipi di comunicazione su cui voglio far luce sono due: la comunicazione top-down e la comunicazione bottom-up, la prima prevede un flusso di informazioni dall'alto (organi dirigenziali) al basso (impiegati e dipendenti), la seconda un flusso di informazioni dal basso verso l'alto.
Per ottimizzare questo processo il manager, o chi per lui, deve avere come obiettivo principe quello di sensibilizzare le persone a leggere e ascoltare, di creare un clima per la libera circolazione delle informazioni e delle idee, di creare gli strumenti per la circolazione delle informazioni, di far sì che la politica aziendale sia recepita da tutti in modo chiaro, di favorire (con moderazione) i contatti diretti tra imprenditore e dipendenti.
Riporre cura e attenzione alla comunicazione verso i propri collaboratori facilita sia i processi decisionali, sia l’attuazione dell’empowerment, ossia l’affidamento di autonomia e responsabilità alle singole risorse umane. Quando si parla di impresa moderna va sottolineato, infatti, il valore della responsabilizzazione dei dipendenti in modo che essi, superato il ruolo della semplice dipendenza, si sentano portati a giocare quello della partnership, rafforzando la fiducia e il senso di appartenenza al luogo di lavoro. I manager delle aziende di successo sono riusciti a raggiungere obiettivi elevati proprio perché credevano nel concetto base secondo cui la comunicazione organizzativa è l’insieme dei processi strategici e operativi, di creazione, di scambio e
di condivisione di messaggi informativi e valoriali all’interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono l’essenza dell’organizzazione e della sua collocazione nell’ambiente.
Se la comunicazione è l'elemento essenziale per il perfetto e concreto funzionamento dell'organizzazione, creare un settore all'interno della stessa che si occupi essenzialmente di questo e che serva a far circolare in modo fluido e consecutivo le informazioni ne può essere la giusta conseguenza. In particolare un ramo del marketing, il cosiddetto Internal Marketing (IM o Marketing Interno), si occupa proprio della trasmissione dei valori e dei principi aziendali ai clienti interni, ossia i dipendenti, soddisfacendone i bisogni, e puntando a un elevato livello di coinvolgimento del personale (Marzaro, 2016)
L’IM, se riconosciuto fin dall'inizio dal management e dalla funzione risorse umane, è orientato a far sentire il singolo collaboratore, durante tutto il suo percorso di crescita all'interno, parte integrante dell’organizzazione per fare in modo che comprenda l’insostituibilità e l’importanza del suo contributo per la realizzazione del fine ultimo dell’organizzazione: fornire un servizio per creare profitto. È dunque necessario costituire innanzitutto una solida base con i collaboratori interni al fine di ottenere, di contro, una buona soddisfazione esterna. L' approccio integrato, la guida e la formazione della funzione HR è fondamentale affinché ogni collaboratore diventi consapevole dell’importanza dei legami che si instaurano nel microcosmo dell’organizzazione. Di conseguenza a beneficiare della qualità dell’intreccio di relazioni che nascono sono gli ambiti della comunicazione interna, del clima e soprattutto la stessa performance dell’organizzazione, proprio perché collaborazioni e sinergie magari prima non valorizzate vengono accresciute e contribuiscono a far emergere skills dei singoli e di squadra stimolando nuove idee e suggerimenti.
2.3 Formazione: perché investire sulla crescita e lo sviluppo del capitale umano.
Le aziende di successo, quelle che hanno intuito l'importanza delle risorse umane come vera e propria strategia per raggiungere il vantaggio competitivo, sono anche quelle
che credono ed investono nella formazione dei propri dipendenti, indipendentemente dal livello raggiunto e dalle mansioni svolte all'interno dell'organizzazione (Fortunati & Guerra, 2009). La forza delle risorse umane, e del lavoro da queste svolto, risiede necessariamente nel valore e nello spessore delle proprie conoscenze, abilità, capacità, acquisite prima in via teorica e spesso accademica, e perfezionate dalla pratica. E’ qui che entra in gioco la formazione. Quando si punta tutto sul valore del capitale umano e sul valore aggiunto che questo dà alle strategie competitive e alle performance organizzative, si deve tenere in considerazione il bisogno e la necessità di rimpolpare le conoscenze dei singoli dipendenti, rendendole più flessibili e attuali con l'obiettivo di potenziare e sviluppare ulteriormente le risorse umane nel loro complesso.
La formazione consente all'organizzazione di diffondere il piano strategico e di motivare i dipendenti a svolgere nel miglior modo possibile i loro compiti tenendo ben presente gli obiettivi da raggiungere. Il processo formativo può assumere un ruolo fondamentale per: far acquisire conoscenze e competenze ai dipendenti; colmare eventuali lacune a causa di cambiamenti interni o esterni; creare piani di valorizzazione e sviluppo dei talenti. L'effetto che la formazione ha sul singolo è quello di accrescere il legame di fiducia ed il senso di appartenenza di questo all'organizzazione, gratifica i dipendenti, che vedono l'azienda investire su di loro e sul loro talento.
Il processo formativo viene organizzato con cautela, un'analisi organizzata e pianificata nel lungo periodo per garantire il vantaggio competitivo all'azienda e risultati proficui. Gli step che costituiscono la preparazione al processo formativo e la sua applicazione sono sintetizzabili attraverso una scala sequenziale:
• analisi dei bisogni;
• progettazione ed erogazione dell'intervento formativo; • valutazione dei risultati ottenuti;
• revisione del processo.
Viviamo un periodo di transizione, dove la tecnologia e l'innovazione stanno pian piano cambiando anche il modo di operare delle aziende. Allo stesso tempo il mercato cambia velocemente, e per non perdersi occorre stare sempre aggiornati. Le aziende devono, quindi, formare il management e i dipendenti, imparare nuove tecniche e
trovare strumenti sempre più efficienti per migliorare la gestione. Ma come spesso accade nelle realtà emergenti e in continuo mutamento, non tutti i manager e i dirigenti a capo di un'azienda sono in grado di riconoscere l'importanza di nuovi regimi e della possibilità di rinnovare le energie del gruppo di lavoro. Si pensi alle Risorse Umane di un'organizzazione come il motore di un grosso veicolo che se non viene revisionato e costantemente monitorato rischia di dare prestazioni inefficienti e scadenti da un punto di vista dell'utilità e della performance.
La formazione non è una perdita di tempo ma un momento importante che deve essere pianificato e gestito in maniera mirata, cercando di comprendere quali sono le necessità dei dipendenti e degli imprenditori e su quali competenze puntare per farli crescere. Deve essere strettamente collegata al ruolo aziendale e attinente ai valori dell'azienda, ma soprattutto deve essere stimolante e utile, eseguita in modo interattivo così che le informazioni acquisite si sedimentino in maniera duratura nelle loro menti. Una volta che le aziende hanno investito tempo, denaro e speranze nella formazione dei propri dipendenti, e se il processo formativo raggiunge pedissequamente gli obiettivi posti in essere, è possibile valutare il R.O.T, Return on Talent; è un indicatore utile ad evidenziare il rapporto tra la conoscenza generata ed applicata e l’investimento sui talenti, segnalando quindi il payback dall’investimento sulle persone che operano nelle imprese.
Il compito dell’azienda, nei confronti dei collaboratori è quello di far realizzare il sogno di ogni individuo attraverso la propria mission e vision aziendale, per far si che questi valori possano intrecciarsi e avvicinarsi il più possibile. Prendersi cura delle proprie risorse fornendo adeguati strumenti per far fronte alla quotidianità, alle sfide competitive, alla continua crescita e al raggiungimento degli obiettivi prefissati è la strada migliore per far fronte ad assenze, malattie o inadeguati rendimenti del personale o la mancanza di sufficiente motivazione all'attività.
Capitolo III.
Analisi della coerenza nel caso Rimedia.
3.1 Perché valutare la coerenza nelle imprese.
La domanda che le aziende si pongono nella valutazione delle politiche delle risorse umane e, relative strategie, è : “how well those policies fit?”(Baron & Kreps, 1999). La risposta è “consistency”.
Per le aziende è necessario verificare il livello di coerenza delle componenti del sistema R.U con i bisogni, gli obiettivi e la mission dell’organizzazione (quest’ultima intesa sia come la dichiarazione d’intenti, il suo scopo ultimo, sia come ciò che la contraddistingue da tutte e giustifica la sua stessa esistenza). La valutazione della coerenza cerca quindi di evidenziare quali aspetti del sistema funzionano e quali no, prendendo in esame l’ambiente in cui opera l’azienda, le strategie, la cultura aziendale, le caratteristiche della forza lavoro e le pratiche intraprese nel sistema R.U.
A tal proposito il concetto stesso di coerenza viene distinto da Baron e Kreps (1999) in coerenza esterna e coerenza interna; la prima indica il livello di coerenza tra le politiche di gestione delle R.U ed il più ampio contesto aziendale, la seconda indica la coerenza tra le varie componenti delle human resource practices.
Essere coerenti, sia all'esterno che all'interno, per le aziende non è facile, spesso rischiano di inciampare in incoerenza e squilibrio per via di vane imitazioni di politiche attive appartenenti ad aziende competitor che reputano di successo o perchè provano ad applicare le stesse politiche aziendali in contesti diversi e discordanti tra loro. I due autori affondano le loro argomentazioni nell'idea per cui le risorse umane sono la chiave del successo di un'azienda ed una loro coerente e corretta gestione è la causa principale di quel successo, un elemento spesso trascurato rispetto a tanti altri elementi
o componenti dell'organizzazione.
L'obiettivo del capitolo è quello di analizzare, attraverso la lente di ingrandimento della coerenza esterna ed interna, l'andamento di quest'ultima nelle politiche di gestione HR adottate da Rimedia.
3.2 I 5 fattori della coerenza esterna in Rimedia.
La coerenza esterna viene analizzata alla luce dei 5 fattori, elementi fondamentali che permettono all'impresa di ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.
I cinque fattori in questione sono:
• ambiente sociale, politico, legale ed economico; • caratteristiche tangibili della forza lavoro; • cultura dell'organizzazione;
• strategia dell'organizzazione;
• tecnologia di produzione e di organizzazione del lavoro (del posto di lavoro). Alla luce di ciò analizziamo il valore dei cinque fattori riportandolo al contesto aziendale di Rimedia.
3.2.1 L'ambiente sociale, politico, legale ed economico in Rimedia.
I confini tra le influenze dell'ambiente politico, sociale, legale ed economico sono poco marcati e spesso è davvero difficile riuscire a distinguerli. Le forze sociali sono legate alle norme sociali in vigore nell'ambiente lavorativo e all'esterno dello stesso; l'ambiente politico fa riferimento a tutte quelle pressioni politiche che possono influenzare le aziende relativamente agli standard di gestione delle risorse umane utilizzati ed applicati; gli aspetti legali si rifanno alle normative che regolano il lavoro,
come lo statuto dei lavoratori, gli aspetti contrattuali e le regole sui licenziamenti; infine, l'ambiente economico che influenza l'azienda in termini di tasso di occupazione, concorrenza sul mercato, mobilità, disoccupazione e tasso di produttività.
La società Rimedia si trova dinanzi al mercato della mediazione civile e commerciale, un mercato prettamente legato ai servizi di consulenza legale e per questo nuovo. L'ambiente che influenza l'azienda, che lo si guardi dal punto di vista economico, sociale, politico o legale, è strettamente regolamentato dal D. lgs 28/2010 (e successive modifiche), che con precisione definisce l'oggetto del servizio di mediazione, i soggetti che lo possono offrire e le modalità e i costi di erogazione. Sul fronte politico, legale e sociale l'azienda risponde perfettamente alle linee guida dettate dalla legge e successive regolamentazioni, predisponendo comportamenti e obblighi contrattuali a cui tutte le organizzazioni esperte nel settore devo necessariamente attenersi. E' la legge che definisce la responsabilità sociale dell'azienda, sia in capo ai dipendenti sia in capo a collaboratori esterni e soggetti terzi. Dal punto di vista economico fronteggia un mercato molto attivo e competitivo, è una società che, come tante altre a lei simili, offre un servizio nuovo utile al pubblico e al privato. Ma la concorrenza non arresta la crescita e l'espansione continua del mercato in questione che, di rimando, vanta un tasso di occupazione al rialzo essendo un'attività nuova e in cui molti giuristi riversano il loro impegno ed i loro investimenti. L'andamento assolutamente proficuo degli organismi di mediazione lascia ben pensare che con il rafforzamento della concorrenza fra gli organismi, basata soprattutto sulla qualità del servizio offerto, vi sia un maggiore potere contrattuale dei mediatori, immaginando, in un futuro non troppo lontano, che i migliori siano addirittura strappati da un organismo all’altro a suon di offerte economicamente vantaggiose.
In questo ambiente tanto dinamico e fruttuoso Rimedia, con consapevolezza, vanta il podio delle prestazioni erogate e concluse con successo.
3.2.2 Le caratteristiche della forza lavoro in Rimedia
in grado di sintetizzare le caratteristiche della forza lavoro. La forza lavoro viene analizzata sotto il punto di vista demografico, delimitando qualità di natura eterogenea o omogenea per genere, etnia, età, educazione, religione, cultura o reddito. Sono elementi fondamentali e di cui tener conto nel sistema delle Risorse Umane, poiché in relazione a questi le politiche di gestione adottate avranno maggiore o minore successo. La forza lavoro in Rimedia è fortemente eterogenea. L'eterogeneità è dovuta al fatto che i dipendenti appartengono ad un genere diverso, provengono da aree geografiche differenti e, soprattutto, possiedono titoli di studio differenti e ciò incide molto sulla distribuzione dei compiti e delle mansioni e, in definitiva, sulle retribuzioni.
Il 40% della forza lavoro è composta da avvocati, mediatori e notai che beneficiano di un contratto per lavoratori quadro; il restante 60% è composto da tutti quei dipendenti inquadrati al livello di impiegati o impiegati amministrativi e che appartengono all’area marketing, all’ufficio tecnico o all’area della segreteria generale.
II lavoratori hanno un’età che oscilla tra i 29 e 40 anni e il 70% di loro lavora in Ri-media da almeno 5 anni.
3.2.3 La cultura dell'organizzazione.
La cultura dell'organizzazione si riferisce a norme di condotta e sociali, agli atteggiamenti verso il lavoro e ai valori importanti per le relazioni che governano i comportamenti all'interno dell'azienda. Questa può assumere diverse sfaccettature tendendo più al conformismo o all'anticonformismo, un'inclinazione egualitaria o gerarchica, cooperativa o competitiva. O ancora, come viene visto il lavoro, se come fatica o come modo per realizzarsi, se il lavoratore è visto come semplice dipendente o quasi come un membro della famiglia. Quando si parla di cultura bisogna stare attenti e fare delle puntualizzazioni, principalmente su 3 aspetti cruciali:
1. la cultura organizzativa non va confusa con le norme della società con cui l'organizzazione si trova a fare i conti;
2. molti studi sulle organizzazioni e sulle loro culture dimostrano che possono esserci diverse sottoculture in un'unica organizzazione;
capire quanti e quali manager possono gestire autonomamente il sistema di norme sociali e rapporti sul posto di lavoro.
In Rimedia il lavoratore è parte di un grande nucleo familiare, questo comporta collaborazione e cooperazione di gruppo per il raggiungimento degli obiettivi. Dal punto di vista umano i dipendenti sono trattati tutti in egual modo; è un’organizzazione molto attenta al rispetto di alcune norme sociali e di comportamento a cui tutti i dipendenti devono conformarsi. Il conformismo è dettato, ad esempio, dal dress code voluto dall'imprenditore, per cui i lavoratori devono sempre avere un aspetto dignitoso e curato nei minimi dettagli, l'abbigliamento è il primo biglietto da visita per un team legale del genere.
I dipendenti, sentendosi quindi parte di una grande famiglia, si contraddistinguono per una buona e controllata dose di lealtà e giudizio, che riservano non solo ai propri colleghi ma anche ai clienti e alla realtà con cui si interfacciano tutti i giorni.
Il dirigente, ad esempio, collabora con i suoi sottoposti, aiutandoli e coadiuvandoli dove necessario, comprendendo le loro necessità e i loro bisogni, sia dal punto di vista lavorativo che prettamente umano e sociale; in determinati periodi, come durante i mesi estivi, vengono stabiliti giorni di chiusura dell'organico per consentire al personale più giorni di riposo e attenuare lo stress giornaliero.
Una prima, seppur parziale, incoerenza delle politiche di gestione HR dell’azienda è relativa proprio alla cultura organizzativa. Le procedure ed il sistema retributivo pay for performance non si conformano con le caratteristiche di una cultura incline alla cooperazione e all’interdipendenza. Ammettere delle differenze nel trattamento retributivo riservato ai dipendenti, garantendo bonus monetari al raggiungimento di obiettivi soltanto ad un sottogruppo di lavoratori vuol dire andare contro i principi della cultura di base rendendo i motivi di una parziale incoerenza esterna.
3.2.4 La strategia di lavoro dell'organizzazione.
Per strategia si intende la capacità dell'azienda di rispondere ad una serie di interrogativi riguardanti le competenze distintive dell'azienda e tutto ciò che riguarda la strategia aziendale. Esiste infatti una connessione tra le politiche di gestione delle
risorse umane e la strategia generale del management, spiegando così come il successo e il vantaggio competitivo di un'azienda dipenda principalmente da buone politiche di direzione Risorse Umane.
Come accennato nel paragrafo 3.2.1 il mercato legale con cui Rimedia collabora e all'interno del quale lavora è un mercato molto competitivo, quindi le strategie e le politiche di lavoro messe in atto devono fare i conti con quelle dei concorrenti. Per mantenere un profilo competitivo e di successo è necessario per l'organizzazione avere personale qualificato e preparato, che ama il proprio lavoro e abbia adeguate conoscenze in ambito legale, indipendentemente dal ruolo o dal settore di competenza. Le competenze distintive hanno a che fare con i mezzi e i metodi che consentono di raggiungere il vantaggio competitivo: attenzione scrupolosa all'esigenze e alle richieste dei clienti, tempi ridotti e rapidi nella gestione delle pratiche e nella chiusura di contratti di mediazione, godere di innovazioni tecnologiche che aiutano e semplificano il lavoro da svolgere (rendendolo per l'appunto più veloce), come l'utilizzo di piattaforme web con le quali svolgere mediazioni online e WebConference. Il team di lavoro si attiva per risolvere le controversie in modo efficace: avvia percorsi alternativi a quelli giudiziari, assicurando la soddisfazione degli interessi dei clienti con costi inferiori rispetto alle spese processuali. Gli strumenti ADR (Alternative Dispute Resolution) rendono accessibili i diritti da un punto vista sostanziale e in tempi molto rapidi. Le tariffe di mediazione sono verificabili prima dell’avvio della procedura e non cambiano in relazione alla durata, ottenendo la fiducia di clienti e avvocati. Ciò che garantisce nel tempo il vantaggio competitivo dell'azienda è sicuramente anche la fama, in ambito giuridico e a livello accademico, dello staff legale interno e dei membri del CDA: uno dei due dirigenti, ad esempio, è Dottore di Ricerca presso la Facoltà di Giurisprudenza dell’Università di Genova e Assegnista di Ricerca presso la Facoltà di Giurisprudenza dell’Università di Pisa.
L'obiettivo di lungo periodo è la crescita economica e l'espansione territoriale: da poco inaugurata la sede Rimedia Arpino, nel Lazio, e a partire da Novembre 2017 la sede Rimedia Frosinone.
3.2.5 La tecnologia di produzione e organizzazione del posto di lavoro.
Per tecnologia del posto di lavoro si intendono tutte le caratteristiche e le componenti che incidono nel modo in cui gli input vengono trasformati in output. È importante, innanzitutto, tener conto della struttura fisica dell'organizzazione, quindi se i lavoratori sono isolati o se lavorano insieme ad altri dipendenti e loro colleghi. In Rimedia i lavoratori che appartengono allo stesso settore, e che svolgono mansioni simili, lavorano in un ambiente aperto e condiviso (openspace), così da favorire la collaborazione e la comunicazione; alcuni dipendenti svolgono mansioni interdipendenti tra loro e per questo si riconoscono come simili.
È importante interrogarsi su come i lavoratori acquisiscono le abilità richieste sul lavoro, se sul luogo di lavoro o all'esterno con corsi mirati e professionali.
I lavoratori di Rimedia hanno tutti, inizialmente, una formazione universitaria, differente per ogni settore dell'azienda in merito al ruolo e ai compiti assegnati, poi dall'interno vengono continuamente formati e aggiornati relativamente alle nuove normative in materia di mediazione civile e commerciale ed invitati a frequentare corsi base o di aggiornamento che al termine garantiscono il rilascio di certificati e nuovi attestati di ruolo. L'organizzazione investe in formazione per i suoi dipendenti e investe ancora di più sulle new entry che vengono formate e beneficiano per un periodo dell'aiuto di un tutor.
I ruoli e le mansioni denotano interdipendenza e cooperazione per il raggiungimento di obiettivi prefissati, ma ciò non ostacola il controllo e la valutazione del lavoro dei singoli, poiché è un tipo di interdipendenza che permette di cogliere i confini tra il contributo di uno e quello di un altro dipendente. È un lavoro molto schedato e regolamentato e per questo motivo non da molto spazio alla creatività e all'estro dei lavoratori; un sistema che, seppur annienta la creatività, annulla completamente l'ambiguità dell'incarico. La collaborazione e l’interazione frequente sono parte del modo di lavorare all’interno dell’azienda, i dipendenti, appartenenti a più divisioni e settori, svolgono le loro mansioni affiancandosi a vicenda in modo che il lavoro finito sia frutto del contributo di più in maniera consequenziale. Quando viene presa in carico una nuova pratica, ad esempio, si richiede il contributo e la partecipazione di più lavoratori appartenenti ad aree e settori diversi dell’azienda. Se il risultato finale è il prodotto del lavoro comune, il valore delle performance dei singoli lavoratori nello
svolgimento delle proprie mansioni non viene valutato o misurato nello stesso modo, restituendo quindi i motivi di una notevole incoerenza delle politiche di gestione. Tecnologia è anche monitoraggio del contributo del lavoro, controllando non solo quello che i dipendenti fanno durante l'orario di lavoro ma anche come lo fanno ed in quanto tempo. Le misure di monitoraggio sono molto costose, per questo spesso viene valutato semplicemente il livello di output realizzato dal lavoratore, che è una misura indiretta e poco intrusiva. I dipendenti in Rimedia sono monitorati dal dirigente che, collaborando con loro nella gestione delle pratiche, riesce a supervisionare il lavoro svolto e avere un'ampia visuale su come, ed in quanto tempo, si ottengono risultati concreti e vincenti.
3.3 Coerenza interna
La coerenza interna riguarda le componenti del sistema di gestione delle risorse umane in un’azienda (Baron e Kreps 1999). Per comprendere e analizzare la coerenza interna di un’organizzazione è necessario porsi quattro domande, come:
1 perché la coerenza interna è un obiettivo da perseguire? 2 Come si può misurare o valutare?
3 Fino a che punto può essere utile perseguire la coerenza interna? 4 Qual è il ruolo della storia dell’azienda nel determinarla?
Si evidenzino i tre aspetti della coerenza interna:
• Single-employee consistency: coerenza tra le varie parti del sistema di gestione delle risorse umane che riguardano il lavoratore: reclutamento, formazione, selezione, retribuzione…
• Among-employee consistency: il modo di trattare i diversi lavoratori deve essere coerente: lavoratori simili e che svolgono le stesse mansioni, o che collaborano nello svolgimento di quest’ultime, devono essere trattati allo stesso modo;
delle risorse umane deve durare nel tempo: il dipendente oggi dovrà essere trattato come nei giorni precedenti, così come sarà trattato nei giorni a venire.
Perseguire la coerenza interna comporta notevoli vantaggi che si ripercuotono sulla solidità dell’organizzazione: vantaggi tecnico-economici, psicologici e sociali, legati alle fasi di selezione e reclutamento, ma anche alla reputazione esterna.
E’ facile misurare la coerenza interna quando la valutazione riguarda la coerenza tra lavoratori o la coerenza nel tempo. Più complessa è invece la misurazione della coerenza relativa al singolo dipendente. A questo proposito, sarebbe opportuno misurarla attraverso la logica dei vantaggi (economici, psicologici-sociali, relativi alla selezione e al reclutamento), punto di partenza per riflettere sulla coerenza.
La coerenza interna, guardando al singolo lavoratore, si può misurare attraverso le diverse forme di gestione delle risorse umane che gli sono applicate, dalla selezione e recruitment alla retribuzione e valutazione delle performance.
3.3.1 Coerenza interna in Rimedia
Per fare il punto sulla coerenza, e l’incoerenza, interna in Rimedia è necessario guardare non solo alla storia dell’azienda, all’eterogeneità della sua forza lavoro ma anche al mercato economico, e in generale lavorativo, con cui è in contatto.
In Rimedia il punto in cui si evince maggiore criticità è l’incoerenza nel trattamento retributivo nei confronti di alcuni dipendenti rispetto ad altri. L’eterogeneità della forza lavoro, dovuta a diversi titoli di studio e alle diverse posizioni occupate e mansioni affidate, fa sì che si avverta una disparità in ambito retributivo e quindi economico che non lascia indifferenti i dipendenti che non ricevono certi benefici.
Le disparità più grosse si evincono quando guardiamo al ruolo fondamentale degli addetti alla segreteria, al marketing, al settore informatico, alla contabilità che svolgono mansioni di vitale importanza per il disbrigo pratiche legali o per l’avviamento e la buona prosecuzione delle stesse. Prendere appuntamenti con i clienti, gestire la comunicazione esterna tra i vari organi interessati nelle mediazioni,
preoccuparsi di tutte le esigenze e richieste dei clienti, coordinare le attività tra membri di più staff legali interessati alla pratica in questione, colloqui di selezione di nuovi potenziali membri e dipendenti della società: sono solo alcune delle tante mansioni svolte dai dipendenti, fondamentali per il corretto e buon funzionamento dell’azienda. Nonostante queste osservazioni, all’interno dell’organizzazione esiste una disparità in termini retributivi tra le figure appena descritte e i membri dello staff legale (spesso collaboratori esterni all’organizzazione); quest’ultimi ricevono incentivi monetari, e quindi estrinseci, più elevati in relazione al numero di mediazioni concluse in un certo periodo, laddove raggiungono le percentuali richieste dalla dirigenza e poste come obiettivi.
Le disparità risalgono ad uno stereotipo molto diffuso nel mercato in cui opera l’azienda, per cui vi sono mansioni che devono essere retribuite di più solo perché tali, e altre, più dispendiose in termini di fatica ed energia, ma anche strategiche, che vengono considerate “inferiori” e per questo scarsamente incentivate. In questo senso le attività e le performance dei soli professionisti vengono misurate e valutate in relazione ai risultati maturati, quindi premiate e ricompensate; non viene applicata nessuna valutazione né misurazione alle attività svolte dal resto del gruppo, a causa della natura delle mansioni, considerate semplici lavori d’ufficio e di retroscena, ma che, seppur sottovalutate, sono il cuore pulsante della società. I motivi della critica, quindi, risiedono proprio nell’idea per cui esiste solo un tipo di mansione o di ruolo la cui performance può essere misurata e valutata, escludendo dal computo tutte le altre. Una struttura simile è difficile che si adatti ad un’organizzazione che sposa la figura di una grande famiglia cooperativa e collaborativa, e questo infatti crea tensioni e criticità che fanno emergere incoerenza nelle politiche di gestione delle risorse umane. Un senso di discriminazione avvertito da chi, invece, non riceve uno speciale trattamento retributivo pur sentendosi parte dello stesso gruppo di lavoro, collaborando all’unisono per il raggiungimento di uguali obiettivi e risultati notevoli.
Le criticità si riscontrano, quindi, nell’ottica dell’among-employee consistency, il confronto nel trattamento di diversi dipendenti. Nel tempo, invece, sembra che sin dal 2011 Rimedia abbia mantenuto le stesse politiche di gestione delle risorse umane, non rivelando in questo senso segni di ambiguità e contraddizione.
3.3.2 Il sistema High- Commitment in Rimedia
Richiamando il paragrafo 3.2.3, sulla cultura dell’organizzazione in Rimedia, e ricollegandoci al concetto di “grande famiglia”, può essere utile approfondire il modello risorse umane ad high-commitment.
Il termine high-commitment ha diverse accezioni ma in sintesi è un modello di gestione HR che si basa su uno scambio tra datore di lavoro e lavoratore secondo il quale i dipendenti devono dare molto all’azienda ed in cambio, quest’ultima, darà loro altrettanto. Connotato preponderante di questo sistema è l’estrema dedizione e l’impegno del lavoratore, considerato al di là del normale in un lavoro medio. In tal senso si distinguono 3 dimensioni dell’impegno dei lavoratori:
I. Interiorizzare, e far propri, gli interessi dell’organizzazione, comprendendoli e condividendoli;
II. Essere flessibili, capaci di svolgere più mansioni e compiti non previsti;
III. Autonomia e giudizio su cosa è meglio fare nell’interesse dell’organizzazione, aiutandola a migliorare e a crescere.
Fin qui, gli elementi riportati sono riscontrabili in tutti i dipendenti di Rimedia, indipendentemente dal loro ruolo e dalle loro mansioni svolgono il loro lavoro nell’esclusivo interesse dell’organizzazione, agevolati dal clima cordiale e confidenziale di una grande famiglia. Massimo impegno a garanzia dell’obiettivo. Il sistema high-commitment è un sistema bidirezionale, quasi un do ut des, che al suo interno prevede una serie di elementi indirizzati ai lavoratori, come: garanzie occupazionali, egualitarismo (gerarchie de-enfatizzate, anche fisicamente, non sono ammesse distinzioni reali, come ad esempio i livelli retributivi), socializzazione e formazione continua, canali di comunicazione sempre aperti (i dipendenti sono invitati a contribuire con nuove idee al miglioramento generale), ampliamento dei compiti e relativo arricchimento, incentivi su lavoro di squadra, rotazioni estese e informazioni accessibili su tutti gli aspetti dell’impresa.
È difficile trovare in ogni azienda contemporaneamente tutti questi elementi, alcune preferiscono concentrarsi soltanto su una parte di essi trascurando la restante, ed è da qui che possono nascere incoerenze e contraddizioni.
Nel caso di Rimedia l’impegno e la dedizione totale dei lavoratori all’azienda viene contraccambiato con garanzie occupazionali, formazione continua, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, canali di comunicazione sempre aperti.
Ma high-commitment, come abbiamo visto in precedenza, è anche egualitarismo, che non prevede distinzioni in termini retributivi e di politiche salariali. In Rimedia l’implementazione di sistemi retributivi pay for performance, descritti nel paragrafo precedente (indipendentemente dal fatto che siano garantiti ad un solo gruppo, o sottogruppo, di dipendenti), si contrappone all’egualitarismo e agli standard retributivi previsti dal modello di gestione high-commitment, facendo emergere nuovi aspetti di incoerenza relativi alle politiche HR.
Capitolo IV.
Implementazione e conseguenze del sistema pay for
performance: il caso Rimedia.
4.1 Il sistema pay for performance.
Esistono diversi modi per motivare le persone a svolgere il proprio lavoro con il massimo impegno e variano anche in relazione alle inclinazioni psicologiche dell’individuo: ci sarà chi si sentirà pungolato da feedback di natura psicologica e chi sarà più sensibile a incentivi di natura monetaria. (Di Bella, 2013)
Il sistema pay for performance lega una parte dello stipendio ai risultati individuali, rientrando nella parte variabile della retribuzione comprende bonus di varia natura ed è ovvio che sia un “in più” sullo stipendio ordinario. Il modello è progettato al fine di rendere ai lavoratori dei compensi monetari tramite sistemi di retribuzione che basano il salario sulla misurazione e valutazione delle performance.
La logica sottesa a questi sistemi sarebbe, quindi, quella di stimolare i dipendenti a lavorare di più e meglio tramite incentivi di natura economica in grado di ripagare le loro prestazioni e gli ottimi traguardi raggiunti.
Il sistema pay for performance, oltre ad avere dei connotati di natura economica, ritrova delle implicazioni di natura psicologica: si basa, infatti, sulla logica dell’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor (Park e Berry, 2014). Taylor, per l’appunto, riteneva che i comportamenti dei lavoratori possano essere influenzati e modificati dagli incentivi finanziari, dal momento che i dipendenti sono essenzialmente individui razionali ed agiscono in funzione del proprio tornaconto perseguendo esclusivamente interessi personali. Per far luce sull’essenza e la definizione dei sistemi pay for performance possono essere utili anche due teorie: la “teoria dell’aspettativa” di Vroom e la “teoria del rinforzo” di Skinner. (Park e Berry, 2014)
ricevere premi per prestazioni elevate, è più probabile che aumentino i loro sforzi per ottenere un livello elevato di prestazioni rispetto a quando non esiste una ricompensa extra per gli sforzi aumentati. In sintesi, le motivazioni estrinseche sono in grado di incentivare veramente i dipendenti se il calcolo delle opportunità dei premi, lo sforzo richiesto per eseguire una certa attività e le probabilità di raggiungere prestazioni di successo sono visti in maniera favorevole ed equa nell’interesse del lavoratore stesso. La “teoria del rinforzo” di Skinner afferma che il comportamento può essere modificato da un rinforzo positivo, come una ricompensa. I rinforzi positivi rafforzano per l’appunto il comportamento desiderato rivelando un esito che appare attraente per la persona di cui si vuole modificare il comportamento.
Nei contesti di pay for performance i dipendenti saranno quindi motivati da incentivi monetari e la loro risposta sarà quella di offrire prestazioni elevate e in grado di accrescere il valore dell’organizzazione.
Queste teorie restituiscono l’idea per cui è semplice far funzionare i sistemi pay for performance in tutti i contesti aziendali, dal momento che basta offrire incentivi mo-netari per indurre il lavoratore a svolgere correttamente il proprio lavoro e nel massimo impegno. In realtà, non esiste un sistema pay for performance che vada bene per tutte le aziende e affinché questo funzioni, è necessario che sia in linea con la cultura dell’organizzazione che lo implementa, con le sue strategie, le caratteristiche della sua forza lavoro (sesso, etnia, età) e in generale con le politiche di gestione delle risorse umane applicate in quel contesto (Baron e Kreps, 1999). Se un’impresa, ad esempio, enfatizza una cultura basata sulla cooperazione e utilizza criteri di valutazione, ed in-centivi di tipo pay for performance, applicabili soltanto su performance misurabili, tutti gli aspetti intangibili e non suscettibili di misurazione resteranno fuori dall’analisi e questo potrebbe trasmettere un messaggio alquanto contraddittorio e de-motivante per alcuni lavoratori, definendo così i motivi di una parziale incoerenza esterna rispetto alla cultura dell’organizzazione.
I lavori che comportano un certo livello di interdipendenza e cooperazione, ad esem-pio, sono pessimi candidati per i sistemi di valutazione, poiché scoraggiano la parteci-pazione dei più che è fondamentale in certi tipi di lavoro.
per allineare i comportamenti degli individui agli obiettivi dell’organizzazione. Se una parte dello stipendio è strettamente vincolata a indicatori di performance, allora i la-voratori si impegneranno ancor di più nel raggiungimento dei risultati richiesti dall’azienda. E’ utile, quindi, concentrarsi su una prima fase di progettazione del piano, operazione che prevede diversi passaggi
Figura 4. Fasi di progettazione di un sistema pay for perfomance
A questo punto è utile prendere in considerazione diversi elementi, tra cui: il fine per cui il management decide di implementare un sistema del genere; la natura dei compiti, se individuali o collettivi; la possibilità di misurare la performance e la cultura dell’or-ganizzazione. (Bartol e Durham, 2011)
Il sistema viene preferito anche come mezzo e soluzione alla selezione del personale, attirando dall’esterno possibili candidati motivati e propensi ad un maggiore impegno e, al contempo, allontanando individui poco motivati e con scarso spirito di sfida,
lad-dove preferiscono un impiego con retribuzione fissa in contesti in cui il livello di com-petizione risulta piuttosto scarso. (Baron e Kreps, 1999)
In generale il pay for performance è un sistema retributivo che, a dispetto di altri, tende a tenere alto il livello salariale medio e trattenere i dipendenti motivati, diminuendo il livello di turnover (Durham e Bartol, 2009).
4.2 Gli incentivi finanziari e il pay for performance.
Pay for performance è quindi un’espressione comunemente usata per indicare gli in-centivi monetari che associano almeno una piccola porzione dello stipendio diretta-mente a risultati e realizzazioni.
Gli incentivi finanziari sono elementi che confermano ancor di più come la crescita e lo sviluppo delle aziende dipendano anche, e soprattutto, dalla volontà e capacità dei dipendenti di offrire un contributo di elevata professionalità nel lavoro. (Barbagallollo, 2012)
Il sistema incentivante è utile per gratificare i lavoratori del loro impegno e per comu-nicare loro quanto questo possa avere valore ed importanza per l’organizzazione stessa.in questo contesto è necessario sottolineare la differenza tra una performance eccellente ed efficace ed una prestazione standard Non è sufficiente individuare le capacità e le competenze che i dipendenti devono possedere ma è necessario disporre di un sistema di misure e incentivi che assicuri un corretto utilizzo e funzione delle risorse disponibili in funzione delle performance attese. Una volta armonizzato il mo-dello organizzativo, le caratteristiche e le aspirazioni dei singoli individui e il sistema di incentivazione, secondo un nuovo modo di gestire le incertezze e le difficoltà e di comprendere il valore effettivamente generato, sarà possibile riuscire a trattenere real-mente le risorse migliori.
I sistemi di incentivazione si devono basare necessariamente su metriche che misurino gli indicatori legati al valore generato (Barbagallollo, 2012). Non si può parlare sempre di misure economiche ed incentivi finanziari, spesso sono incentivi anche delle forme di ricompensa (considerati di grandissimo valore) “intangibili” come un miglior uso
del tempo libero o l’avere riconoscibilità sociali prima come individuo che come di-pendente dell’azienda.
Saranno proprio i dirigenti delle risorse umane a dedicare molto tempo ed energie all’ideazione di sistemi di retribuzione e all’assegnazione degli incentivi con l’obiet-tivo di rendere quest’ultimi lo strumento principale per allineare il comportamento in-dividuale con gli obiettivi dell’organizzazione, “della serie che senza i giusti obiettivi le persone non farebbero nulla, per cui l’assunto di fondo è che il lavoro è ripugnante e bisogna corrompere la gente affinché alzi un dito.” (Pfeffer e Sutton, 2011) Tutto ciò ci porta a considerare il denaro come l’unica forza motrice dell’uomo che, motivato da gratifiche essenzialmente economiche, agisce ed opera per compiacere l’organizza-zione e raggiungere i risultati richiesti. I sistemi di incentivi contribuiscono al successo dell’azienda solo se sono costituiti in modo da influenzare ed allineare il comporta-mento del personale.
Esistono tre ragioni per cui gli incentivi possono migliorare le performance dei lavo-ratori (e quindi dell’organizzazione), o, se mal implementati, la peggiorano: il primo criterio da mettere in risalto è quello secondo cui gli incentivi hanno aspetto e funzione motivazionale: stimolano i dipendenti a lavorare di più per guadagnare di più (in tal senso si incide sull’impegno e non sulle capacità di quest’ultimi), funzionano soltanto se le persone hanno a disposizione abbastanza informazioni per far bene il proprio lavoro o se altre tecnologie non fungono da ostacolo alle performance; il secondo modo è quello per cui gli incentivi finanziari possono fornire alle persone informa-zioni importanti in tema di valori aziendali e priorità, e hanno quindi un effetto infor-mativo; il terzo, ed ultimo, canale da mettere in risalto è legato all’effetto selettivo degli incentivi, secondo cui questi, se organizzati in maniera efficiente, hanno la forza di influenzare le performance attraendo le persone giuste e respingendo quelle sba-gliate (Sutton e Pfeffer, 2011).
Teoricamente gli incentivi finanziari sono quindi mezzi essenziali per far sapere ai dipendenti come sta andando il loro lavoro, quali risultati hanno maturato e quanto conta il loro contributo all’interno dell’azienda; nella pratica, però, può succedere che i segnali derivanti dal sistema incentivante vengano letti secondo una prospettiva troppo spiccia e spesso ottusa, legata molto all’importo e al valore economico della ricompensa ed incapace, quindi, di comunicare ciò che davvero importa.
Per motivare realmente i dipendenti non è necessario concentrarsi soltanto su retribu-zioni e ricompense economiche copiose e contingenti (facendo passare l’idea che il denaro sia la soluzione a tutto), ma rendere evidenti altri benefici del loro lavoro: come l’essere parte integrante di una comunità solidale o il portare avanti dei lavori che ab-biano effetti positivi principalmente sugli altri. In un sistema incentivante è importante mettere in risalto la funzione incisiva svolta dagli incentivi non monetari, che alimen-tano le motivazioni intrinseche dei dipendenti. Nello svolgimento delle proprie perfor-mance i lavoratori non sono sempre attenti ed interessati al denaro e ad un maggiore guadagno se questo significa sacrificare i propri valori etici e personali. Il mondo degli incentivi finanziari, laddove troppo intrusivo, può scontrarsi e compromettere le moti-vazioni intrinseche dei dipendenti, che, a loro volta, possono essere rafforzate se l’azienda offre loro: autonomia nello svolgimento del proprio lavoro, creazione di un ambiente di lavoro cordiale e piacevole, assegnazione di incarichi importanti ed obiet-tivi stimolanti a cui viene riconosciuto un feedback continuo. Gli incenobiet-tivi non mone-tari fanno leva sui desideri lavoratori legati al sentirsi parte di un gruppo o al miglio-ramento personale continuo, in ogni caso avulsi da riconoscimenti di natura economica. In conclusione, è importante sottolineare che le organizzazioni sono innanzitutto delle entità sociali e le persone che la compongono creature sociali. Il management deve tenere conto di quanto siano importanti le relazioni sociali, in qualsiasi contesto o situazione aziendale; implementare, infatti, un sistema di incentivazione vuol dire an-che an-che i dipendenti si confronteranno l’uno con l’altro, e da questo paragone ne ven-gono fuori sentimenti di autostima e, più in generale, percezioni di status. Confrontarsi con il proprio collega, valutare i risultati dell’altro paragonandoli al proprio, sono pre-disposizioni comuni della natura umana e vengono esaltati in tutte quelle culture orga-nizzative individualistiche e competitive. Le aziende, spesso, finiscono per non pre-stare sufficiente attenzione alle conseguenze perverse di una impari distribuzione delle ricompense e ai messaggi negativi e dannosi che essa irradia.
Si pensi, ad esempio, a quanto e come vengono remunerati i dipendenti che occupano i livelli più alti di un’organizzazione, rispetto ai lavoratori dei livelli più bassi, le ri-compense stellari dei primi fanno sì che i secondi si sentano surclassati al rango infe-riore, pensando che il loro lavoro e il contributo offerto all’azienda sia di poca impor-tanza. Allora perché impegnarsi a fare di più?
