1.5 Gli effetti di Basilea 2 sulle imprese
1.5.4 Gli strumenti innovativi per il controllo gestionale
Il controllo di gestione `e definibile come l’attivit`a con la quale la direzione azien- dale accerta l’efficacia e l’efficienza della gestione, ci`o per consentire il raggiungimento degli obiettivi indicati nella pianificazione strategica. Per efficacia della gestione si intende la capacit`a dell’impresa o di una business unit di raggiungere gli obiettivi prefissati, mentre per efficienza si intende la relazione tra risorse utilizzate e risultati ottenuti. Secondo al- cuni studiosi le aziende devono dotarsi di strumenti di guida e di controllo coerenti con il mutamento dell’ambiente competitivo.
Infatti, i sistemi di controllo meccanicistici, che si limitano alla definizione delle strutture organizzative e tecnico-contabili, appaiono oggi inadeguati.
Per controllo della gestione si intende uno strumento in grado di aumentare il livello di comunicazione e di collaborazione tra i soggetti decisori e quelli esecutivi, ci`o per il miglior raggiungimento degli obiettivi. Questo significa che si devono limitare le vecchie strutture organizzative basate sui rapporti gerarchici e, allo stesso tempo, estendere la rete di relazioni informali tra le diverse funzioni aziendali. Ci`o pu`o essere raggiunto attraverso la rivalutazione della componente umana, ovvero coinvolgendo i soggetti, impegnati nei pi`u bassi livelli organizzativi, nella formulazione degli obiettivi. I nuovi strumenti di controllo devono tenere conto dell’elevato grado di dipendenza delle azioni operative dagli obiettivi strategici; della focalizzazione sui processi critici in rapporto agli obiettivi generali; della valorizzazione dei soggetti con funzioni esecutive; della necessit`a di diffondere il controllo ai diversi livelli organizzativi migliora il processo di apprendimento e consente di rimettere in discussione gli obiettivi; del limitato ricorso alla pianificazione; dell’estensione della nozione
di performance. In relazione a questo punto gli indicatori non finanziari da considerare nel concetto di performance, possono distinguersi in indicatori delle prestazioni attuali, che hanno lo scopo di misurare la qualit`a nei fattori competitivi (tempo, la produttivit`a, la flessibilit`a, la qualit`a e la compatibilit`a ambientale); gli indicatori che misurano il potenziale delle risorse a disposizione dell’impresa (finanziarie, tecnologiche, umane). Nuovi strumenti di controllo che fanno ampio uso di indicatori non finanziari e finalizzati al raggiungimento di obiettivi interni, come l’attivazione di processi di apprendimento e miglioramento della competitivit`a ed esterni, dati dalla migliore capacit`a di comunicare ai soggetti finanziatori le potenzialit`a dell’impresa, sono costituiti dalla Balanced Score Card e dal benchmarking dei concorrenti.
Il termine Balanced Score Card (da ora BSC)29 significa Scheda di Valutazione Bilanciata tra misure di performance di natura pienamente finanziaria e misure di perfor- mance di natura non finanziaria, se vogliamo tra misure di risultato e misure che indirizzano le performance future. La BSC collega in ambito aziendale la mission alla strategia e la strategia all’operativit`a, attribuendo a ciascuna unit`a organizzativa degli obiettivi in re- lazione a differenti prospettive, quali le prospettive degli azionisti e quelle dei clienti. La customer satisfaction costituisce l’orientamento di fondo della condotta aziendale. Gli indi- catori utilizzabili sono legati: al tasso di fidelizzazione della clientela, misurabile dall’analisi della percentuale di crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti; alla ca- pacit`a di crescita dei numero di clienti, ad esempio con l’utilizzo del tasso di acquisizione di nuovi mercati; al grado di soddisfazione della clientela, attraverso la raccolta di com-
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La BSC `e stata ideata da Kaplan e Norton, i quali l’hanno definita come una metodologia di controllo strategico che utilizza una struttura multidimesionale per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione.
menti. Da considerare inoltre le prospettive dei processi, che hanno l’obiettivo di garantire l’efficienza interna dell’impresa; le prospettive dell’apprendimento e dello sviluppo orga- nizzativo. I benefici derivanti dall’applicazione della BSC possono essere riassunti come segue: aiuta ad allineare le misurazioni di performance con la strategia ad ogni livello dell’organizzazione; fornisce al management un quadro completo delle attivit`a operative; facilita la comunicazione e la comprensione degli obiettivi di business e delle strategie ad ogni livello dell’organizzazione; fornisce un feedback strategico ed incentiva l’apprendimento. In conclusione, lo scopo della BSC `e di organizzare le attivit`a di tutte le parti dell’impresa attorno ad una comune comprensione degli obiettivi dell’organizzazione e il suo successo dipende dagli indicatori utilizzati nelle quattro aree, che presuppone un’attenta analisi della strategia adottata dalla singola impresa. Il benchmarking pu`o essere definito come il confronto tra prestazioni dell’impresa con quelle dei concorrenti, ci`o per individ- uare i fattori che hanno reso possibili migliori performance, allo scopo di trasferirli con le opportune modifiche nell’impresa. E’ uno strumento a supporto della gestione aziendale che consente l’aumento dell’apprendimento, poich´e necessita la disponibilit`a a mettersi in discussione e ad imparare dagli altri. La realizzazione di un processo di benchmarking necessita l’individuazione delle imprese sulle quali attuare il confronto. Le imprese pos- sono a tale scopo appartenere allo stesso settore (benchmarking competitivo), oppure ad un settore diverso (benchmarking intersettoriale). Quello di natura intersettoriale `e porta- tore generalmente di innovazioni pi`u radicali. Il processo di benchmarking tradizionale pu`o essere suddiviso in nove fasi: la definizione dei risultati attesi e dei soggetti beneficiari del confronto, l’individuazione delle misure appropriate per il confronto, l’individuazione degli
elementi da sottoporre al benchmarking (ad esempio la strategia o i processi), la scelta delle imprese con le quali confrontarsi, la raccolta e la elaborazione dei dati, la presentazione dei risultati, la realizzazione di un piano per il miglioramento, il controllo e la valutazione dei risultati, la ridefinizione degli obiettivi.