I MODELLI DI COMPETENZE

Le competenze di successo vengono definite in base alla specifica azienda in cui si opera. La figura 1.4 rappresenta il modello concettuale di riferimento. L’area di sovrapposizione dei tre cerchi rappresenta l’ambito delle competenze di successo. Esse, come si vede, sono altamente specifiche della realtà in cui sono analizzate e come tali quindi in grado di fornire la maggior efficacia operativa al sistema. (Ratti, 1992, b). L’identificazione delle competenze distintive che portano ad un risultato superiore nello svolgimento di una certa mansione, avviene attraverso lo sviluppo di un modello di

competenze. “Dal punto di vista della costruzione di un modello di competenze, la

considerazione della dimensione comportamentale della competenza e non tanto di quella interna, spinge ad utilizzare, in fase di analisi, strumenti che consentano di identificare le caratteristiche del contesto e la relazione tra contesto, individuo e sua percezione della mansione e dell’organizzazione”(Comacchio, 1998).

I job competence models - afferma Anna Comacchio (1998) - sono modelli che individuano un insieme di competenze distintive dei lavoratori che riescono ad ottenere prestazioni superiori in determinati jobs ( considerati singolarmente o raggruppati in famiglie), sulla cui base è poi possibile sviluppare un insieme integrato di politiche e tecniche di gestione delle risorse umane.

Secondo l’approccio classico sviluppato inizialmente da McClelland, vengono considerati validi questi assunti (Comacchio, 1998):

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a. La performance passata è un buon indicatore della performance futura: se una persona ha dimostrato una determinata competenza nel passato, continuerà a mostrarla nel futuro;

b. Va posta l’attenzione sulle competenze che fanno la differenza tra prestazioni eccellenti e medie;

c. La differenza è più evidente in situazioni critiche;

d. Il modello è centrato sul comportamento attivato e la competenza ad esso associata, non sulla prestazione che risulta dal comportamento.

Premesso ciò, la costruzione di un modello delle competenze prevede di passare attraverso le fasi evidenziate dalla Figura 1.8:

1. Determinazione delle misure di prestazione: come misurare il livello di

prestazione raggiunto nello svolgimento dei jobs analizzati ( misure dirette dei risultati, nomination proposte dai capi, valutazione dei colleghi e dei clienti);

2. Formazione dei campioni di lavoratori: i criteri di misurazione della

performance vengono qui impiegati per selezionare un campione di dipendenti con prestazioni superiori e un campione di controllo formato da lavoratori con prestazioni medie;

3. Raccolta dei dati: metodi per la raccolta di informazioni come l’Intervista sugli

Episodi Comportamentali, il Panel di esperti, l’osservazione diretta e il dizionario delle competenze;

4. Analisi delle informazioni e sviluppo del modello delle competenze: vengono

esaminati i dati proveniente da tutte le fonti disponibili al fine di identificare le competenze necessarie a svolgere il ruolo specifico e quelle che differenziano i lavoratori con prestazioni superiori da quelli con prestazioni mediocri. Tali competenze costituiscono il modello delle competenze della mansione, che assegna ad ogni competenza una definizione;

5. Validazione del modello: interviste, tests, assessment center,.. su un secondo

campione di lavoratori per verificare che il modello funzioni;

6. Preparazione delle applicazioni del modello di competenze: utilizzo del modello

nelle fasi di selezione e formazione del personale, nelle pianificazioni delle successioni,..

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Figura. 1.8. Il processo di sviluppo del modello di competenze.

Fonte: Costa e Gianecchini, 2009

Il risultato di questo processo si concretizza nella definizione di un modello di competenze caratteristico di una precisa mansione. Tale modello può essere utilizzato nelle fasi di selezione, formazione e sviluppo professionale, nella valutazione delle prestazioni, nella pianificazione delle successioni e nella valutazione dei programmi di

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formazione e sviluppo professionale. Tutte queste applicazioni hanno uno scopo finale comune: il miglioramento della performance.

Nell’allegato 1 sono riportati i dizionari delle competenze maggiormente utilizzati: quello di Spencer e Spencer, di Goleman e di Boyatzis e Goleman. Viene data la definizione delle competenze e come vengono rilevate attraverso opportuni indicatori comportamentali.

1.5.2. STRUMENTI DI MISURAZIONE DELLE COMPETENZE

Affinché il modello delle competenze arrivi ad identificare e a misurare le competenze distintive che portano ad una performance superiore nello svolgimento di una determinata mansione, bisogna avere degli strumenti adeguati.

Qualunque sia il metodo utilizzato, l’importante è che questa fase di misurazione non sia sottovalutata: come scrivono Smith e Robertson (1996), “un ingegnere che non stabilisce i dati di partenza per la costruzione di un ponte rischia di progettarlo troppo lungo o troppo corto, oppure di sbagliare la direzione del ponte. Può anche sfuggirgli, e non è cosa da poco, che poco distante esiste già un ponte”. Le difficoltà del manager delle risorse umane stanno nell’individuare il metodo di misurazione corretto dato che non ne esiste uno universalmente adatto ad ogni contesto e nel rischio di incorrere in errori di valutazione. I più comuni sono (Costa e Giannecchini, 2009):

1. Errore di somiglianza: è la tendenza da parte del valutatore ad avere una

opinione più positiva delle persone che sono percepite come simili al valutatore; 2. Errore nella distribuzione: nel caso in cui vengano utilizzata solo una parte della

scala di valutazione ( a causa, ad esempio, della troppa generosità del valutatore oppure della sua severità);

3. Effetti alone: è la tendenza a valutare positivamente (o negativamente) in base a

caratteristiche del lavoratore che non sono il vero oggetto della valutazione (posizione geografica, anzianità in azienda …)

4. Effetto “disponibilità”: è la tendenza del valutatore a ricordare principalmente

fatti ed eventi recenti;

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6. Effetto di slittamento: in modo acritico vengono progressivamente assegnati

giudizi migliori.

Presentiamo ora le principali tecniche di valutazione delle competenze.

- Interviste

Sono probabilmente la tecnica maggiormente usata per raccogliere informazioni. Le interviste possono essere strutturate, semi-strutturate oppure non strutturate. Hanno il vantaggio di essere molto flessibili ed adattabili a contesti differenti. Alcuni esempi di interviste sono i seguenti.

1. BEI ( Interviste sugli episodi comportamentali)

L’intervista sugli episodi comportamentali è una tecnica di intervista strutturata sviluppata da McClelland. Tale intervista si concentra sulla raccolta di informazioni su comportamenti tenuti in passato in situazioni in cui il lavoratore doveva dimostrare di possedere competenze di successo. “ Il principio basilare dell’approccio delle competenze è che ciò che gli individui pensano circa le loro motivazioni o skills non è rilevanti ai fini del modello: si deve prestare fede solo ai comportamenti attivati nelle situazioni più critiche che gli intervistati affrontano. Lo scopo del metodo B.E.I. è quindi quello di andare oltre ciò che le persone dicono o pensano sia il lavoro o siano le modalità migliori di svolgere il loro lavoro, per scoprire cosa fanno davvero e in concreto. Questo risultato si ottiene chiedendo agli intervistati di descrivere episodi recente della loro esperienza lavorativa in cui hanno sperimentato il successo, ovvero come si sono effettivamente comportati in occasione di avvenimenti specifici” (Comacchio, 1998).