I livelli di pianificazione della produzione

In genere quando si devono affrontare problemi molto complessi, si tende ad utilizzare un approccio gerarchico. Questo consiste nel dividere il problema complessivo in più sotto-problemi di più semplice soluzione, in modo che all’interno di ciascuno di essi, il numero di variabili e vincoli sia limitato. Il problema complessivo viene, pertanto, risolto per fasi, risolvendo un sotto- problema alla volta. Secondo questo approccio, allora, il problema complessivo della gestione della produzione può essere scomposto tre livelli articolati rispettivamente nel breve, medio e lungo periodo:

1. La pianificazione della produzione (Front End) 2. La programmazione della produzione (Engine)

3. L’esecuzione e il controllo della produzione (Back end)

Nella fase di pianificazione della produzione in base ad informazioni di natura commerciale come previsioni di vendita di medio-lungo periodo e ordini di vendita confermati vengono elaborati tre piani di produzioni distinti:

1. Il piano strategico di produzione di lungo periodo detto in maniera semplificata Production Plan (PP).

2. Il piano di produzione di medio periodo o Master Production Schedule (MPS).

42 _{Tradotto da: BOZARTH C., HANDFIELD R. Introduction to Operations and Supply Chain}

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3. Il piano di programmazione operativa (piano finale di assemblaggio), di breve periodo, detto Final Assembly Schedule (FAS).

Nella pianificazione strategica della produzione vengono redatti i budget di produzione per ogni unità produttiva, come plant, linea produttiva, reparto in relazione agli obiettivi generali prefissati come quelli di fatturato o di vendita. Tali obiettivi vengono espressi, in questa fase della programmazione, in forma molto aggregata ad esempio a livello di tipologia di famiglia prodotto, (prodotti raggruppabili in base a caratteristiche simili dal punto di vista del processo produttivo) per aggregazioni di codici prodotto. In questa fase viene quindi allocata l’intera capacità produttiva da assegnare al sistema produttivo. Le considerazioni fatte in questa fase hanno un arco temporale di rifermento di 12- 18 mesi e vengono indicate le quantità di prodotti da produrre e delle risorse produttive necessarie a tale scopo, in termini di quantità e tipo (ad esempio, materie prime, manodopera, impianti). Lo stabilimento o la linea di produzione vengono analizzate ad un livello di aggregazione tale che si prescinde dalla loro effettiva composizione. Si usa cioè un approccio a “black box”. Per ciascun stabilimento o linea, la capacità produttiva effettivamente disponibile, che viene valutata modificando quella teorica con coefficienti ricavati da dati storici di funzionamento, non deve essere considerata come vincolo stringente da rispettare. A valle della programmazione di lungo periodo, è anche possibile infatti giungere a decisioni strategiche che comportino l’acquisizione o la cessione di capacità produttiva, in termini di impianti e/o manodopera (cioè decisioni del tipo make-or-buy) al fine di avere una nuova produttività dalle risorse aziendali a disposizione. Le informazioni e i dati necessari per poter prendere le decisioni strategiche di lungo periodo sono, ad esempio, i volumi di produzione previsti, i costi, i margini di contribuzione di ciascuna famiglia di prodotto, la disponibilità e la tipologia delle risorse produttive. La verifica di disponibilità delle risorse viene effettuata attraverso un meccanismo di pianificazione denominato Resource Requirement Planning (RRP), che consente di stabilire il fabbisogno necessario di risorse affinché possano essere soddisfatti gli obiettivi del piano di produzione. Il fabbisogno individuato viene confrontato con la disponibilità effettiva delle risorse, ed è attuato un processo comunemente detto di riconciliazione tra fabbisogni e disponibilità che porta ad individuare interventi colmano il gap individuato. Questi possono essere, nuovi investimenti,

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aggiunta di un turno di produzione, acquisizione di nuovi fornitori strategici ecc. L’analisi RRP è focalizzata soprattutto sui materiali strategici e maggiormente critici, a pianificazione terminata per assicurarsi la disponibilità di questi, spesso si ricorre alla stipula di un contratto quadro con il fornitore. Gli ordini quadro costituiscono uno degli otutput principali della pianificazione di lungo periodo, attraverso questi si prenota una parte della capacità produttiva del fornitore, questi infatti è obbligato contrattualmente a fornire la merce ogniqualvolta il cliente invia un ordine nelle modalità e al prezzo concordate. Sono ordini aperti in quanto la data e le quantità di ogni singola consegna sono indicate quando avviene l’ordine esecutivo, in genere però, sono definiti dei quantitativi minimi di acquisto in relazione del periodo di validità del contratto e il prezzo unitario pattuito varia in relazione a questi.

Nella figura seguente è mappato il processo decisionale di pianificazione di lungo termine; il riquadro della figura in alto a destra “Demand Management” è tratteggiato in quanto interessa in particolar modo le aziende che operano su commessa per cui le previsioni possono basarsi più sul portafoglio di ordini da cliente che sulle previsioni di vendita.

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Figura 9. Articolazione del sistema di pianificazione della produzione di lungo termine

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Nel piano principale aziendale di produzione o Master Production Schedule devono essere indicate le quantità da produrre con maggior grado di dettaglio indicando ad esempio quantità di prodotto finito, nel rispetto di quanto stabilito nella programmazione di lungo periodo. In questa fase vengono stabiliti anche il programma di utilizzo della manodopera, i principali interventi di manutenzione preventiva e le emissioni di ordini di acquisto di materiali a lungo tempo di approvvigionamento. Il processo di pianificazione della manodopera e della

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capacità produttiva facente parte del piano è anche detto Rought Cut Capacity Planning44 _{(RCCP) o pianificazione “grezza”. L’orizzonte temporale di} pianificazione dipende molto dalla specificità dell’azienda, come minimo include il tempo necessario dello svolgersi dell’intero ciclo produttivo e di approvvigionamento, in linea di massima consideriamo un periodo di riferimento di 4-6 mesi. A livello di piano principale di produzione, i vincoli che entrano in gioco sono quelli che riguardano, appunto, il raggiungimento del fatturato previsto e l‘effettiva disponibilità delle risorse produttive, prescindendo dalla disponibilità dei componenti di dettaglio del prodotto finito. Le informazioni e i dati necessari per poter stilare il piano principale di produzione sono i volumi di prodotti finiti da ottenere (supposti con previsioni della domanda aggregata a livello di famiglia o noti grazie ad ordini effettivi), i livelli di servizio e il profilo di distribuzione della capacità disponibile, i costi della manutenzione, delle operazioni di attrezzaggio tra le varie famiglie produttive e del mantenimento a scorta dei semilavorati e dei prodotti finiti.

44 _{Pianificazione grossolana della capacità per le principali risorse (ad es. capacità dei fornitori,}

manodopera, impianti) per fare un programma di produzione tentativo, che viene poi rivisto e migliorato mediante una tecnica più raffinata (es. un MRP-II). www.dizionariologistica.com

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Figura 10. Articolazione di un sistema di produzione di medio termine

Il piano finale di produzione è il risultato dell’attività di pianificazione operativa della produzione, o pianificazione di breve periodo, ha come obiettivo l’individuazione delle specifiche risorse produttive su cui devono essere effettuati i lotti di produzione e della sequenza dei lotti e delle singole operazioni

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da effettuare. L’arco temporale di riferimento può variare, a seconda del contesto produttivo, da quindici giorni, ad una settimana fino al singolo turno lavorativo. La pianificazione operativa avviene quindi a livello dei singoli prodotti.

La programmazione della produzione cha il compito di definire con maggiore concretezza quello che è stato definito in fase di pianificazione determinando il fabbisogno di materiali e capacità produttiva. Nel caso di produzioni di prodotti finiti caratterizzati da una distinta base complessa (quindi con più livelli come accade nelle produzioni per parti), il fabbisogno dei vari materiali viene calcolato grazie all’esplosione della distinta base e alla determinazione dei singoli tempi di approvvigionamento/produzione con sistemi del tipo Material Requirements Planning (MRP). A partire da un ordine di un codice materiale “padre” contenuto nell’MPS viene calcolato il “fabbisogno lordo” che diviene poi netto quando si è in grado di accertare l’effettiva disponibilità del bene come giacenza o vi sarà una disponibilità futura cioè è già stato emesso un ordine di acquisto per quel materiale. Durante questa fase i vincoli operativi che entrano in gioco sono molto specifici, come, ad esempio, le date di consegna dei singoli prodotti, l’effettiva esistenza nei magazzini di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, la capacità produttiva effettivamente disponibile nei vari turni di lavoro, lo stato delle attrezzature necessarie per le singole lavorazioni. A partire dagli ordini di tutti i codici materiale presenti nella distinta base si perviene alla definizione del fabbisogno di capacità produttiva attraverso una procedura di Capacity Requirement Planning. Questa presuppone una conoscenza approfondita del ciclo di lavorazione del materiale, cioè di tutte le fasi di lavorazione nei vari centri e dei relativi tempi in ore/uomo e ore/macchina. Un processo simile avviene anche per il piano finale di assemblaggio ma le attività di MRP e CRP sono finalizzate alla verifica dei materiali mancanti (verifica che gli ordini di produzione e di acquisto per materiali, componenti, semilavorati presenti a sistema nella fase di pianificazione di breve periodo siano andati a buon fine) e al controllo della capacità produttiva a valle nel singolo centro produttivo o linea produttiva. In conclusione la programmazione di breve periodo si concretizza principalmente nella schedulazione giornaliera o per turno delle attività produttive, nella gestione della manodopera sui vari centri di lavorazione, nella gestione degli interventi preventivi di manodopera e infine nella gestione della

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movimentazione interna di stabilimento dei materiali durante il flusso produttivo.

Figura 11. Articolazione di un sistema di pianificazione della produzione di breve termine