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TITOLO:
“IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NELL’INDUSTRIA
DEL TISSUE: IL CASO SOFIDEL S.P.A”
INDICE
INTRODUZIONE ... 4
1. IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ... 7
1.1 Aspetti Generali. ... 7
1.2 La Logistica e il Supply Chain Management ... 10
1.3 Problematiche comuni nella gestione della Supply Chain ... 19
2. LA LOGISTICA... 22
2.1 Il Sistema Logistico ... 22
2.2.1 L’outsourcing delle attività logistiche ... 25
1.4.3 I Costi della Logistica ... 29
2.3 La Logistica distributiva ... 32
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3. LA PANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE ... 42
3.1 Introduzione ... 42
3.2 I livelli di pianificazione della produzione ... 44
3.3 La gestione delle scorte ... 51
3.3.1 Gli indicatori di gestione dei materiali ... 55
4. L’INDUSTRIA DEL TISSUE ... 59
4.1 Il ciclo produttivo ... 59
4.2 L’industria italiana ed europea... 64
4.3 La filiera della carta, il distretto di Lucca ... 67
5. L’ESPERIENZA IN SOFIDEL ... 71
5.1 Il gruppo Sofidel ... 71
3.4 La Politiche di sostenibilità: The Sustainability Decalogue ... 74
5.3 La Supply Chain del Gruppo Sofidel ... 78
5.4 Il Logistic Department ... 83
5.5 L’utilizzo dell’ERP SAP R/3 per il processo logistico ... 87
5.6 Il Monitoraggio del livello di servizio ... 93
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CONCLUSIONI ... 101
BIBLIOGRAFIA ... 103
SITOGRAFIA ... 106
INDICE DELLE FIGURE ... 107
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INTRODUZIONE
Ho deciso di intraprendere la redazione di questa trattazione qualche giorno dopo aver iniziato lo stage come Logistic Coordination Officer nel Supply Chain Department della Sofidel S.p.a, gruppo multinazionale con sede in provincia di Lucca che produce carta per uso domestico e igienico sanitario. Mi sono appassionato al complesso e dinamico mondo della logistica e ho potuto osservare da vicino come avviene il governo della supply chain in un’azienda di produzione.
L’obiettivo della trattazione è quello di definire nel modo più soddisfacente possibile le relazioni, la struttura, i metodi di gestione e quelli di valutazione della supply chain di una azienda di produzione. Descriverò gli strumenti maggiormente utilizzati, gli indicatori, i software con particolare riferimento alle esperienze direte che ho avuto in azienda. Il lavoro vuole dunque fornire una visione completa sul concetto di supply chain e su come esso si concretizza nella prassi aziendale andando ad analizzare i singoli anelli che compongono la catena di una generica azienda di produzione prima, e poi dell’azienda Sofidel che mi ha ospitato per sei mesi.
Nel primo capitolo vengono introdotti i concetti basilari della trattazione, si descrive l’evoluzione storica dei concetti di logistica e supply chain, come essi siano interrelati e quali sono i presupposti necessari per implementare una gestione efficiente di tali processi. La parte finale è dedicata alle problematiche di gestione più frequentemente riscontrate, in modo particolare nelle aziende italiane, riguardanti i metodi di gestione della supply chain e della logistica integrata.
Nel secondo capitolo è approfondito il concetto di logistica declinandolo in logistica acquisitiva, logistica interna o industriale e logistica distributiva e definendone le peculiarità. Verrà poi analizzata la tendenza diffusa di esternalizzare le attività logistiche da parte delle aziende, con dati sul mercato italiano relativo all’anno 2015 della cosiddetta contract logistics (logistica per conto terzi). Si identificheranno le diverse tipologie di operatori sul mercato e i servizi da essi offerti e il modo in cui le aziende si approcciano ad essi.
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Le scelte di outsourcing sono o dovrebbero essere supportate da una preliminare analisi dei costi ed è per questo nel proseguo della trattazione si va a specificare quali sono i costi della logistica e in che modo impattano sul fatturato delle aziende. Un focus sulla struttura di un sistema di logistica distributiva e di logistica inversa concludono il secondo capitolo.
Nel terzo capitolo si introducono le attività di pianificazione della produzione (Front End); la programmazione della produzione (Engine) e l’esecuzione e il controllo della produzione (Back end); nelle diverse articolazioni temporali di breve, medio e lungo periodo. Si definiranno i documenti programmatici di queste tre fasi e come le scelte fatte in questa sede si ripercuotono lungo tutta la supply chain. Il capitolo si conclude parlando di tecniche di gestione dei materiali, del magazzino e dei costi correlati nonché di due delle tecniche più diffuse per efficientare la gestione delle scorte: l’analisi ABC semplice e incrociata.
Nel quarto capitolo viene descritto il settore del tissue per poter meglio capire il contesto competitivo in cui Sofidel opera. Con il termine “tissue” si intendono tutti quei prodotti di carta destinati all’uso igienico e sanitario sia nelle case private (si parla di linea casa o “consumer”), sia nei luoghi pubblici (tali prodotti sono identificati come AFH dall’inglese Away From Home o anche come prodotti catering). Parlando dunque di “tissue” si fa riferimento a carta igienica e a rotoli da cucina, ma anche a fazzoletti, tovaglioli, lenzuolini medici, rotoli industriali, veline facciali e così via. Verranno poi fatti riferimenti al processo produttivo, all’industria italiana, europea ma in modo particolare alla filiera del distretto cartario di Lucca che tanto ha contribuito al successo di questa azienda. Nell’ultimo capitolo ho voluto riportare alcune delle esperienze fatte e dei concetti più importanti appresi in azienda, verrà presentato il gruppo Sofidel, la mission, i valori le politiche di responsabilità sociale e di sostenibilità che costituiscono le fondamenta del gruppo stesso. Successivamente è presente una mappatura descrittiva dei processi che compongono la supply chain (in particolare il dipartimento di logistica) del gruppo definendone attività, obiettivi e responsabilità. Definendo il flusso informativo tra gli attori coinvolti è introdotto il sistema di Enterprise Resource Planning SAP R/3 definendo le funzionalità di quest’ultimo anche in relazione alle scelte di pianificazione e
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programmazione effettuate. In fine si cercherà di capire come sono rilevate e valutate le performance della supply chain in relazione alla customer satisfaction approfondendo il monitoraggio del livello di servizio di gruppo.
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1. Il SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1.1 Aspetti Generali.
Il supply chain management, così come l’operation management, (concetti che come descriverò nel corso della trattazione sono strettamente interrelati) sono un modello di gestione dell’impresa tanto teorico, quanto una serie di strumenti e tecniche che richiedono un grande flusso informativo, predisposizione alla collaborazione e fiducia tra le imprese.
Prima di andare nel dettaglio vorrei però dare una panoramica generale sulle tendenze maggiormente rilevanti e di attualità nella realtà delle imprese che più coinvolgono la gestione dei flussi informativi e dei materiali, che sono1:
• Il commercio elettronico;
• l’aumento costante della competitività e la globalizzazione dello scenario economico;
• il relatonship management per far fronte alla necessità creatasi di gestire le relazioni a monte e a valle della catena di fornitura in modo efficace. L’e-commerce è definito come “The use of computer and telecommunications technologies to conduct business via electronic transfer of data and documents”23 è il risultato della rivoluzione “dell’informazione”, cioè della comunicazione elettronica e digitale che secondo alcuni studiosi avrebbe un’importanza simile a quella della seconda rivoluzione industriale.
Tra i vari effetti del cambiamento indotto dallo sviluppo della telematica la “riduzione” dell’incidenza delle barriere spazio-temporali rappresenta senza dubbio quello che assume maggior rilievo4, con un una conseguente necessità di adattamento delle imprese per avere un ruolo attivo nello scenario competitivo. Le aziende dunque per poter prendere decisioni strategiche nello scenario
1 BOZARTH C., HANDFIELD R., Introduction to Operations and Supply Chain Management, North
Carolina Pearson, 2016, p. 19
2 J.H. BLACKSTONE, APICS Dictionary 14th edition, Chicago, APICS, 2013
3“L’utilizzo di tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni per condurre affari tramite
trasferimento elettronico di dati e documenti”
4 INNA R., l’evoluzione della dimensione organizzativa della Supply Chain, Milano, FrancoAngeli,
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globale hanno bisogno di sistemi informativi di supporto in grado di dare delle informazioni in tempo reale e adattabili a diverse circostanze.
In uno scenario sempre più globalizzato, le supply chain sono sempre più internazionalizzate e maggiormente esternalizzate. Di conseguenza, sono più complesse e più difficili da controllare. Le aziende dunque, necessitano di implementare alcune delle tecnologie più avanzate per gestire le loro reti di partnerships e relazioni in continua espansione nel mondo. Per gestire queste relazioni le aziende più strutturate oltre ai softwares tradizionali di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) si affidano a piattaforme di collaborazione basate sul cloud per gestire le loro reti globali di partner commerciali in un modo più efficiente.
Altro importante trend che coinvolge l’economia globale è sicuramente l’aumento della competitività e la globalizzazione del mercato economico mondiale. Il ridoto ciclo di vita dei prodotti che coinvolge soprattutto i settori non tradizionali, le repentine innovazioni tecnologiche, i consumatori che richiedono sempre maggiori livelli di personalizzazione del prodotto5 e tempi di consegna ridotti; nonché la facilita di ingresso nei mercati di nuovi competitors anche in settori tradizionalmente dominati da imprese nazionali dette nel linguaggio internazionale “domestic firms”.
Si può facilmente intuire come attualmente i managers e le aziende devono recepire interpretare e formulare una reazione adeguata agli stimoli esterni in tempi brevi (spesso con informazioni carenti e conseguenze dispendiose in caso di errori). D’altro canto si sono venute a creare opportunità di sviluppo enormi ad esempio in canali logistici alternativi legati all’e-commerce o di esternalizzazioni e partnerships estere, quanto di aggressione in nuovi mercati.
5 (Tradotto e rivisitato da www.manufacturinfterms.com) La Mass customization o
Personalizzazione di massa, nella gestione del marketing, della produzione, è l'uso flessibile di sistemi computerizzati di produzione per produrre output personalizzati. Questi sistemi combinano il basso costo unitario dei processi di produzione di massa con la flessibilità di personalizzazione individuale. Nella sua forma migliore, offre un vantaggio strategico e di creazione del valore. È stata riscontrata la tendenza di cercare di attribuire il compito di differenziare un prodotto per un cliente specifico il più a valle possibile nella propria catena del valore, anche ricorrendo a partner esterni.
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Migliorare le performance della supply chain alla luce di questo è possibile, ma sarebbe incoerente e improduttivo senza a collaborazione con altre aziende. È per questo che importanti studiosi enfatizzano il ruolo del relationship management nella supply chain, comunicare con fornitori di aree geografiche lontane e culture differenti può essere complesso ma una rapida ed efficiente comunicazione è necessaria se si vogliono evitare problemi in una o più fasi dei processi coinvolti, che inevitabilmente risulta poi come inefficienza a valle della catena, cioè sul cliente.
Potrebbe essere un esempio una rottura di stock di materie prime che porta ad un break down produttivo per una mancata comunicazione di riordino al fornitore che si traduce in una consegna in ritardo al cliente o, in una ipotesi peggiore, in una mancata consegna con conseguenti danni economici (come una penale per un mancato rispetto del contratto di fornitura) e reputazionali come una registrazione di service rate negativo. Altro esempio, una mancanza nel rispetto del lead time concordato da parte del fornitore che porta ad un fermo produttivo, la causa del problema è quindi una valutazione errata della sua affidabilità o una valutazione ex ante del tutto inesistente che come nel precedente esempio causa una dispersione di valore.
L’importanza delle relazioni è sottolineata dal Council Of supply Chain Management Professionals (CSCMP)6 come parte della definizione stessa di supply chain management che mi è parsa sintetica ed esaustiva e riporto integralmente:
“Supply chain management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance, and information technology78.”
6 È una delle maggiori organizzazioni di settore che opera dal 1963, uno degli scopi è
trasmettere il significato della catena di approvvigionamento alle imprese e all'economia.
7 www.cscmp.org
8 Il Supply Chain Management è una funzione integrata che ha una responsabilità primaria nel
10 1.2 La Logistica e il Supply Chain Management
La logistica è, secondo la definizione data dall‘ Associazione Italiana di Logistica e Supply Chain Management (AILOG), "l'insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell'azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita"9.
Anche in ambito internazionale si ha una concezione chiara e abbastanza univoca di logistica industriale e in linea con quella appena espressa; una delle maggiori associazioni di settore di settore il CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) precedentemente noto come CLM (Council of Logistics Management) con sede nello stato dell’Illinois riporta la seguente
definizione di logistica:
“The process of planning, implementing, and controlling procedures for the efficient and effective transportation and storage of goods including services, and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements”10.
Dalla semplice definizione del concetto gli elementi che più risaltano sono: • Un riferimento a flussi sia di materiali che informativi, interni ed esterni; • il riferimento a processi anche molto diversi tra loro ma in qualche modo
comunque interrelati;
• la conseguente presenza/necessità di competenze sia di carattere tecnico/informatico quanto economico/giuridico che relazionali;
• L’importanza strategica come funzione in grado di creare valore aggiunto.
di business coeso e ad alte prestazioni. Essa comprende tutte le attività di gestione logistica così come operazioni di produzione, e guida il coordinamento dei processi e delle attività con e tramite il marketing, le vendite, la progettazione del prodotto, la finanza, e la tecnologia dell'Informazione.
9 www.ailogg.it
10 Il processo di pianificazione, implementazione e controllo per un efficiente ed efficace
gestione dei trasporti, dei magazzini e dei servizi e le informazioni correlate dal punto di origine del flusso alla fase finale, allo scopo di conformarsi alle esigenze del cliente. Questa definizione si riferisce a informazioni in entrata ed uscita e ai movimenti interni ed esterni di materiali.
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L’etimologia del termine, secondo una definizione largamente diffusa, deriva deal greco logòs che vuol dire “ordine” o dal francese loger che sta per “allocare”, e l’origine del termine è di natura militare, nasce infatti come studio delle metodologie per garantire il giusto rifornimento alle truppe con vettovaglie, munizioni carburante, armi e, in generale per assicurare agli eserciti la possibilità di muoversi e combattere nelle migliori condizioni di efficienza. (GHIANI G., 2016)11. Si crede che i primi a creare un corpo militare
specializzato nell’approvvigionamento, stoccaggio e trasporto
dell’equipaggiamento e rifornimenti ai soldati furono addirittura i Babilonesi nel lontanissimo XX secolo a.C. All’interno dell’azienda la logistica è un sistema funzionale (di governo dei flussi) e di infrastrutture; quindi edifici, macchinari, attrezzature, software e risorse funzionali a tali attività. Un sistema logistico integrato può essere così rappresentato:
Figura 1. Il flusso della logistica
11 GHIANI G., LAPORTE G., MUSMANNO R., Introduzione alla gestione dei sistemi logistici,
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Se fino agli anni 60 l’attenzione era focalizzata sul cercare combinazioni produttive a costi medi minimi e si ricercavano i lotti di produzione più efficienti senza considerare l’impatto che le scelte di produzione hanno sulle giacenze di magazzino ed i relativi costi, con il calo della domanda e la proliferazione di prodotti disponibili inizia ad essere concepita l’idea di logistica aziendale. Inizialmente intesa come gestione del magazzino e delle consegne, cioè esclusivamente dei trasporti in uscita solo nel corso degli anni arriveremo a concepire l’attuale valore riconosciuto alla logistica e cioè quello di creare valore aggiungendo un servizio connesso al prodotto. La logistica dunque è:” un orientamento di pianificazione e una struttura che cerca di creare un singolo piano per il flusso del prodotto e delle informazioni attraverso un’attività”12; il Supply Chain Management è un concetto più vasto della logistica. Esso si basa sulla sula struttura sopracitata ma cerca il coordinamento e l’iterazione tra i processi di altri soggetti coinvolti nell’iter logistico, quali fornitori, clienti, società esterne.
La gestione della SC è un concetto che si sviluppa dagli studi e dalla ricerca nel filone della logistica; intesa sino agli 70 come insieme di attività legate ai trasporti e alla gestione dei magazzini in supporto ai processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione.
Nel decennio successivo, in seguito all’introduzione nelle aziende in modo di nuove filosofie aziendali quali i concetti di produzione snella, il just in time e il material requirement planning aumenta l’attenzione alla gestione dei materiali: ed è qui che nasce la «logistica dei materiali» (o altri sinonimi quali «logistica industriale» o «materials management») per indicare il governo di tutte le attività volte ad assicurare la corretta acquisizione, movimentazione e gestione dei materiali al fine di garantire il costante e tempestivo rifornimento alla produzione e agli altri enti utilizzatori.
La fase successiva del percorso evolutivo segna in realtà un radicale cambiamento perché comporta la trasformazione della logistica da insieme di attività operative a sistema interfunzionale che si pone come mezzo per il raggiungimento di più elevati livelli di performance. Emerge qui il concetto di
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logistica integrata riportato ad inizio paragrafo in quanto è quello maggiormente condiviso e attuale. La tappa finale di questo processo evolutivo conduce al concetto di supply chain management.
Una delle prime definizioni risale solo all’ 1982 e la troviamo nell’opera di Oliver e Weber: “Supply Chain Management: Logistics catches up with strategy”; nell’opera il termine veniva utilizzato in riferimento a tecniche per l’ottimizzazione e la riduzione delle scorte in aziende appartenenti allo stesso settore attraverso scambi commerciali.
Era consuetudine al tempo pensare che si potesse parlare di supply chain esclusivamente riferendosi a società di produzione e non alle società di servizi data l’intangibilità dei loro prodotti13.
Dagli anni 80 ai giorni nostri sono state date molte definizioni di supply chain, ma riassumendo i concetti più significativi e presenti possiamo definirla nel seguente modo:
La supply chain è l’insieme di tutte le attività riguardanti la creazione di un bene, a partire dalle materie prime fino al prodotto finale, comprendendo la fornitura di materiali e semilavorati, la fabbricazione e l’assemblaggio, l’immagazzinamento ed il monitoraggio delle scorte, la gestione degli ordini, la distribuzione e la spedizione al cliente nonché la gestione dei sistemi informativi necessari per controllare tutte queste attività14.
La supply chain è quindi una rete, un network di organizzazioni legate tra loro da legami di tipo cliente-fornitore a vari livelli e in differenti processi per creare valore da destinare al cliente sotto foro di beni o servizi. In relazione al settore industriale e alla complessità delle organizzazioni, le persone e i processi interessati posso essere anche di numero molto elevato e quindi il concetto di SC diviene di difficile definizione e a alquanto astratto, d'altronde per ogni network è configurato in modo unico in relazione alle esigenze e al tipo di relazioni istaurate tra le organizzazioni.
13 Cfr. Gattona.J, Supply Chain Management, Massimizzare il servizio e ottimizzare i costi,
2007.
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Al di là di questa astrattezza del concetto però, dalle definizioni precedentemente riportate e dalle teorie dei massimi esperti di supply chain possiamo però identificare delle caratteristiche comuni ad ogni rete:
1. “Ogni supply chain comprende tutte le attività e processi per fornire un prodotto o servizio al cliente finale”.15
2. Può comprendere un numero esiguo o cospicuo di aziende.
3. La relazione che lega le organizzazioni può essere di tipo cliente, fornitore o entrambe.
4. I Flussi informativi e dei materiali viaggiano in direzione opposta. Uno guidato da una logica pull, trainato dal mercato, l’altro, da questi alimentato, secondo una logica push.
Nel grafico seguente è rappresentata una struttura semplice ed estesa di supply chain in cui gli autori distinguono i soggetti coinvolti nel seguente modo:
1. Producers (produzione del prodotto finito, materie prime, semilavorati e componenti)
2. Distrubutors (rivenditori, coloro che si occupano di vendita B to B) 3. Retailer (vendita al cliente finale)
4. Custumers (clienti)
5. Service Providers: (Logistics, Finance, Market research, Product Design, Information technology)
15 CostantinoF., Di Gravio G.,Tronci M., Supply Chain Management e Network logistici,
15
Figura 2I livelli della Supply Chain 16
Con la definizione della logica di supply chain il concetto di logistica raggiunge il suo stato evolutivo più avanzato quando le aziende prendono consapevolezza che anche per migliorare i flussi interni non può essere precluso il coinvolgimento di soggetti eterni soprattutto se questi possono contribuire a creare valore riconosciuto dal cliente. In questa ottica, il concetto di supply chain management non deve essere inteso come sinonimo di logistica integrata, ma come un nuovo approccio di management in cui la singola azienda diventa parte di una rete di entità organizzative che integrano i propri processi di business per fornire prodotti, servizi e informazioni che creano valore per il consumatore. Come riportato anche da Ayers la SC è l’evoluzione della visione di logistica integrata, in quanto stima un peso di essa del 30% sul totale complessivo delle
16 Managan J., Lalwani C,. Butcher T., Global Logistics and Supply Chain Management, Jhon
Wiley & Sons L.td, 2008.
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attività, e la restante parte composta principalmente dalla funzione produttiva e di approvvigionamento17.
Dalla definizione di supply chain segue quindi quella di suppy chain management:
Il supply chain management è una filosofia di gestione che coordina ed integra tutte le attività della supply chain in un processo omogeneo. Unisce tutti i partners della filiera produttiva sia interni che esterni, ovvero i reparti dell’azienda, i fornitori di materiali, di servizi logistici e di sistemi informativi, focalizzandosi su come sfruttare la tecnologia e le competenze per aumentare il vantaggio competitivo18,19.
Il supply chain management è dunque un tema di estrema attualità per tutte le imprese e che hanno inteso l’importanza di creare rapporti collaborativi e di integrazione con i propri fornitori e clienti. La gestione della supply chain è diventata un metodo per incrementare il vantaggio competitivo e ridurre l’incertezza massimizzando i livelli si service rate al cliente.
Secondo Meindl e Choprha (2001) una Supply Chain è composta da tutte le fasi coinvolte, direttamente o indirettamente, nel soddisfacimento della richiesta di un cliente. La supply chain non riguarda solo i produttori e i fornitori, ma anche i trasporti, i magazzini, i negozi e i clienti stessi.
Gli autori riconoscono nella supply chain anche le funzioni di: marketing, operating, finance, new product developement e customer service. L’obiettivo di ogni supply chain è massimizzare il valore da essa generato, calcolato come differenza tra il costo ottenuto come somma dei singoli costi sostenuti in ogni fase della catena e il valore riconosciuto dal cliente al bene o servizio che si concretizza nel prezzo massimo che egli è disposto a pagare. Questo valore è
17 Crf. Ayers J. Supply Chain Project Management a structurated collaborative and measurable
approach, St. Lucie Press, 2010.
18 Ellram, L. and Cooper, M, “Characteristics of supply chain management and the implications
for purchasing and logistics strategy”, International Journal of Logistics Management, Vol. 4 No. 2, pp. 1-10, 1993.
19 Tan, K.C., Kannan, V.R., Handeld, R.B., Supply chain management: supplier performance and
firm performance. International Journal of Purchasing and Material Management 34 (3), 2}9, 1998.
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detto supply chain profitability ed è strettamente correlato alle performance. Un management efficiente dovrebbe quindi prendere decisioni relative ei flussi informativi, di materiali e monetari in modo da massimizzare il surplus.
Lo spettro di decisioni relative alla SC è molto ampio con cadenze temporali, e diversi gradi di incertezza.
Possiamo riassumere queste decisioni in tre macro categorie: decisioni riguardanti la strategia di fondo e il design, la pianificazione e l’operatività. Nella prima fase l’azienda decide la struttura della supply chain, quante risorse allocare, quali processi saranno coinvolti in ogni fase, chi saranno i responsabili di processo, quali e se esternalizzare alcune fasi, la capacità produttiva da allocare, quali e di che dimensioni saranno i magazzini, se ricorrere o meno a centri di distribuzione esterni, le modalità di trasporto, e infine quale sarà il sistema informativo che costituirà il sistema nervoso centrale della catena. Altra decisione di vitale importanza in questa fase è il grado di flessibilità che la catena stessa avrà; le scelte sopraelencate di supply chain design hanno generalmente una valenza di medio periodo, e comportano anche investimenti ingenti, per questo è di vitale importanza tenere in conto il grado di incertezza del mercato di riferimento e il rischio che porta effettuare una previsione di mercato di breve periodo.
Nella fase di pianificazione generalmente il tempo di riferimento è il trimestre, l’obiettivo di questa fase e massimizzare la supply chain profitability considerando i vincoli di varia natura definiti nella fase di progettazione, le scelte più rilevanti riguardano: da quali nodi logistici approvvigionare quali mercati, quali saranno le campagne promozionali, definire le politiche inventariali, definire i contratti di sub fornitura. Il periodo di pianificazione è comparato ad un forcast, relativo alla domanda nei vari mercati, ai tassi di cambio, più in generale all’andamento macroeconomico generale, al tasso di competitività del settore. Più è accurato il forecast più la pianificazione massimizzerà il valore generato incrementando la produttività, minimizzando il valore delle scorte, permettendo ai processi a valle di agire con un giusto preavviso.
Le decisioni riguardanti l’operatività della supply chain è quello che quotidianamente o settimanalmente accade per evadere un ordine ricevuto. La
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fluidità, l’efficienza e la variabilità di queste decisioni sono conseguenza diretta di quello che è stato pianificato strutturalmente e operativamente. Le attività tipiche di questa fase possono essere: l’assegnazione di un ordine, la stampa delle liste di carico, il contattare i vettori, definire quali saranno le modalità di trasporto, effettuare un riordino di materiali, effettuare un’uscita merci. Chiaramente l’incertezza è minore in quanto le scelte avvengono nel giro di ore e generalmente questi processi sono standardizzati il più possibile.
Volendo definire meglio l’obiettivo della SC di massimizzare il valore possiamo scomporlo in tre componenti fondamentali:
1. Riduzione dei costi, quali attività finanziarie consumate per alimentare i processi. In particolar modo la riduzione del costo unitario di produzione massimizzando la capacità produttiva, la riduzione degli investimenti in scorte, la riduzione del costo di trasporto.
2. Ricavi, per quanto le attività logistiche influiscano sui ricavi di un’azienda, questi sono difficilmente quantificabili e per questo come obiettivo è difficilmente perseguibile.
3. Massimizzazione del livello di servizio o “service rate”; o meglio, raggiungimento del livello ottimale di questi in relazione a specifici clienti, linee di business, mercati ecc.. Esprime il grado di soddisfazione del cliente da più punti di vista. Ogni realtà in base alle proprie specificità e obiettivi crea un proprio meccanismo di rilevazione dei livelli di servizio.
Per guidare l’azienda verso uno sviluppo efficace della Supply Chain è al raggiungimento dei suoi obiettivi è necessario, dunque, che il management sia orientato verso alcuni principi di dialogo ed apertura con le organizzazioni esterne.
Va ricercata dunque l’integrazione attraverso una mutua condivisione delle informazioni tra attori della supply chain in particolar modo per i processi di pianificazione e monitoraggio. Devono essere strutturati di programmi di lungo termine volti a condividere rischi e profitti con i propri partner, piani di azioni che abbiano un obiettivo comune ben chiaro e condiviso, che consenta di operare in un’ottica di riduzione dei costi alle singole realtà e che sia incentrato alla creazione di valore per il cliente. Cooperazione e fiducia sono dunque dei termini
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chiave se si vuole pensare di accrescere il proprio vantaggio competitivo. La cooperazione nella definizione delle strategie è essenziale quanto quella nello svolgere attività operative simili o complementari, fino a concepire l’integrazione dei processi con i providers esterni. Più in generale possiamo affermare che il background culturale delle organizzazioni facenti parti il network è l’elemento chiave che permette il successo o meno di un progetto di supply chain, gli stili manageriali e i valori devono essere affini in modo che possa svilupparsi fiducia tra gli attori che vanno a relazionarsi tra loro, maggiore è la complessità delle strutture e maggiori saranno le relazioni necessarie, le differenze geografiche, i confronti necessari.
1.3 Problematiche comuni nella gestione della Supply Chain
Nella realtà attuale italiana, soprattutto nelle medie imprese, c’è una scarsa diffusione dei concetti del supply chain management. Le ragioni di questo problema sono soprattutto dovute alla cultura della direzione o della proprietà aziendale, alla mancanza di adeguati strumenti tecnologici di supporto e, in alcuni casi, la scarsa propensione delle aziende a condividere le informazioni tra loro. Le problematiche più diffuse riguardano:
1. Resistenza al cambiamento da parte dei livelli maggiormente operativi in particolare ma anche da managers legati a modelli gestionali che hanno condotto in passato a buoni risultati.
2. La “resistenza passiva” da parte di funzioni interne che anche se integrate nella SC continuano a perseguire i loro obiettivi dimostrandosi poco collaborative.
3. La mancanza di fiducia nei nuovi partner commerciali.
4. Problematiche nel coinvolgere aziende piccole e familiari, le quali potrebbero non possedere i mezzi per acquisire sistemi informativi adeguati.
5. Problemi da parte di uno o più attori della supply chain nell’alimentare in il flusso informativo nel modo giusto rispetto alle tempistiche e qualità dei dati forniti.
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L’effetto Bull Whip, detto anche effetto Forrester o principio di accelerazione afferma che un cambiamento del 10% nelle vendite dei rivenditori al dettaglio, può provocare una variazione di oltre il 40% nella domanda dei produttori.
Figura 3The Bull Whip Effect
Le cause del fenomeno possono essere così schematizzate:
• Effetto di amplificazione della domanda nel trasferimento degli ordini dagli attori a valle a quelli a monte che provoca oscillazioni ampie e irregolari delle scorte.
• Desiderio di ottimizzare localmente la propria produzione.
• Presenza di un certo sfasamento tra i picchi che si verificano nell’andamento della domanda e degli ordini dei diversi agenti.
Mancanza di trasparenza nelle informazioni scambiate tra i vari membri della supply chain, che provocano distorsioni nella comunicazione e ritardi nella programmazione dei dati.
Ogni attore, non essendo in comunicazione con gli altri e non ricevendo informazioni da questi, adotterà un comportamento che sarà finalizzato all’ottimizzazione del suo operato, senza interessarsi a quello degli altri componenti del network.
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Generalmente il fornitore tende a considerare gli ordini dei clienti come segnali sull’andamento futuro della domanda e, basandosi su di essi, aggiorna le sue previsioni di vendita. Il fornitore, cha a sua volta deve acquistare le materie prime, calcola i volumi di acquisto sommando la quantità necessaria per incrementare le scorte, allo scopo di soddisfare la potenziale domanda futura, mantenendo un quantitativo di scorte di sicurezza. Ciò porterà ad avere un magazzino tale da riuscire coprire parecchie settimane di fornitura: il risultato è che le fluttuazioni nel tempo delle quantità ordinate possono essere molto maggiori di quelle della domanda reale.
La volontà di voler continuamente migliorare il proprio operato, provoca nelle aziende la tipica reazione di acquisire personale e capacità produttiva supplementare anche quando non se ne riscontra un effettivo bisogno.
Quando la capacità produttiva supera la domanda, il livello di scorte diventa eccessivo, così le promozioni nella vendita creano una domanda artificiale che fa calare il livello delle scorte. I piani di produzione e approvvigionamento, usando dei dati storici, calcoleranno i fabbisogni di capacità produttiva su una domanda artificiale. I suggerimenti più efficaci per arginare il problema riguardano la gestione degli ordini. Se le imprese della supply chain ordinassero i quantitativi dei loro fabbisogni nell’istante in cui sorgesse l’effettiva necessità, anziché periodicamente (es una volta al mese), l’effetto Forrester sarebbe ridotto al minimo. Altra motivazione per cui un’impresa può decidere di ordinare grossi quantitativi, è dovuta all’economia dei trasporti. Le tariffe “full truck load” (carico a camion pieno) sono inferiori alle tariffe “less than truck load” (carico inferiore al camion pieno). La volontà di ridurre i costi di trasporto condizionerà i piani di approvvigionamento; sarà necessario individuare il trade-off tra i due aspetti, così da minimizzare i costi complessivi. Altro problema comune che genera fluttuazioni eccessive della domanda non giustificate da un effettivo fabbisogno è il fenomeno dell’acquisto anticipato.
Questo si verifica in presenza di promozioni di vendita, l’azienda, per sfruttare il prezzo o il maggior quantitativo promozionale offerto, procede con l’acquisto anticipato di quantità di beni superiori al fabbisogno effettivo.
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2. LA LOGISTICA
2.1 Il Sistema Logistico
Come si desume dalla definizione data nel capitolo precedente, la logistica ha il compito di instaurare e garantire i flussi di materiali e informativi verso i clienti e verso i fornitori, sia all’esterno che all’interno dell’azienda stessa. È nella sua accezione di logistica integrata una funzione trasversale che raggruppa mansioni riguardanti il flusso dei materiali precedentemente attribuite a diversi settori aziendali, nella concezione tradizionale e gerarchica dell’azienda.
L’errore frequentemente compiuto nei primi anni dell’implementazione della funzione logistica è stato, come visto, quello di attribuirle puramente il ruolo di coordinamento della distribuzione fisica che è invece solo una delle mansioni di questa funzione. Poi col passare del tempo, e l’accumularsi di esperienza, si è compreso che la gestione dei materiali deve essere condotta con una visione assolutamente unitaria del problema: solo in questo modo può portare notevoli miglioramenti di efficienza ed efficacia della gestione aziendale.
Il sistema logistico, nella sua globalità, può essere scomposto in tre sottosistemi tra loro continuamente interattivi:
l. Il Sistema logistico degli approvvigionamenti o acquisitivo: “Si rivolge alla pianificazione e gestione di tutti i processi e le risorse interessate a far pervenire alle imprese produttive tutte le materie prime o i componenti necessari alla produzione di un bene o all’erogazione di un servizio”20. Obiettivo fondamentale dell’approvvigionamento è di garantire la disponibilità di un assortimento dei tipi diversi di materiali necessari all’attività produttiva nel momento e nella quantità giusta, con la qualità e col prezzo giusto;
2. Il sistema di logistica Industriale o produttiva. Costituisce un supporto alla produzione nell’ottimizzazione dei procedimenti operativi, nella riduzione dei tempi di set-up, nel miglioramento del rendimento tecnico degli impianti, concorre quindi al miglioramento della flessibilità strategica del sistema
20 COSTANTINO F., DI GRAVIO G., TRONCI M., Supply Chain Management e Network logistici,
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produttivo. Comprende quelle attività relative al controllo delle scorte dei materiali in lavorazione, o scorte di processo, programma e ottimizza il flusso dei materiali coinvolti nel processo di lavorazione e assemblaggio. L’analisi dei flussi interni di materiali perette di scovare le inefficienze e la presenza di eventuali “colli di bottiglia” che determinano l’interruzione o il rallentamento del flusso produttivo. Secondo alcuni autori la programmazione e il coordinamento del flusso può produttivo non può prescindere dalla realizzazione di tre attività fondamentali e propedeutiche:
1) La mappatura delle attività del ciclo di produzione del prodotto o servizio 2) L’analisi dei tempi di lavorazione
3) L’analisi dei tempi di trasporto interno
“La perfetta conoscenza del flusso dei materiali inerenti la catena logistica interna e dei relativi tempi di attraversamento costituiscono la base fondamentale delle attività il coordinamento del flusso dei materiali all’interno del sistema produttivo”21.
3. Il sistema logistico distributivo. È comunemente identificato nelle fasi di spedizione, trasporto e consegna. Ma in generale pianifica, controlla e gestisce il flusso dei prodotti finiti dall’impresa verso il cliente esterno o un centro di distribuzione secondario.
Sulla base delle definizioni fornite è facile capire come quando si parla di logistica in ambito aziendale ci si riferisca in verità ad un’ampia serie di attività logistiche diverse tra loro.
Alcune delle attività tipicamente legate alla logistica in azienda sono per esempio le seguenti22:
21 AMADIO A., Supply Chain Excellence, Franco Angeli, 2006.
22 PARESCHI A., FERRARI E., PERSONA A. REGATTIERI A., Logistica integrata e flessibile per i
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Figura 4 Coyle et all, Attività legate alla logistica, 2000. - previsione della domanda;
- pianificazione dei fabbisogni di materiali e di capacità produttiva; - gestione ordini clienti;
- approvvigionamento;
- gestione magazzino, stoccaggio, movimentazione di materiali (materie prime, semilavorati, prodotti finiti);
- imballaggio; - trasporto;
- progettazione rete distributiva e pianificazione distribuzione; - servizio assistenza clienti.
Come si può osservare si spazia da attività di carattere più operativo fino ad arrivare anche ad attività dal forte impatto strategico, il che denota ancora di più come la logistica nel senso più moderno e più ampio del termine richieda ai logistics managers (o a chi si occupa di logistica in generale) di avere una visione di insieme dell’azienda e ancor di più dell’intera rete di fornitura di cui essa fa parte. Questo è possibile grazie alla sempre più diffusa tendenza all’ integrazione funzionale che avviene internamente all’impresa così come all’integrazione con
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partner esterni fine di gestire i flussi logistici in un’ottica di trasversalità rispetto all’intera organizzazione ed all’intera Supply Chain di riferimento.
2.2.1 L’outsourcing delle attività logistiche
Si registra una tendenza sempre maggiore delle aziende ad affidare la gestione operativa, in particolar modo per le attività logistiche, a fornitori esterni. Questo consente di liberare risorse ed energie per focalizzarsi sulle attività “core” del proprio business, guadagnare in termini di flessibilità e acquisire vantaggio competitivo maggiore. Se gestito nel modo giusto l’outsourcing consente di ridurre i costi logistici ed evitare immobilizzazioni e costi di struttura spesso ingenti che potrebbero avere la gestione di uno o più magazzini o di una flotta di automezzi. La tendenza all’outsourcing è giustificata anche da un bisogno delle imprese di recente definita come “one stop shipping”, cioè l’esigenza di relazionarsi con un solo operatore responsabile dell’intera catena logistica. Si ricorre perciò a fornitori specializzati che spesso si occupano della gestione dell’intera catena logistica in cui la componente riguardante i servizi aggiuntivi al cliente condizione notevolmente la customer satisfaction.
L’affidare a terzi alcune funzioni, un processo o solo alcune attività differenti da quella che è l’attività principale della produzione del bene vie ne definita “terziarizzazione” (o anche outsourcing).
Un ramo d’azienda, una business unit o un processo entrano a far parte dell’attività principale di una seconda azienda che persegue politiche di specializzazione ed economie di scala difficilmente raggiungibili con una gestione interna.
I fornitori di servizi logistici in Italia registrano performance di fatturato e crescita notevoli ed è possibile rivolgersi sia ad operatori mono specializzati a operatori in grado di gestire ogni fase logistica dallo stoccaggio alla gestione della rete distributiva.
Dal lato dell’offerta, oltre agli operatori tradizionali, quali autotrasportatori, corrieri, gestori di magazzini, spedizionieri, sono comparsi nuovi attori quali i Multimodal Transport Operator (MTO), i Third Party Logistics Provider (3 PL) ed i Fourth Party Logistics Provider (4 PL).
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I Multimodal Transport Operator si assumono contrattualmente la responsabilità dell’intero processo di trasporto svolgendo principalmente attività come: carico, scarico, trasbordo, assicurazione merci, pratiche doganali, amministrative, fiscali e coordinano tutti i soggetti che cooperano (spedizionieri, vettori, banche, magazzini, piattaforme logistiche, infrastrutture) e organizzano trasporti intermodali.
I Third Party Logistics Providers consentono un grado maggiore di esternalizzazione aggiungendo alle attività relative ai trasporti quelle proprie del customer service: gestione dell’ordine, assistenza clienti, gestione dei reclami, e sovente anche la gestione degli imballi, lo smaltimento dei rifiuti e le pratiche burocratiche connesse. A loro volte queste imprese esternalizzano spesso le attività meno specializzate e più esecutive e ditte esterne di autotrasporto e a cooperative di facchinaggio, per il carico e lo scarico delle merci (in modo particolare per i trasporti via container in cui spesso i prodotti normalmente impilati sui pancali viaggiano “sfusi” cioè in colli da caricare singolarmente.” I Fourth Party Logistics Provider (4PL) invece, svolgono le attività proprie dei Third Part Logistics Providers a cui aggiungono servizi aggiuntivi, correlati alla logistica quali pratiche burocratiche, attività proprie del controllo di gestione (manutenzione e analisi di kpi, valutazione delle performance). Un operatore 4PL è definito come: “Fornitore di servizi logistici integrati in modalità di partnership con l'azienda cliente. Si tratta di un 3PL evoluto, ma di solito con superiori capacità di tecnologia e di integrazione, che prende in mano tutta la logistica del cliente, la ristruttura ed affida poi l'esecuzione delle attività operative a subfornitori (LSP o 3PL). Risponde al cliente dei risultati complessivi ad alto livello (es. costo totale della logistica aziendale, capitale investito in logistica, scorte incluse, ecc.). Spesso è remunerato con una quota fissa più una percentuale sui risparmi ottenuti col suo intervento. Il leader mondiale del settore (C. H. Robinson Worldwide) fattura oltre 5 miliardi di dollari. In Italia la pratica del 4PL è ancora poco diffusa23”.
L’Osservatorio Contract Logistics dalla School of Management del Politecnico di Milano da più di un decennio raccoglie raccoglie ed analizza i dati per l'analisi di settore della Contract Logistics (l'offerta di logistica conto terzi).
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In Italia, non a caso, i risultati dell’Osservatorio relativi all’anno 2015, indicano una crescita del fatturato della logistica conto terzi o ‘contract logistics’, inteso come l’insieme delle vendite di servizi logistici erogati dai fornitori di tali servizi verso aziende committenti e altri fornitori di servizi logistici24.
“Secondo l’osservatorio il mercato italiano della contract logistics vale 79.8 miliardi di euro nel 2016 con un incremento del fatturato pari all’1.2%, dopo due anni chiusi a rialzo (+2,6% nel 2015 e +1,4% nel 2014) grazie a fattori come l’aumento del traffico, il trend positivo dell’export e una tiepida ripresa dell’economia nazionale. Più nel dettaglio le attività in outsourcing rappresentano il 40% del settore (43,5 miliardi su 109 miliardi complessivi del mercato della logistica) e sono rappresentate da 97mila aziende distribuite tra segmenti come autotrasportatori, corrieri, gestori di magazzino, operatori logistici, spedizionieri, gestori interporti/terminal intermodali e operatori di trasporto ferroviario/combinato strada-rotaia25”.
Tra i trend più rilevanti per il futuro l’osservatorio riconosce anche una tendenza all’eco sostenibile da parte delle aziende, la crescita dei network di distribuzione e una forte propensione al digitale. Le società si interessano sempre più a una gamma di tecnologie che va dalla sensoristica alla pianificazione online del lavoro, soprattutto come leva per i nuovi canali di commercio elettronico. Secondo l’osservatorio le strade innovative e di crescita per gli operatori del settore vanno verso servizi avanzati e maggiormente differenziati in aree che solitamente non sono concesse in outsourcing.
L’Osservatorio ne indica nove26:
- advanced co-packing (imballi particolari con coinvolgimento del fornitore logistico nella progettazione dell’imballo e nella verifica della conformità/qualità del “nuovo” prodotto generato);
- assemblaggio/lavorazione dei prodotti; - offrire servizi di logistica industriale; - gestione delle scorte;
- Vendor Managed Inventory;
24 www.logisticamente.it 25 www.ilsole24ore.it 26 www.osservatori.net
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- integrated customer service; - pratiche di vendita;
- e-commerce (gestione della piattaforma, dei pagamenti e della logistica di distribuzione).
L’Osservatorio inoltre pone una successiva prospettiva di analisi sul modo in cui le attività logistiche vengano date in outsourcing, si notano diversi gradi di autonomia decisionale concessa, dimensioni aziendali differenti tra i vari logistics providers e un numero crescente di operatori. I risultati della ricerca mostrano che, il 23% delle aziende ricorrono ad un approccio “Full Strategic Outsourcing”, caratterizzato da uno spettro ampio di attività svolte da parte del fornitore e un grado di autonomia decisionale elevato.
Il 12%, invece, preferisce un approccio alla terziarizzazione di tipo Full Commodity Outsourcing, dove il fornitore ha una bassa autonomia e l’estensione delle attività è limitata.
Il 45% delle aziende ha rapporti con uno o due fornitori selezionati mentre il restante 55% ricorre a molti fornitori.
La multicanalità, cioè affiancare ai canali di vendita tradizionali quelli via web, assume un peso sempre maggiore per le aziende che usano servizi logistici, anche se gli stessi operatori fanno notare alcune difficoltà.
Il 62% dei rispondenti indica gli alti costi di gestione del canale online come il principale ostacolo a un suo ulteriore sviluppo, mentre il 31% segnala l’incertezza sulla stima del costo logistico.
In ogni caso “Le maggiori opportunità di sviluppo per il futuro provengono dalla multicanalità, di fronte alla crescita ineludibile del commercio elettronico, e dall’offerta di servizi logistici avanzati27”, evidenzia il direttore dell’Osservatorio.
Ad oggi le attività maggiormente esternalizzate sono quelle meno specializzate e più esecutive come, il trasporto, il magazzinaggio, la gestione delle pratiche doganali e i processi d’intermediazione.
27www.osservatori.net Tratto dal convegno: “Ambiti di innovazione nella logistica: esperienze
29 1.4.3 I Costi della Logistica
Tra le attività aziendali più soggette ad esternalizzazione rientrano quelle dell’area logistica e dei trasporti in particolare. Negli ultimi anni l’analisi dei processi logistici e delle operations ha dunque incrementato le analisi differenziali sulle scelte di make or buy che non possono prescindere da un’attenta analisi dei costi. La questione dei costi logistici è particolarmente importante in quanto essi impattano percentualmente in modo rilevante sul fatturato delle aziende, in particolare del settore manifatturiero e in maniera condizionante sul settore del tissue, come verrà specificato nel corso del quarto capitolo. “Dalla ricerca condotta da Establish, basata su un vasto universo di aziende a livello internazionale, emerge che i costi logistici in media incidono per un 8,41% sul fatturato aziendale e su questi ultimi i costi di trasporto rappresentano quasi il 40%”28.
Figura 5. Distribuzione percentuale dei costi logstici sul fatturato delle aziende manifatturiere
È chiaro che questi dati variano molto in relazione al settore a cui sono riferiti ma forniscono un indirizzo su quanto può essere rilevante analizzare ed efficientare i costi della logistica e dei trasporti in particolare.
28 The Establish Davis Logistics Cost and Service Database, Annual Global Conference – 2013,
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Nello specifico, quando si fa riferimento ai costi logistici si intende “tutti i costi diretti ed indiretti che un'azienda sostiene per svolgere la logistica inerente la propria attività29”
Volendo dare una prospettiva che riduce le casistiche specifiche e fornisce una visione generale e semplificata terrò conto soltanto delle seguenti quattro principali voci di costo:
1. Costo di mantenimento a scorta (stoccaggio); 2. Costo di movimentazione (Handling);
3. Costo di gestione dell’ordine (costo amministrativo); 4. Costo di trasporto.
Il costo di mantenimento a scorta (di prodotti finiti, materie prime o semilavorati) è direttamente proporzionale alla quantità e al valore delle giacenze. “La conservazione vera e propria dei prodotti non ne aumenta il valore intrinseco, mentre può comportare degli oneri non indifferenti per l’azienda (si pensi al rischio di deterioramento o, ancora, alla variazione continua o quasi dei modelli realizzati che possono rendere obsoleti quelli prodotti anche in tempi ravvicinati)”30.
Può essere scomposto in diverse voci:
- Stoccaggio fisico: è il costo dovuto all’occupazione dello spazio di parte delle scorte. Va tenuto conto quindi dei costi legati all’infrastrutture in cui sono stoccate le scorte (affitto o acquisto di fabbricati, terreni, impianti) e del componente di costo legato ai servizi generali (riscaldamento, illuminazione, sorveglianza, personale, ecc).
- Immobilizzo finanziario: Il costo è rappresentato dagli oneri finanziari pagati sul capitale immobilizzato (come tasso di interesse o tasso di remunerazione del capitale proprio) considerando anche che il mantenimento a scorta rappresenta un’immobilizzazione di capitale e che in quanto tale si sta rinunciando all’opportunità di utilizzare tale capitale
29www.dizionariologistica.com
30 GIANNINI M., TURINI V., L’azienda industriale, la fabbrica, l’apparato, l’organizzazione,
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investimenti differenti riferendosi al concetto di costo opportunità. - Obsolescenza/Deprezzamento: è il costo legato alla perdita di valore
della merce a scorta dovuta a fattori diversi come per esempio la deperibilità (scadenze), superamento tecnologico (nascita di nuove tecnologie che rimpiazzano quella esistente), effetto moda, danneggiamento, ecc.
- Spese di assicurazione della merce.
Il costo di movimentazione (Handling) si riferisce a tutte le attività che vanno dallo scarico dei mezzi di trasporto in arrivo presso un magazzino fino alla preparazione della spedizione al cliente. Comprende attività di allestimento dell’ordine e di movimentazione interna delle scorte. Queste attività impiegano diverse risorse tra cui l’infrastruttura, mezzi e le attrezzature, il personale dedicato.
Il costo di gestione dell’ordine (costo amministrativo). Tale costo è connesso a tutte le attività amministrative e gestionali necessarie a processare un ordine. Per svolgere tali attività sono utilizzate diverse risorse: il personale, i sistemi informatici (programmi software e componenti hardware), strutture (es. uffici), materiali di consumo, ecc.
Il costo di trasporto, come approfondirò nel paragrafo successivo, è generalmente quello che ha il peso maggiore tra i costi logistici ed in particolar modo per le aziende manifatturiere. Dipende da molti fattori correlati, tra cui i principali sono la modalità del trasporto (su gomma, via mare a mezzo aereo), dal tipo di servizio richiesto (es. Espresso vs Standard), dalla distanza percorsa durante il trasporto, dall’origine e/o dalla destinazione (es.Nazionale vs Internazionale; es. Inbound/Outbound/Triangolazione; es. Import/Export), dal tipo di merce trasportata, ecc.
32 2.3 La Logistica distributiva
La logistica distributiva è definita come: “Insieme delle attività che portano il prodotto dalla fabbrica (o magazzino) al punto di vendita o di consumo ovvero ad un centro di distribuzione che alimenta più punti di vendita. Consiste nella preparazione dell'ordine a magazzino (vedi picking) e nella consegna al cliente, che può essere sia diretta (ovvero con lo stesso mezzo) sia indiretta, attraverso un transit point dove avviene una rottura di carico (da un mezzo grande a più mezzi piccoli). Il tragitto da magazzino (o fabbrica) al transit point, di solito eseguito con mezzi grandi, è detto distribuzione primaria mentre la consegna finale dopo il transit point, eseguita di solito con mezzi piccoli, è detta anche distribuzione secondaria o distribuzione capillare”31.
Come anticipato le scelte strutturali sulla configurazione della catena distributiva sono molto importanti in quanto condizioneranno l’operato dell’azienda per diversi anni. La gestione del processo di distribuzione impatta notevolmente sulla capacità di creazione del valore della supply chain e sulla soddisfazione del cliente espressa dal livello di servizio. Non esiste una configurazione della rete distributiva universamente valida, il settore di riferimento, il contesto competitivo in cui l’azienda è presente, e come detto la configurazione delle infrastrutture della stessa rendono necessario analizzare e disegnare la rete distributiva in funzione di ogni singola realtà. La fase di progettazione di quello che possiamo definire il “network distributivo” o logistics network design in prima analisi deve fare una scelta relativa a due principali alternative possibili, consegna diretta e consegna indiretta, con a loro volta ulteriori differenziazioni possibili:
1. Consegna diretta: i prodotti sono inviati direttamente dal fornitore ai clienti senza intermediari. Un’ulteriore distinzione è tra
- Consegna diretta con stoccaggio centralizzato presso il fornitore (drop shipping).
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- Consegna diretta con stoccaggio decentralizzato presso il cliente (una tecnica di questo tipo è la VMI, Vendor Managment Inventory che approfondirò nel corso della trattazione).
2. Consegna indiretta: esistono intermediari tra fornitore e cliente - Consegna indiretta tramite deposito esterno
- Consegna indiretta tramite transit point (cross-docking32).
Figura 6. Metodologie di consegna
Ognuna di queste configurazioni distributive presenta vantaggi e svantaggi che vanno valutati di volta in volta a seconda degli obiettivi strategici dell’organizzazione connessi alla distribuzione, a seconda delle caratteristiche dei prodotti, dei clienti e del contesto in cui si opera, oltre naturalmente al tipo di performance che si vuole ottenere. Le valutazioni devono tenere conto di aspetti legati essenzialmente a tre categorie di variabili e condizioni al contorno: 1. Vincoli esterni: localizzazione dei mercati, stabilità dell’offerta,
volatilità della domanda, stagionalità.
32 Il Tecnica di trasporto che prevede un trasbordo direttamente in banchina passando dal TIR
del fornitore al mezzo che provvede alle consegne al punto vendita. Praticamente la merce transita nel magazzino solo amministrativamente, mentre fisicamente non viene nemmeno posta sugli scaffali. In questi casi l'accettazione e la "presa in carico amministrativa" della merce avvengono con una lettura del codice a barre nel momento in cui il prodotto viene scaricato dal TIR del fornitore. Un sistema in radiofrequenza comunica agli elaboratori l'arrivo della merce e, sempre in radiofrequenza, vengono date le disposizioni per "ri-etichettare" la merce e caricarla su un mezzo in partenza talvolta indicando con quale "ordine" la merce deve essere caricata sul mezzo. Il cross-docking è un caso molto frequente, tipico nella distribuzione dei prodotti alimentari ed in particolare di quelli deperibili (latticini, verdure, frutta). Da
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2. Vincoli Interni: Tipologia merceologica e relativo valore, attributi della merce come densità di peso, volume, deperibilità, obsolescenza, tipo di trasporto, esigenze relative a relazioni cliente/fornitore, livello di servizio richiesto, conseguenze relative a rottura di stock, livelli di integrazione sia a livello informativo che con i partner.
3. Costi della logistica (argomento del prossimo paragrafo).
Possiamo affermare che la scelta di distribuzione per via diretta o indiretta è condizionata inoltre dai volumi di merce movimentate per categorie di prodotto omogenee e dalla frequenza delle consegne al punto vendita.
Nell’ambito della distribuzione fisica la gestione dei trasporti risulta tra le attività più importati per incidenza dei costi correlati sul fatturato e per il mantenimento di un livello di servizio ritenuto adeguato. “L’obiettivo della gestione dei trasporti è di connettere tutti i punti di prelievo e di consegna nel supply network, rispettando i vincoli temporali e di qualità richiesti dai clienti, nei limiti della capacità dell’infrastruttura distributiva e al costo minore possibile33”.
Il ruolo dei trasporti è quindi molto importante specialmente nell’ambito manifatturiero e lo è diventato ancora di più grazie all’ effetto della globalizzazione dei mercati e alla conseguente natura sempre più internazionalizzata delle supply chain moderne. Inoltre vi sono ulteriori elementi che fanno pensare come anche nel prossimo futuro i trasporti assumeranno un ruolo sempre più cruciale nel supply chain Management:
- previsione di futura crescita della domanda di trasporto;
- diffusione crescente di pratiche Just in Time (JIT) che richiedono un maggior numero di consegne in tempi brevi;
- il mutamento e l’instabilità degli scenari geopolitici internazionali; - le fluttuazioni del costo del petrolio e dei carburanti in genere; - cambiamenti legislativi e normativi in materia di trasporto;
- crescita incessante dell’e-commerce, che come detto nell’introduzione a questo lavoro ha segnato una rivoluzione a tutti gli effetti tra i cui risultati vi è un numero crescente di consegne giornaliere, e un interesse maggiore
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a sviluppare metodi di logistici e di consegna innovativi, più rapidi a costi accessibili,
- l’attenzione sempre maggiore ai temi ella sostenibilità ambientale e responsabilità sociale da parte delle imprese, dagli organi di governo e dalle istituzioni e non ultimi i consumatori
- propensione a sfruttare i vantaggi tecnici ed economici di ogni diversa modalità di trasporto promuovendo l’intermodalità.
Come ampiamente discusso nel precedente paragrafo, ulteriore decisione importante da assumere in fase di logistics network design è la scelta se esternalizzare o meno le attività di trasporto. Il trasporto per conto proprio è molto diffuso, specialmente nelle piccole aziende che dispongono di pochi mezzi di proprietà (è sufficiente anche un solo furgone) e quindi esse decidono di effettuare i trasporti affidandosi alle proprie capacità interne senza prendere in considerazione il servizio di un vettore esterno all’azienda. Questa soluzione è dettata in genere dalla volontà di mantenere il controllo diretto delle attività di distribuzione dei propri prodotti, inoltre c’è la credenza che mantenendo in casa questo genere di attività si risparmi rispetto ad affidarsi a un trasportatore. A livello invece di aziende di medie o grandi dimensioni sono minori i casi in cui i trasporti vengono gestiti interamente per conto proprio (sono poche le grandi aziende che dispongono anche di un’intera flotta di veicoli di proprietà). Le decisioni circa la modalità di trasporto da utilizzare devono considerare sei possibili categorie de scelta:
1. trasporto marittimo (o via acqua); 2. trasporto ferroviario (su rotaia); 3. trasporto su gomma;
4. trasporto aereo;
5. trasporto in condotta (pipeline); 6. trasporto intermodale;
7. corrieri espressi.
Non approfondirò il trasporto via pipeline in quanto è caratteristico nella movimentazione di risorse naturali ed energetiche come gas petrolio per lunghe distanze tramite infrastrutture come gasdotti e oleodotti.
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Le diverse modalità differiscono per caratteristiche, costi, prestazioni, livello rischio.
Il grafico seguente mostra la variazione dei costi di trasporto per le differenti modalità di trasporto in funzione della distanza. Esistono distanze limite oltre le quali una tipologia di trasporto è economicamente più conveniente rispetto alle altre. Per distanze inferiori a 500-700 km il trasporto su gomma è la tipologia di trasporto più conveniente. Da notare come sfruttando una combinazione di più modalità è possibile abbassare i costi, infatti è proprio questa la logica di fondo del trasporto intermodale.
Figura 7. Andamento dei costi di trasporto in relazione alla distanza e alla modalità.
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34 BORRUSSO G., DANIELIS R., MUSSO E., Trasporti, logistica e reti di imprese,
37 2.4 La logistica inversa e il recupero dei materiali
Il mercato attuale predilige le aziende che hanno a cuore le tematiche ambientali e una gestione sostenibile e documentata dei loro processi, inoltre il maggiore valore aggiunto dei materiali e l’intento di “recupero” delle materie prime e delle energie produttive hanno ha spinto le aziende a dare attenzione ad un ulteriore evoluzione del concetto di logistica, la logistica inversa. La logistica inversa, come dice stesso il nome, si occupa dei flussi di pei prodotti (resi, ritorni) ritroso dalla loro destinazione finale fino allo stabilimento produttivo o ad un nodo logistico specificatamente individuato. Le operazioni più comuni di logistica inversa riguardano quindi il recupero dei materiali esausti, la gestione dei resi, la gestione dei flussi verso centri di smaltimento, discariche, deviare i flussi di ritorno verso mercati secondari.
“Le attività logistiche associate al ritorno, lungo la Supply Chain, di prodotti invenduti, danneggiati o restituiti dai clienti, il consolidamento, il trattamento e lo smaltimento dei prodotti di scarto che ne derivano, sono argomenti di crescente interesse nel tentativo di ridurre i costi e di massimizzare l’efficienza nel settore della distribuzione35”.
La logistica di ritorno differisce quindi dalla gestione dei rifiuti in quanto tratta beni il cui valore non è ancora esausto, inoltre i rifiuti sono sottoposti ad un controllo normativo molto forte che impedisce ad esempio la loro importazione. Vi sono tre aspetti fondamentali che differenziano un sistema logistico inverso da uno tradizionale:
1. Non tutti i sistemi logistici distributivi sono in grado trattare il movimento inverso dei prodotti, sfruttare gli stessi nodi logistici richiede adeguamenti sia in termici infrastrutturali che nella gestione interna.
2. I prodotti recuperati non offrono la possibilità di essere materialmente trattati allo stesso modo del prodotto originale, spesso hanno caratteristiche fisico chimico differenti e ciò può richiedere attrezzature, capacità e procedure differenti.
35 MCKINNON A., CULLINANE S., BROWNE M., WHITENING A., Logistica verde, migliorare la
