Gli indici; gli obiettivi e gli indicator

Uno degli aspetti che maggiormente colpisce relativamente all’attività di controllo di gestione svolta nello studio Ardito - Cojutti - Corciulo - Graffi Brunoro - Zilli riguarda l’ampio e sapiente uso di indici e indicatori patrimoniali, finanziari ed economici che consentono un monitoraggio continuo di quel percorso di crescita che rappresenta l’obiettivo primo dello studio e che necessita di costanti investimenti in risorse, soprattutto umane. L’importanza cruciale rivestita dall’utilizzo di un valido sistema di indicatori è sottolineata dal CNDCEC [2011]. Tali indicatori sono tanto più validi quanto più sono concepiti sulla base delle caratteristiche dello studio [Mio, 1991].

Per fornire qualche esempio, sul fronte patrimoniale e finanziario si persegue di anno in anno il miglioramento degli indici, di copertura delle immobilizzazioni e di copertura globale: tale controllo mira a verificare che le immobilizzazioni non vengano finanziate con debito a breve termine, al fine di evitare un’esposizione eccessiva ad eventuali richieste di rientro. Sempre sul fronte patrimoniale vengono esaminati gli indici di indebitamento e di copertura degli oneri finanziari. Per poter garantire che i valori di questi ultimi si mantengano entro un range accettabile, lo studio cerca di privilegiare attività che assicurino fatturato poco volatile e una soddisfacente marginalità (come, ad esempio, il servizio di consulenza), a quelle cui sono tradizionalmente connessi fatturato volatile e bassa marginalità (si pensi alle attività in ambito giudiziario).

105 Se lo studio protagonista del nostro caso si distingue certamente per il monitoraggio di indici che, seppur usualmente svolto all’interno delle imprese, non rappresenta certo la norma in ambito professionale, vi è un altro aspetto che colpisce profondamente per l’innovatività che vi è correlata. All’inizio di ciascun esercizio vengono stabiliti alcuni obiettivi, o sub-obiettivi se il progetto è di lungo respiro, da raggiungere entro la fine dello stesso; a tali traguardi vengono associati degli indicatori, spesso tutt’altro che convenzionali, che consentono di monitorare l’andamento delle attività e del business. Alla fine di ciascun anno, o all’inizio di quello successivo, infine, viene analizzato in dettaglio se e in quale misura si siano realizzati i piani previsti. Ad esempio, relativamente allo scopo di migliorare i servizi offerti alla clientela o di consentire al personale di esprimere considerazioni di diversa natura, vengono distribuiti dei questionari che indagano la soddisfazione di entrambe le parti sotto diversi punti di vista (competenza e capacità di ascolto dei professionisti e questioni legate alla logistica per i clienti; serenità nell’ambiente di lavoro, sviluppo delle conoscenze, valorizzazione delle attitudini e ascolto da parte dei superiori per quanto concerne il personale). Ancora, potrebbe essere fissato l’obiettivo di definire la pianificazione strategica relativamente al decennio seguente. Così, un indicatore di cui lo studio si serve per monitorare il raggiungimento di detto scopo è rappresentato dal numero di riunioni che si sono svolte sfruttando il metodo del brainstorming e dalla quantità e qualità di idee e proposte emerse in quelle sedi. Inoltre, relativamente all’obiettivo, certo di ampio respiro, di implementare un progetto di crescita aziendale, al termine di ciascun anno si verifica il numero di sedi che sono state aperte o il numero di contatti che si sono avviati per ottenere acquisizioni o partnership. Con specifica attinenza alla gestione della qualità, il miglioramento costante di quest’ultima viene monitorato attraverso un gran numero di indicatori, molti dei quali connessi all’utilizzo del gestionale di cui tratteremo in seguito: così, accanto al numero di “non conformità” segnalate da quest’ultimo, utili per comprendere in quali campi è più urgente attuare politiche di perfezionamento, magari comprendenti corsi di formazione, un altro indicatore può consistere nel numero di bilanci depositati una settimana prima della scadenza.

Alla fine dell’esercizio saranno elaborati specifici piani di miglioramento riguardo gli obiettivi il cui raggiungimento non possa dirsi completato.

106 5.2.8 I processi decisionali

Analizziamo ora brevemente i momenti e le persone deputate all’assunzione delle decisioni all’interno dello studio. A livello di governance è stato istituito un comitato esecutivo-direttivo (simile a quello incontrato trattando il modello di governance MPB [Gubitta, Gianecchini, 2010] composto da cinque soci. Questi ultimi si riuniscono ogni lunedì per trattare vari aspetti della vita dello studio, dai temi maggiormente routinari alle problematiche che richiedono una soluzione immediata. Compito primario del comitato consiste nell’analisi della situazione attuale per verificare la corrispondenza o meno rispetto a quanto stabilito nei prefissati piani d’azione. Le questioni che in questa sede si rivelano di particolare urgenza vengono sottoposte all’attenzione di tutti i soci durante riunioni svolte mensilmente. Gli incontri tra soci sono improntati alla massima efficacia ed efficienza, in quanto cercano di focalizzare l’attenzione di tutti sui punti all’ordine del giorno senza provocare sprechi di tempo (l’obiettivo di ottimizzare tale risorsa relativamente alle riunioni compare addirittura nel documento “Riesame sistema di gestione per la qualità”).

Le riunioni tra i soci assolvono anche a un’altra esigenza tutt’altro che secondaria. All’interno di una realtà in cui ogni professionista è specializzato in diversi ambiti della disciplina e gli stimoli che provengono a ciascuno dall’ambiente esterno sono sempre numerosi e variegati, è fondamentale stabilire dei momenti di scambio di opinioni, esperienze e novità, allo scopo di alimentare quella cultura di impresa che rappresenta un giusto vanto dello studio Ardito - Cojutti - Corciulo - Graffi Brunoro - Zilli.