In Italia l’assenza di grandi opere nell’ultimo ventennio, rispetto ad altri paesi europei, è dovuto più all’incapacità della politica di gestire lo “straordinario” e la “ programmazione a tempi lunghi” o alla scarsa convinzione che queste opere siano veramente utili al paese?
È proprio l’incapacità del personale tecnico amministrativo che, rendendo irresponsabilmente lunghe e complesse le procedure, eti- chetta come “straordinarie” determinate opere pubbliche che pertanto non possono essere programmate e realizzate nell’arco di un mandato politico.
altrimenti non si spiegherebbe la differenza che si registra fra l’Italia e gli altri Paesi europei: dispongono di tecniche costruttive più rapide?
Poi non credo assolutamente che un Ministro o un Sindaco siano così improvvidi da ritenere che una opera pubblica sia inutile.
Ritengo esattamente il contrario e la riprova è costituita dal ricorso alle cosiddette star dell’architettura che assicurano con il loro nome (e con la qualità delle loro opere) una ottima comunicazione mediatica dell’impegno politico e culturale di un bravo amministratore.
L’introduzione diffusa del RUP ha portato, anche nei piccolissimi comuni e per lavori di modesto rilievo, ad una indubbia complicazione delle procedure autorizzative.
1 Università degli Studi “G. D’annunzio”di Chieti-Pescara. 2 Università degli Studi di Roma “La Sapienza”.
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Ci sono casi in cui questo ha prodotto un innalzamento della qualità diffusa o si è trattato solo di un eccesso di burocratizzazione del processo progettuale?
Come detto in precedenza il RUP rientra – con pochissime e rare eccezioni – nel su richiamato 80%.
Esistono sicuramente delle motivazioni che possono spiegare – ma non giustificare – la loro assoluta inefficienza (parlo sempre dell’80% perché nel rimanente 20% si trovano figure professionali di alto profilo e capacità fuori del comune): limitata progressione di carriera, stipendi contenuti, una laurea conquistata chi sa come.
Ma questo non basta per assolvere i RUP dai danni che quoti- dianamente fanno: non si limitano infatti a complicare le procedure autorizzative.
Insensibili all’obiettivo da perseguire, puntano piuttosto a non far concludere le procedure per scrollarsi di dosso qualsiasi responsabi- lità.
Non è quindi un problema di burocrazia: la burocrazia deve esistere (ovviamente semplificata e coordinata) perché regola i rapporti (fra istituzioni, fra operatori, ecc.).
Il problema è di “chi” la interpreta e la applica.
Infatti – per completare la risposta – nell’ambito dello stesso appa- rato burocratico si può trovare il RUP che operando con intelligenza e cultura (soprattutto quest’ultima) garantisce una valida sinergia e collabora alla ricerca di soluzioni di qualità.
a questo proposito – e concludo veramente – mi chiedo perché l’area tecnologica non affronti decisamente il problema dell’aggiorna- mento e riqualificazione del personale tecnico che opera all’interno delle P.a. stipulando convenzioni con queste ed offrendo master, seminari, ecc.
In tal modo gli ingranaggi arrugginiti del processo edilizio riceve- rebbero qualche goccia di olio.
Quale giudizio e quali indicazioni si possono far derivare dalla recente espe- rienza romana che ha visto la P.A. dialogare con l’Università per la progettazione anche di importanti commesse?
La esperienza di pro-rettore con delega alla “Edilizia” mi consente di fare alcune riflessioni che forse possono tornare utili.
La “Sapienza” sta attraversando un momento particolarmente impegnativo nel settore della edilizia in quanto deve attuare il decentra-
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mento delle proprie strutture sull’area metropolitana romana in risposta al “Decreto Berlinguer” che, come è noto, punta alla suddivisione dei mega atenei.
La “Sapienza” pertanto si è suddivisa in cinque atenei federati fra loro e questo comporta la realizzazione di spazi adeguati anche per riallinearla agli standard europei mq/studenti.
Con una popolazione studentesca di circa 150.000 unità è stato pertanto necessario in soli due anni programmare e pianificare inter- venti per oltre 250.000 mq con un impegno di spesa superiore a 450 milioni di euro.
Gli interventi sono molto articolati: si va dalla ristrutturazione di un ex ospedale psichiatrico (S. Maria della Pietà) al riutilizzo di una area industriale dimessa da oltre 50 anni (la Snia Viscosa sulla via Prenestina), al recupero di aree militari (via Guido Reni) al rilancio della centralità di Pietralata programmata ma mai decollata a metà degli anni Settanta.
Si tratta quindi di oltre 15 interventi: di ristrutturazione in alcuni casi, in altri di nuove realizzazioni, in altri ancora di recupero di ar- cheologie industriali: il tutto attraverso espropri, acquisti, comodati d’uso, ecc.
Di tutto e di più: da qui l’interesse per questa esperienza che con- sente un concreto raffronto fra iniziative molto diverse fra loro e che svolgendosi nello stesso arco temporale (4 anni: dall’inizio del 2005 alla fine del 2008) permettono anche di essere paragonate su un comune parametro temporale.
È quindi ( o meglio sarebbe) un ottimo caso di studio se non si stesse ogni giorno “in trincea” (Consigli di amministrazione, pro- tocolli di intesa, accordi quadro, procedure di esproprio, conferenze dei servizi e quant’altro) e se si avesse il tempo di riflettere su quanto quotidianamente ti cade sulla testa nel tentativo di governare i diversi processi edilizi.
Come dicevo prima, si possono però dedurre alcune considera- zioni.
La prima: una operazione di tale dimensione e complessità non è nemmeno ipotizzabile se non si costruisce un ottimo rapporto con l’amministrazione Comunale in primis e con tutte le Pubbliche am- ministrazioni a vario titolo chiamate in causa.
In questo caso il rapporto c’è ed è consolidato: trasparenza, stima, collaborazione.
E questo è un punto di forza.
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(mentre per quelle esecutive si andrà ad “appalti integrati”), delle consu- lenze specialistiche e della gestione del processo edilizio a Dipartimenti Universitari costituisce un altro punto di forza che ha garantito la qualità del prodotto ed impensabili stimoli per docenti,dottorandi e studenti.
Sicure, anche se ancora in itinere, positive ricadute su didattica e ricerca: basta vedere l’esperienza di ItaCa che gestisce tutto il ma- nagement.
Questi i punti di forza che sono diventati tali in quanto gestiti da soggetti preparati e motivati (circa il 20% del totale) che hanno garantito (e stanno garantendo ancora) i risultati.
I punti di debolezza: il rimanente 80%, demotivato ed imprepa- rato.
Soggetti laureati trenta anni fa quando il processo edilizio era sco- nosciuto, che non si sono mai aggiornati, che frappongono solo ostacoli nella speranza che non si concluda nulla in modo da non prendersi responsabilità e correre rischi.
Comunque, per chiudere con una punta di ottimismo: il risultato si porta a casa puntando anche solo su quel 20%; certo, con una certa fatica e con qualche ora dall’analista.
La P.A. sembra oggi orientata, nel governo delle trasformazioni urbane a privilegiare l’utilizzo dello star-system per la realizzazione di opere importanti e a non interferire/intervenire nella normale produzione edilizia lasciandola gestire da una professionalità scadente.
Non dovrebbe invece perseguire soprattutto una qualità architettonica diffusa della città, promuovendo iniziative atte a favorire l’innalzamento medio del livello professionale ed eventualmente a premiare coloro che operano per tale qualità diffusa?
appunto. L’utilizzo dello star-system serve sostanzialmente ad as- sicurare una adeguata (e mirata) comunicazione; costituisce però anche l’occasione per realizzare punte di eccellenza che dovrebbero essere strumento di traino per una qualità diffusa dell’architettura.
La star non costituisce l’alternativa alla qualità diffusa: la integra e la promuove.
Una amministrazione intelligente – e ce ne sono – deve promuovere, anche attraverso lo star system, una rinnovata domanda da parte dei cittadini di qualità architettonica (esigenza che nel tempo si è andata perdendo) e cercare di soddisfarla poi in termini “diffusi” per garantire una migliore vivibilità delle città e delle periferie.
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La professionalità scadente si batte attraverso concorsi di idee (poco costosi) per qualunque opera pubblica anche se di modeste dimensioni, gestiti in modo trasparente e riservati – in una certa percentuale – a giovani under trenta. Coraggio.
SalVatore dierna1